В соответствии с методическими рекомендациями Базельского комитета по банковскому надзору, банк должен обеспечить четкое распределение функций, обязанностей и полномочий подразделений риск-менеджмента, а также четкую схему ответственности согласно такому распределению. При этом распределение функций и полномочий должно охватывать все организационные уровни и подразделения банка. Большое значение придается распределению функций из риск-менеджмента между наблюдательным советом банка и его исполнительным органом управления. Согласно этим же методическим рекомендациям наблюдательный совет банка должен определить общую стратегию управления рисками в банке, а общее руководство рисками в банке должно обеспечиваться исполнительным органом управления.
Обобщив зарубежный опыт организации управления рисками в банках, выделим несколько типов организационных структур риск-менеджмента:
1. Формальные подразделения риск-менеджмента;
2. Распределенная структура риск-менеджмента;
3. Переходные структуры от распределенной к централизованной;
4. Централизованная структура риск-менеджмента;
5. Матричная структура риск-менеджмента.
Формальные подразделения риск-менеджмента создаются в банках, как правило, с целью соответствия требованиям органа надзора. Подобный подход характерен для малых банков. Подразделения риск-менеджмента такого типа представлены обычно 2-3 сотрудниками, основными функциями которых является подготовка отчетов в органы надзора, расчет и контроль обязательных нормативов, связанных с кредитным риском, подготовка локальных документов и методических рекомендаций, аналитика. В 2002-2005 годах на начальных этапах формирования в белорусских банках системы управления рисками зачастую отсутствовали даже формальные подразделения, специализирующиеся на риск-менеджменте.
Распределенная структура риск-менеджмента предполагает, что функции оценки и контроля рисков выполняются в самих бизнес-подразделениях банка. Например, оценка и мониторинг кредитных рисков, формирование резервов производится непосредственно в кредитных подразделениях банка. Такая структура являлась типичной в большинстве белорусских банков до 2006 года.
При формировании в банке структуры переходного типа часть функций риск-менеджмента в зависимости от опыта и квалификации топ-менеджмента выводятся в отдельные подразделения. Например, формируется независимый от кредитного подразделения банка отдел кредитных рисков, но передача ему функций осуществляется лишь частично.
Централизованная структура риск-менеджмента реализована в банках, построенных по принципу функционального разделения компетенций подразделений фронт-офиса, мидл-офиса и бэк-офиса. При этом бизнес-подразделения выполняют функции продажи банковских продуктов (осуществляют предоставление кредитов клиентам и оказывают сопутствующие услуги). Функции оценки рисков, создания резервов, учета, разработки технологий, планирования передаются в соответствующие централизованные дивизионы банков. Одним из первых в Республике Беларусь, построившим подобную структуру риск-менеджмента, явился «Приорбанк» ОАО.
Проведенное нами изучение практической деятельности белорусских банков показало отставание развития системы риск-менеджмента от уровня ее развития, достигнутого в зарубежной банковской практике. Для полной реализации стандартов риск-менеджмента, сформулированных Базельским комитетом по банковскому надзору (Базелем 2), белорусские банки должны пройти путь организационных изменений системы риск-менеджмента. Основная проблема развития риск-менеджмента в Республике Беларусь, как и прочих странах СНГ, заключается в незрелости структуры управления, ее несоответствия стандартам корпоративного управления. До сих пор в некоторых малых, а также во вновь созданных белорусских банках отсутствуют отдельные подразделения, специализирующиеся на риск-менеджменте, а функции управления рисками осуществляются непосредственно бизнес-подразделениями банка. В соответствии с рекомендациями Базельского комитета по банковскому надзору контроль рисков не должен осуществляться теми подразделениями банка, которые этот риск генерируют.
В связи с этим нам представляется очень важным устранение конфликта интересов подразделений банка и реализация принципа разграничения функций в процессах управления кредитными рисками, что позволит повысить их эффективность и, как следствие, сократить уровень просроченной задолженности. Изучение зарубежного опыта показало, что управление рисками не является только функцией риск-менеджмента, а интегрировано во все бизнес-процессы банка. Выявление и идентификация, управление и ограничение кредитных рисков должно осуществляться в банке на всех уровнях, от рядового сотрудника до высших менеджеров банка. При этом координация их действий должна осуществляться из единого центра, которым может быть либо специально выделенное риск-подразделение, либо служба внутреннего контроля. Так, функции текущего анализа кредитных рисков могут выполнять как сами кредитные подразделения банка, так и риск-подразделения. Осуществляемые в рамках их компетенций анализ, прогнозы и выпуск отчетности ведутся параллельно, но с разным уровнем детализации и зон ответственности.
Банковские риски в зависимости от их характера подразделяются на финансовые, операционные и прочие.
Управление и система риск-менеджмента различаются для отдельных категорий риска, поскольку в этих процессах участвуют разные подразделения банка, применяющие отличающиеся методы и инструменты их идентификации, оценки, ограничения и контроля. Поэтому важнейшим аспектом построения в банке эффективной системы риск-менеджмента является организационная интеграция в единую систему применяемых в банке отдельных элементов управления и контроля рисков, рассредоточенных, как правило, по отдельным функциональным подразделениям.
Направления внутреннего контроля:
· административный контроль, состоящий в обеспечении проведения банковских операций и других сделок только уполномоченными лицами и в соответствии с законодательством Республики Беларусь, уставом банка и определенными банком полномочиями и процедурами принятия решений по проведению банковских операций и других сделок;
· финансовый контроль, состоящий в обеспечении достоверности, правильности отражения операций в бухгалтерском учете в соответствии с законодательством Республики Беларусь и локальными нормативными актами банка, их адекватном отражении в отчетности.
Административный и финансовый контроль подразделяется на:
Предварительный контроль осуществляется до фактического совершения банковских операций, других сделок и используется:
— в области подбора кадров - путем тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения определенной работы (должностных обязанностей), и подбора из числа кандидатов наиболее подготовленных и квалифицированных специалистов;
— в области привлечения и размещения денежных средств - посредством предварительного анализа рискованности и эффективности проводимых банком операций путем определения оптимальных средств и методов для их выполнения с целью избежания либо минимизации возможных потерь;
— в области материальных ресурсов - путем обеспечения банка необходимыми техническими средствами, оборудованием, современными компьютерными системами и технологиями исходя из финансовых возможностей банка и в соответствии с локальными нормативными правовыми актами банка.
Текущий контроль за совершаемыми банковскими операциями и другими сделками, соблюдением установленных процедур принятия решений по осуществлению банковских операций и других сделок, установленного документооборота осуществляется в течение операционного дня банка в процессе исполнения работником возложенных на него обязанностей. Текущий контроль проводится для предупреждения фактов отклонений от требований законодательства Республики Беларусь, локальных нормативных правовых актов банка, своевременного и достоверного отражения банковских операций в бухгалтерском учете, обеспечения целевого использования средств и сохранности имущества банка.
Последующий контроль осуществляется после совершения банковских операций и других сделок. В процессе последующего контроля проверяются обоснованность и правильность совершения операций, соответствие документов установленным формам и требованиям по их оформлению, соответствие выполняемых работниками обязанностей их должностным инструкциям, анализируется распределение обязанностей между работниками, выявляются причинно-следственные связи нарушений и недостатков и определяются меры по их устранению, корректируются планируемые и прогнозируемые показатели.
Основные способы ограничения и управления рисками:
- Лимитирование - ограничения на виды и типы рисков, оценка которых может быть выражена числовым образом.
Виды лимитов:
1. Объемные позиционные;
2. Индивидуальные объемные;
3. Специальные лимиты принятия риска;
4. Персональные лимиты полномочий принятия риска;
5. Внутренние структурные лимиты;
6. Лимиты потерь “stop loss”и “take profit”.
- Хеджирование – снижение или полное устранение риска финансовых инвестиций путем заключения уравновешивающей сделки (переноса риска изменения цены на участников финансового рынка);
- Резервирование (самострахование) – создание собственных фондов (резервов) на покрытие ожидаемых и непредвиденных потерь вследствие реализации рисков с целью поддержания бесперебойного функционирования предприятия;
- Страхование – перекладывание за определенную плату полностью или частично собственного риска на специализированную страховую организацию;
- Диверсификация – размещение финансовых средств банком в более чем один вид активов, цены или доходность которых не коррелируют между собой и/или привлечение средств из слабо зависящих друг от друга источников;
- Качественные требования – требования на технологичность (качество) устанавливаются на те объекты риска, оценка уровня которых имеет качественный, а не числовой характер, т.е. рисковый случай по которым зависит от качества применяемой технологии или процедур осуществления процесса деятельности;
- Избежание риска -отказ от реализации проекта, связанного с приемлемо высоким уровнем риска.
