Матрица Бостонской консультативной группы

Одним из наиболее важных достижений в развитии стратегической мысли было введение двухмерных матриц. Первой из получивших широкое распространение была матрица «рост/доля», предложенная Бостонской консультативной группой из штата Массачусетс.

Для того чтобы использовать матрицу Бостонской Консультативной группы (БКГ), нужно на одной оси (обычно вертикальной) зафиксировать темпы роста рынка данного предприятия, а на другой — его долю на этом рынке.

Большинство специалистов считают, что в подобных ситуациях абсолютный показатель доли рынка имеет второстепенное значение и предпочитают использовать в качестве точки отсчета долю рынка двух или четырех самых крупных конкурентов. Таким образом, чаще всего на практике используется показатель относительной доли рынка.

Реальная полезность матрицы БКГ заключается в том, что ее применение позволяет сопоставлять позиции предприятий в составе одного портфеля. С ее помощью можно выявить победителей (лидеров рынка) и установить степень сбалансированности между предприятиями в разрезе четырех квадрантов матрицы. Теоретически предприятия, функционирующие в быстрорастущих отраслях, для расширения своих мощностей нуждаются в постоянном притоке капитала. Подразделения, функционирующие в медленно растущих отраслях, наоборот, должны иметь избыток денежных средств.

Эта матрица использовалась в основном для оценки потребностей в финансировании, испытываемых диверсифицированными корпорациями. Она не предназначались для выявления критериев успеха или конкурен-

­ Конец страницы 167 ­

¯ Начало страницы 168 ¯

 

 

Рис. 18. Публикация матрицы БКГ «рост / доля» вызвала большой интерес

 

тной ситуации в различных отраслях, но ее использование помогало руководству диверсифицированных групп управлять этими сложными объединениями. Портфели крупных корпораций должны быть сбалансированы, в них должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений, испытывающих необходимость в капитале для своего роста, с предприятиями, располагающими избытком капитала.

В немалой степени популярность матрицы БКГ обусловлена образной выразительностью названий ее квадрантов:

1) предприятия, завоевавшие большие доли рынка в растущих секторах экономики, называются «звездами»;

2) предприятия, завоевавшие большие доли рынка в зрелых отраслях, называются «дойными коровами»;

3) предприятия, завоевавшие небольшие доли рынка в быстрорастущих отраслях, называются «вопросительными знаками» (или «телятами»);

4) предприятия с низкой долей рынка в отраслях, переживающих стагнацию, называются «собаками».

Матрица БКГ не избежала жесткой, но в некоторой степени справедливой критики. Любая попытка построения модели предполагает умелый выбор упрощений, но в свете современных знаний упрощения, принятые в матрице БКГ, выглядят слишком грубыми.

­ Конец страницы 168 ­

¯ Начало страницы 169 ¯

Деловой цикл

Схема, представленная на рис. 19, помогает понять многие отношения и связи, существующие в мире бизнеса.

Маркетинг — это деятельность, направленная на создание спроса. Прибыль часто предстает как доход на использованные ресурсы. Под ресурсами при этом подразумеваются не только затраты и капитал, но и нематериальные элементы в виде ноу-хау и специальных навыков у персонала.

Деловой цикл тесно связан с четырьмя основными управленческими функциями: развитием, производством, маркетингом и администрированием.

Представленная схема хороша тем, что дает простую и четкую картину сложных организационных и деловых структур.

При формировании организационной структуры предприятия и комплектовании его штатов особое внимание следует уделять взаимодействию различных функциональных подразделений в рамках делового цикла.

Каждое функциональное подразделение можно расчленить на ряд служб. В любой компании существует целый набор функциональных подразделений, включая такие, как отдел кадров и управление.

 

Рис. 19. Графическая иллюстрация делового цикла помогает понять основные принципы предпринимательства

­ Конец страницы 169 ­

¯ Начало страницы 170 ¯

Завершая описание связей между представленным на схеме деловым циклом и основными управленческими функциями, следовало бы под позицией «маркетинг» расположить «потребности индивидуумов и юридических лиц». Можно было бы добавить и потребность в получении прибыли на инвестированный капитал, которая необходима для поддержания некоторых элементов системы мотивации.

Элементы стратегии

Рассматривая процесс разработки стратегии, я ощутил острую необходимость в том, чтобы подкрепить теоретические подходы анализом проблем реализации стратегических замыслов, их воплощения в жизнь. С этой целью я счел полезным выделить девять ключевых факторов, которые влияют на то, как компания или ее подразделение распоряжаются своими ресурсами. Эти факторы я назвал элементами стратегии.

Эти элементы, взятые вместе, служат отличными индикаторами того, как компания или деловое подразделение используют и размещают свои ресурсы для достижения определенной цели.

Совокупность этих девяти элементов дает очень ясную картину того, как компания или подразделение используют и концентрируют свои ресурсы.

Корпоративная миссия.

Концепция корпоративной миссии отражает существующую на рынке возможность удовлетворять конкретный вид потребностей, поставляя данный вид продукции для данной категории потребителей в условиях конкурентной борьбы с определенной группой поставщиков-соперников.

Корпоративная миссия с течением времени может устаревать, что вносит растущую неопределенность в решения, касающиеся средств конкурентной борьбы и характера выпускаемой продукции.

Обычно по тому, как компания формулирует свою корпоративную миссию, можно судить о том, насколько ясна ее стратегия. Когда обнаруживается, что старые, бывшие в употреблении модели корпоративной миссии несут в себе тенденции к стагнации, компания снова обращается к анализу потребностей, определяющих

­ Конец страницы 170 ­

¯ Начало страницы 171 ¯

фактический рыночный спрос, и к изучению изменчивости, присущей структуре этих потребностей.

Спрос испытывает на себе постоянно изменяющееся сюздействие различных факторов. Такие изменения происходят, например, когда конкуренты разрабатывают новый вид продукции или технологии. Потребности, лежащие в основе спроса, обычно отличаются постоянным характером, в то время как спрос изменяется в зависимости от того, какие из появляющихся на рынке товаров лучше удовлетворяют его.