Определение стратегического управления человеческими ресурсами

 

Стратегическое управление человеческими ресурсами – это системный и комплексный подход, обеспечивающий эффективное привлечение, наращивание и применение потенциал людей для успешного достижения стратегических персональных и организационных целей. Этот подход является одной из основных составляющих корпоративной или деловой стратегий компании.

В сферу интересов стратегического УЧР входят отношения между управлением человеческими ресурсами и стратегическим менеджментом в компании. Стратегическое УЧР указывает на общее направление движения компании на пути к достижению своих целей посредством управления людьми. Известно, что человеческий капитал является мощнейшим источником конкурентного преимущества и, как показывают последние исследования, именно люди претворяют в жизнь стратегические планы, поэтому менеджеры высшего звена должны в полном объеме учитывать эти факторы при разработке корпоративных стратегий. Стратегическое УЧР составляет неотъемлемую часть стратегических планов.

Стратегическое УЧР занимается широким кругом организационных вопросов, касающихся изменений культуры и структуры, повышения эффективности и производительности труда, подбора ресурсов для удовлетворения будущих потребностей компании, развития отличительных способностей и управления изменениями. Этот подход связан с выработкой требований к человеческому капиталу и развитием способности управления процессом, т.е. умения выполнять действия наиболее эффективным способом. В более широком смысле стратегическое УЧР затрагивает все ключевые вопросы управления, которые оказывают влияние или зависят от стратегических планов компании.

Значение стратегического УЧР. Значение стратегического УЧР определяется следующими факторами:

1. Использование планирования.

2. Целостный подход к выработке систем управления сотрудниками и управление ими, на основе политики в области трудовых отношений и кадровой стратегии, базирующихся, как правило, на «философии» компании.

3. Согласование деятельности и направлений политики УЧР с принятой бизнес-стратегией.

4. Отношение к сотрудникам компании как к «стратегическому ресурсу» для достижения «конкурентного преимущества».

Основными характеристиками стратегического УЧР являются:

· Организационный уровень, поскольку разработка стратегий предполагает принятие решений относительно ключевых целей, политики и распределения ресурсов; их формулирование, как правило, происходит на самом верхнем уровне компании.

· Целенаправленность - стратегии ориентируются на потребности компании и концентрируются на ее эффективности; в связи с этим люди рассматриваются прежде всего как ресурсы, требующие управления для достижения компанией своих стратегических целей.

· Комплексность - стратегии, по сути, имеют характер обобщающих схем, которые одновременно предполагают широту охвата, ситуационную обусловленность и интеграцию всех элементов. Они включают комплекс целей и действий в области ЧР, которые должны быть адекватными условиям внешнего окружения, взаимоподдерживающими и синергическими.

· Соучастие - процесс создания стратегий в основном является ответственностью руководителей, вместе с тем, все сотрудники привлекаются к процессу их разработки и реализации.

Цели стратегического УЧР. Фундаментальной целью стратегического УЧР является создание стратегической способности компании посредством удовлетворения ее потребности в квалифицированных, приверженных и высокомотивированных сотрудниках, способных обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. Более конкретная цель состоит в формировании направления движения компании в изменчивой среде в целях удовлетворения ее собственных коммерческих потребностей, а также индивидуальных и коллективных потребностей ее членов путем разработки и реализации целостной и действенной кадровой политики в области ЧР.

Логическим обоснованием стратегического УЧР служит тот факт, что компании выгодно иметь согласованную и понятную для всех базу для разработки подходов к управлению людьми в долгосрочной перспективе. Этот принцип, в свою очередь, опирается на концепцию достижения конкурентного преимущества посредством УЧР:

Конкурентное преимущество составляет суть конкурентной стратегии. Оно охватывает все те способности, ресурсы, взаимоотношения и решения, которые позволяют компании выгодно использовать рыночные возможности и избежать угроз на пути к достижению желаемой позиции на рынке.

В настоящее время наблюдается всё возрастающее признание роли управления людьми как одного из связующих звеньев в цепи достижения компанией конкурентного преимущества.

Логика УЧР признает тот факт, что форма, содержание и степень применимости концепции стратегического УЧР в разных компаниях будут существенно отличаться. Очевидно также и то, что часть компаний настолько озабочена вопросами элементарного выживания и административной рутины, что, вопреки здравому смыслу, не спешит формулировать четкую корпоративную или деловую стратегию. При такой ситуации, типичной для многих компаний, руководствующихся краткосрочными» целями, стратегическое УЧР неосуществимо. Стратегический подход к вопросам ЧР может реализоваться исключительно в среде, где уже внедрен стратегический подход к корпоративным и деловым вопросам. Во многих компаниях кадровая служба в основном играет административную и вспомогательную роль и совсем не интересуется стратегическими вопросами.

3.2. Модели стратегического управления человеческими ресурсами

 

Модель стратегического соответствия. Согласно концепции стратегического соответствия - стратегическое УЧР является средством согласования управления человеческими ресурсами со стратегическим содержанием компании.

На языке УЧР стратегическое соответствие означает разработку стратегий УЧР, сочетающихся с деловой стратегией компании и способствующих ее реализации (вертикальная интеграция или соответствие), а также использование интегрированного подхода к разработке дополняющих друг друга практических элементов системы ЧР, таких, как подбор ресурсов, развитие персонала, системы вознаграждения и взаимоотношения сотрудников (горизонтальная интеграция или соответствие).

Понятие стратегического соответствия, или интеграции, иногда называемого «модель соответствия», занимает центральное место в концепции стратегического УЧР. Стратегическая интеграция необходима для придания целостности сочетанию организационной стратегии со стратегией УЧР, при этом последняя должна способствовать не только реализации первой, но и ее начальной разработке. Общей целью этого процесса остается достижение стратегического соответствия и согласованности между целями политики УЧР и всей компании.

Аналогично тому, как компании сталкиваются с трудностями в процессе осуществления новых стратегий на базе устаревших структур, им также непросто осуществлять новые стратегии на базе неадекватных систем в области ЧР. Принципиально важной задачей для менеджеров является приведение в соответствие формальной структуры с системами в области ЧР, с тем, чтобы они способствовали выполнению компанией поставленных стратегических целей.

Стратегическое управление человеческими ресурсами в значительной степени связано с процессом интеграции. В этом состоит одна из ключевых целей политики УЧР, а именно: добиться полной интеграции направлений политики УЧР с процессом стратегического планирования с тем, чтобы эти направления сочетались не только между собой, но и вписывались в иерархическую структуру компании, а также были увязаны с практикой УЧР, осуществляемой линейными менеджерами в ходе их повседневной работы.

Стратегии УЧР нужно классифицировать как функциональные, подобно стратегиям в таких сферах, как финансы, маркетинг, производство и информационные технологии. Во многих компаниях долгосрочное функциональное планирование является обязательным элементом долгосрочного планирования.

Однако особенность стратегий УЧР заключается в том, что они тесно связаны со всеми остальными стратегиями в компании. Управление людьми не выделяется в отдельную функцию, а представляет собой способ, посредством которого осуществляются все деловые стратегии компании. Планирование ЧР должно стать неотъемлемой частью процесса формулирования всех остальных стратегий компании. Там, где оно протекает изолированно, возникает необходимость согласования обоих процессов.

Можно выделил пять видов соответствия:

1. Соответствие как стратегическое взаимодействие - увязывание практики УЧР с условиями внешнего окружения.

2. Соответствие как ситуационный фактор - подходы, обеспечивающие соответствие внутренней практики конкретным внешним факторам, таким, например, как ситуация на рынке.

3. Соответствие как идеальный комплекс практических подходов предполагает наличие набора «наилучших практических подходов», которые любая фирма может с выгодой внедрить у себя.

4. Соответствие как целостная структура - подход, подчеркивающий значение нахождения оптимального сочетания практических действий.

5. Соответствие как «связки» - поиск отличительных конфигураций, или «связок», практических подходов, объединенных по принципу дополнения, в целях определения наиболее эффективной из них.

Три из вышеперечисленных видов соответствия: соответствие как идеальный комплекс практик (подход «наилучших практических подходов»), соответствие условиям контекста фирмы (подход «наилучшее соответствие») и соответствие как «связки» («конфигурационный» подход) могут применяться к стратегическому УЧР. Однако фокус дискуссии на тему соответствия, или согласования, концентрируется на соответствии внутреннему и внешнему контексту, о чем говорится ниже.

Внешнее соответствие. Внешнее соответствие означает, что стратегии УЧР соответствуют деловым стратегиям, этапам развития фирмы, учитывают организационную динамику и отражают особенности организации. Их можно классифицировать как ситуационные модели. Соответствие, отражающее связь между деловой стратегией и стратегией УЧР, также называется «вертикальная интеграция».

Соответствие деловым стратегиям. Вся концепция стратегического УЧР основывается на постулате, что стратегии УЧР должны быть увязаны с корпоративными или деловыми стратегиями. Чтобы добиться такого соответствия, необходима согласованность управленческих инициатив в области УЧР с решениями, принимаемыми в других функциональных областях бизнеса, а также с результатами анализа рыночной ситуации. Основным моментом при этом является активизация концепции «соответствия» на операционном уровне, т.е. достижение соответствия управления человеческими ресурсами стратегическому направлению движения организации. Развитие операционных связей является важной характеристикой стратегического УЧР. Стратегии в области человеческих ресурсов можно рассматривать только в контексте корпоративных и деловых стратегий.

Соответствие деловым стратегиям может означать приведение в соответствие стратегий УЧР со стратегической ориентацией компании. Разные ориентации вызывают потребность в разных типах людей и требуют изменений в подходах к инвестированию в человеческий капитал. В рамках классификации стратегической ориентации выделяется три типовых подхода: инновация, качество и лидерство в издержках.

Соответствие фазам жизненного цикла. Соответствие этапам развития компании означает приведение в соответствие стратегий УЧР с деловыми стратегиями, характерными для каждой фазы жизненного цикла организации, а именно: развития, зрелости, спада/угасания, восстановления/трансформации. Вполне очевидно, что деловые стратегии и, следовательно, стратегии УЧР молодой развивающейся компании и компании, вступившей в фазу трансформации, будут заметно отличаться.

Динамика. Динамика организационных изменений должна оказывать непосредственное влияние на стратегии УЧР. Программы изменений на любом этапе жизненного цикла предприятия должны указывать на адекватные стратегии организационного развития и управления культурой, которые необходимо применять. Управление переходом из текущего состояния в будущее включает разработку стратегии изменения и, возможно, новых стратегических подходов к трудовым отношениям. Вероятно, потребуется разработка стратегий УЧР, поддерживающих организационные инициативы в таких областях, как качество, забота о потребителе, организационная реструктуризация, реинжиниринг процессов, развитие товаров/рынков и внедрение новых технологий или производственных систем, таких, как компьютерное интегрированное производство или производство по принципу «точно в срок».

Организационные особенности. Альтернативным способом определения требований к стратегиям УЧР является соотнесение их с общими характеристиками организации. Можно выделить следующие условные типы организаций:

· «защитники», ищущие стабильности и верящие в методы строгого контроля;

· «изыскатели», ищущие новые возможности, концентрирующиеся на непрерывном развитии и делающие ставку на гибкость;

· «аналитики», стремящиеся совместить преимущества двух вышеупомянутых позиций «защитника» и «изыскателя».

Проблемы вертикальной интеграции. Создание вертикальной интеграции (стратегического соответствия между организационной и кадровой стратегиями) в компании желательно и одновременно труднодостижимо по причинам, перечисленным ниже.

Многообразие стратегических процессов, уровней и стилей. Разные уровни формулирования стратегии и разные организационные стили могут усложнить выработку целостного взгляда на то, какие именно стратегии УЧР наиболее подходят к общим стратегиям и каким именно должен быть вклад кадровой службы в процесс формулирования стратегии.

Для достижения конкурентного преимущества каждая бизнес-единица в диверсифицированной корпорации вынуждена подгонять свою политику в области УЧР к конкретной ситуации на своем товарном рынке, независимо от кадровой политики, проводимой в остальных бизнес-единицах корпорации. В этом случае достигается внутренняя согласованность в рамках конкретной единицы, но не в рамках организации в целом, что не позволяет сфокусировать кадровые стратегии бизнес-единиц на корпоративных нуждах.

В корпорациях с развитым «финансовым контролем», в которых ответственность за достижение намеченных финансовых показателей лежит на центре, как правило, не наблюдается общей корпоративной культуры и кадровых стратегий, разделяемых центром. Однако так ли это необходимо? Осуществляя финансовый контроль, центр позволяет стратегической бизнес-единице (СБЕ) действовать самостоятельно во всем, что касается стратегического УЧР, при условии, что она достигает намеченных финансовых показателей. Если СБЕ считает, что наилучшим способом достижения запланированных результатов будет проведение собственной версии стратегического УЧР, то центр не вправе препятствовать такому проявлению независимости.

Вероятность возникновения серьезных проблем повышается только в одном случае - на почве слияния бизнес-единиц. Можно допустить, что организация пожертвует синергией и не получит выгоды от реализации стратегии развития руководящих кадров и планирования карьеры. Однако ответственность за выбор (равно как и за устранение негативных последствий этого выбора) в данном случае будет лежать только на руководителях организации.

Сложность процесса формулирования стратегии. Разработка и реализация стратегии - это сложный, интерактивный процесс, обусловленный целым рядом контекстуальных и исторических факторов. Как в этих условиях можно наладить непосредственную связь деловой стратегии со стратегией УЧР? Некоторые модели соответствия стратегического УЧР предполагают наличие простых линейных отношений между деловой стратегией и стратегией управления человеческими ресурсами. Ограниченность подобных предположений заключается в игнорировании ими сложностей как внутреннего, так и взаимообусловленного характера, связанных с понятиями стратегии и управления человеческими ресурсами, приверженности рациональной модели организационного и индивидуального поведения, которая не учитывает значения таких факторов, как власть, политика и культура.

Эволюционная природа деловой стратегии. Эта характеристика, наряду с поступательным характером процесса создания стратегии, препятствует постановке потенциально уместных вопросов в области ЧР. Иррациональная природа самого процесса планирования деловой стратегии ограничивает степень рационального формулирования стратегий УЧР. Даже если ориентироваться на определение стратегического планирования, а именно - «устойчивая модель в потоке действий на протяжении времени», возникает проблема нахождения четко определенного способа «увязки» стратегии УЧР с общим процессом. Таким образом, стратегии УЧР, в силу своей эволюционной природы, трудно поддаются фиксированию в виде набора определенных утверждений. В таком случае, зачем вообще беспокоиться по этому поводу и искать «чашу Грааля» в виде стратегического соответствия, предполагающего определенную жесткость, ведь это совсем не сочетается с реалиями организационной жизни и хаотичными условиями существования организаций?

Отсутствие четко сформулированных деловых стратегий. Если не удается четко сформулировать деловую стратегию в силу ее эволюционного характера, то усложняется дальнейший процесс идентификации ключевых стратегических вопросов, которыми должна заниматься стратегия УЧР. Однако необходимо отметить, что в данном контексте выражение «четко сформулированная» деловая стратегия означает «абсолютно понятная» всем заинтересованным лицам. Это выражение не означает, что стратегия должна быть обязательно подробно прописана, хотя, конечно, подобная формализация облегчает ее понимание.

Качественный характер вопросов ЧР. Деловые стратегии имеют тенденцию или по крайней мере стремятся к формулировкам на языке цифр и фактов, затрагивая такие вопросы, как портфельное управление, рост, конкурентная позиция, доля рынка, прибыльность и т.д. Стратегии УЧР частично включают количественные аспекты, такие, например, как планирование ресурсов или привлечение кадров требуемой квалификации, однако в равной степени эти стратегии имеют дело и с качественными факторами, такими, как приверженность, мотивация, трудовые отношения и высокая производительность труда. Зачастую бывает трудно установить связь между проведением конкретной политики в этих качественных областях и полученными результатами на индивидуальном и организационном уровнях.

Проблемы интеграции Концепция стратегического УЧР подразумевает, что стратегии УЧР должны быть полностью интегрированы с корпоративной/деловой стратегиями в том смысле, что они одновременно наполняют эти стратегии и определяются ими. Однако, стратегии УЧР подвержены также значительному влиянию внешней среды, например, в Европе - законодательству по вопросам вовлеченности персонала. Отсюда следует, что стратегии УЧР не могут полностью руководствоваться корпоративной/ деловой стратегиями, а должны учитывать и внешние факторы.

Правомерно задать вопрос: «До какой степени стратегия УЧР учитывает интересы всех сторон организации, начиная от рабочих и служащих и заканчивая менеджерами и владельцами?» Гибкая версия стратегического УЧР» из всех вопросов управления людьми уделяет основное внимание аспекту человеческих ресурсов, подчеркивая гарантированную занятость, непрерывное развитие, эффективные коммуникации, вовлеченность персонала и качество трудовой жизни. «Жесткая версия стратегического УЧР» акцентирует внимание на получении дохода от инвестиций в человеческие ресурсы в интересах бизнеса.

Наблюдается все возрастающее осознание приоритетности получения дохода от инвестиций в персонал. Доходность подобных инвестиций рассчитывается по сложной схеме на основе анализа затрат и выгод от финансирования и концентрирования кадровой деятельности в русле заданных направлений, во избежание нежелательных поведения и установок. Получение дохода связано с необходимостью уступок и компромиссов и зависит от распределения ответственности и степени сотрудничества на всех функциональных и иерархических уровнях.

В идеале стратегическая интеграция должна стремиться к оптимальной сбалансированности элементов жесткой и гибкой систем УЧР. Ключевым моментом остается реализация корпоративных или деловых целей, однако процесс планирования этой реализации должен учитывать человеческий фактор, а значит, потребности и устремления всех членов организации.

Аналитическая модель вертикальной интеграции. Чтобы углубить понимание возможных подходов к достижению вертикальной интеграции на фоне проблем, описанных выше, применима аналитическая модель для оценки степени соответствия, или интеграции. Относительно аналитической модели, существует три типа процессов для разработки и реализации стратегии УЧР:

1. Интегрированный процесс. Этот подход рассматривает стратегию УЧР как одну из функциональных стратегий в рамках деловой стратегии организации. Из этого следует, что при обсуждении хода выполнения деловой стратегии вопросам ЧР уделяется не меньше внимания, чем вопросам финансового, рыночного или операционного характера. Однако основной упор делается не на обсуждении конкретных кадровых вопросов, таких, как подбор кадров, эффективность работы каждого сотрудника или развитие персонала, а на организационных вопросах, связанных с людьми, распределении ресурсов, последствиях внутренних и внешних изменений, а также сопутствующих целях, стратегиях и планах действий.

2. Процесс соответствия. При этом подходе стратегия УЧР разрабатывается параллельно с деловой стратегией. Может состояться общая презентация и обсуждение обеих стратегий, однако каждая из них является результатом параллельного, но обособленного процесса. Параллельная разработка и обсуждение этих стратегий повышает вероятность их взаимопроникновения и получения целостного или, по крайней мере взаимосвязанного, результата.

3. Изолированный процесс. При этом наиболее распространенном подходе разрабатывается самостоятельный план действий в области ЧР. Он формулируется и составляется отдельно от общего бизнес-плана, причем либо одновременно с ним, либо предваряя его (и тогда является его частью), либо по завершению (для сопоставления). Оценка внешнего окружения проводится независимо и фокусируется на вопросах человеческих ресурсов, пытаясь, насколько возможно, найти «связь с бизнесом» в полученной извне информации. Поскольку оценка внешней среды проводится вне процесса стратегического планирования, деловая стратегия учитывается лишь с позиций пересмотра текущих или прошлых деловых стратегий. Полноценность стратегии УЧР, таким образом, зависит от достаточности (или недостаточности) информации, имеющей отношение к бизнесу. Такой подход характеризует понятие ЧР как сферу интересов кадровых специалистов, занимающихся исключительно кадровыми вопросами.

Внутреннее соответствие. Внутреннее соответствие, или горизонтальная интеграция, достигается посредством разработки целостной, хорошо согласованной совокупности взаимосвязанных и взаимоподдерживающих направлений политики и практики в области ЧР. Этого можно достичь путем использования общепринятых процессов (например, анализа компетентности), которые устанавливают общие исходные рамки и позволяют управлять эффективностью на основе определения ролей, развития персонала и систем вознаграждения. Если линейные менеджеры и менеджеры по ЧР разделяют общие ценности по вопросам выполнения кадровой политики, вероятность внутренней интеграции повышается.

Процесс создания внутреннего соответствия требует внимательного отношения к планированию инновации, поскольку дает возможность заранее спрогнозировать ее влияние на различные аспекты политики и практики в области ЧР и продумать возможные пути согласования этих аспектов с планируемой инновацией.

В отдельных случаях практика и стили управления людьми очень тщательно продумываются. Достаточно часто они становятся сплавом сознательных решений, прагматического развития и компромисса между "действительным" и "желаемым". К разным группам работников могут применяться разные подходы. Последовательное проведение политики, опирающейся на вознаграждение, обучение и развитие, гарантированность занятости и эффективные трудовые отношения, может оказаться не слишком заметным для постороннего наблюдателя; однако и явная непоследовательность может быть результатом искусно подготовленных решений с целью достижения соответствия конкретным требованиям конкретной организации на конкретном этапе.

Это хорошо описывает реальное положение вещей. Однако, с точки зрения концепции, существует большая вероятность достижения адекватной степени целостности, если стратегия, политика и практика в области ЧР прочно базируются на стимулирующем, четко сформулированном видении направления движения организации и на понимании роли человеческих ресурсов в данном процессе. Это может выражаться в форме приоритетного стратегического императива или движущей силы, такой, например, как повышение качества, эффективности или необходимость повышать уровень знаний и компетентности. Ускорение процессу достижения целостности и интеграции действий в области ЧР может придать спровоцированная декларацией о намерениях инициация различных процессов и направлений кадровой политики, намеренно разработанных с целью достижения взаимозависимости и общего функционирования для получения конкретных результатов. Этот подход основан на концепции «связывания», которая описана ниже.

Связывание. «Связывание» - это разработка и реализация ряда взаимосвязанных, взаимодополняющих и взаимоусиливающих практических действий в области ЧР. Этот процесс иногда называют использованием «принципа дополнительности» или принятием «конфигурационного способа действий».

Понятие "связывания" основывается на том, что практические действия в составе связок скоординированы и внутренне согласованы, причем "чем больше, тем лучше" это влияет на результат, благодаря эффекту наложения и взаимного усиления множества практик.

Логика в пользу "связывания" очевидна. Поскольку производительность труда работников является одновременно функцией и способности, и мотивации, имеет смысл разработать практические действия, направленные на усиление обеих. Поэтому существует несколько способов приобретения сотрудниками необходимых умений и навыков (например, тщательный отбор и обучение), равно как и целый ряд стимулов для повышения мотивации (различные формы финансового и нефинансового вознаграждения). В своем исследовании моделей практических действий в области ЧР с целью анализа связей между УЧР и эффективностью организации обнаружено, что чаще всего в большинстве моделей встречались такие аспекты, как вовлеченность, тщательный отбор, интенсивное обучение и ситуационный анализ.

Исследования гибкого производственного процесса на заводах в США позволили установить, что этот подход отводит рабочим центральное место в системе производства. Необходимость решения постоянно возникающих проблем требует от них концептуального понимания производственного процесса и обладания аналитическими навыками для определения глубинных причин проблем. Однако множественные навыки и концептуальные знания, полученные рабочими в процессе гибкого производства, не принесут много пользы, если рабочих не мотивировать к приложению физических и умственных усилий для решения проблем. Такие усилия принесут результат, только если рабочие будут верить, что их личные интересы совпадают с интересами компании, и компания сделает встречные инвестиции в их благосостояние. Это означает, что методы гибкого производства должны поддерживаться связками практических действий в области ЧР, направленных на повышение приверженности, таких, например, как гарантия занятости, оплата труда, частично привязанная к результатам, и снижение статусных барьеров между менеджерами и рабочими.

Инвестиции компании в развитие навыков рабочих также вносят свой вклад в этот «психологический контракт взаимной приверженности». Согласно данному исследованию, заводы, использующие методы гибкого производства и связывающие практические действия в области ЧР в систему, интегрированную с производством (бизнес-стратегией), имеют более высокие показатели эффективности и качества, чем заводы, использующие более традиционные системы массового производства.

Исследование, проведенные на автомобильных заводах в США, показало, что при сочетании практики максимальной вовлеченности персонала с комплексом дополняющих действий в области ЧР, оба фактора приводят к поступательному повышению уровня эффективности.

Цель процесса связывания состоит в достижении целостности, что является одним из четырех аспектов значения стратегического УЧР. Можно считать, что целостность достигнута, если в организации разработан комплекс взаимоукрепляющих направлений политики и практики в области ЧР, способствующих реализации стратегий соответствия ресурсов организационным потребностям, повышению эффективности и качества и достижению конкурентного преимущества в коммерческих организациях.

В некотором смысле стратегическое УЧР обладает целостностью, так как оно имеет дело с организацией как с единым организмом и в масштабе всей организации разрабатывает необходимые действия, способствующие достижению корпоративных стратегических целей. УЧР не занимается изолированными или единичными программами и технологиями в области ЧР.

Выделяя четыре направления политики УЧР (влияние персонала, последовательность осуществления УЧР, системы вознаграждения и рабочие процессы), считается, что такая модель стимулирует менеджеров к планированию путей достижения их основной кадровой цели «как единого целого, а не фрагментарным способом, при котором выстраивается комбинация из предшествующего практического опыта, случая и единичных ответов на вызовы внешней среды».

Вместе с тем, стратегическая интеграция, помимо прочего, имеет дело со способностью организации максимизировать степень согласованности различных аспектов УЧР. Один из взглядов на концепцию УЧР предполагает, что вероятность достичь адекватной целостности повышается, если у организации есть доминирующий стратегический императив или движущая сила, например, качество, эффективность или потребность развивать навыки и компетентности, и если инициируемые при этом процессы и направления политики разрабатываются и осуществляются в общей связке в целях достижения определенного результата. Так, например, если движущая сила направлена на повышение эффективности труда, уместно использовать технику составления профиля компетентности для уточнения рекрутинговых стандартов, определить потребности в обучении и развитии и указать на стандарты желаемого поведения или эффективности работы.

Модели компетентности могут использоваться как основа для планирования человеческих ресурсов в центрах профессионального развития. Они также могут составлять часть процесса управления эффективностью, направленного на развитие, при этом компетентности используются как критерии для оценки поведения и потребностей в обучении и развитии. Оценки работы и системы оплаты труда могут также базироваться на критериях компетентности. Внедрить подобную практику одним мощным усилием, по «грандиозному плану», нелегко, к этому идеальному состоянию следует приближаться постепенно.

Проблемы достижения внутреннего соответствия, или горизонтальной интеграции. Исследования в некоторых британских организациях, не обнаружило полноценных и успешных действий по достижению внутреннего соответствия. Не везде присутствует четко разработанная и прописанная стратегия, формирующая комплекс взаимоподдерживающих инициатив или практических действий в области ЧР.

Трудности, препятствующие достижению внутреннего соответствия, могут быть вызваны следующими причинами:

· чрезмерная сложность организации и ее стратегий затрудняет достижение целостности в рамках различных действий и планов;

· менеджеры высшего звена, в стремлении получить быстрые готовые решения, полагаются на отдельные инновации, используя их изолированно от дополняющих действий в области ЧР; очень часто, например, введение системы оплаты труда по результатам производится без внедрения процесса управления эффективностью;

· поступательные подходы к разработке системы практических действий в области ЧР возникают под давлением административных или финансовых факторов;

· наблюдаются трудности, связанные с идентификацией наиболее подходящих «связок» для конкретных обстоятельств;

· у практиков УЧР отсутствует согласованное понимание потребности активного достижения интеграции;

· трудности практической реализации возникают и там, где тема соответствия активно муссируется на фоне «грандиозных» попыток достичь желаемого результата; на практике проблемы связаны с поддержанием связей, равнодушием или некомпетентностью линейных менеджеров, подозрительным и даже враждебным отношением персонала к новым инициативам.

Еще одна проблема, часто встречающаяся при попытке достичь внутреннего соответствия, связана с противоречивостью параллельных целей достижения соответствия и гибкости.

Стратегическое соответствие и гибкость. На первый взгляд, цели достижения соответствия и гибкости могут показаться несовместимыми, но, по сути, эти концепции взаимодействуют по принципу дополнения:

Проблема стратегического управления заключается в том, чтобы управлять изменениями (что требует гибкости), непрерывно адаптируясь в целях достижения соответствия между компанией и условиями ее внешней среды. Соответствие существует в определенной временной точке, в то время как гибкость является характеристикой временного периода.

Эта точка зрения подчеркивает важность временного аспекта в стратегическом УЧР. Формулирование и осуществление стратегии - это эволюционный процесс. На самом деле стратегия может дорабатываться по мере реализации в ответ на новые требования постоянно изменяющейся внешней среды.

Поэтому необходимо учитывать третий, временной аспект в разработку стратегии - трансформационная способность частично зависит от способности организации создавать и внедрять процессы, связывающие деловую стратегию с индивидуальным или коллективным поведением либо с эффективностью труда. Эти группы процессов связываются вертикально (для соответствия краткосрочным потребностям организации), горизонтально (для создания целостности) и на определенный период (для потенциально возможной трансформации в целях удовлетворения будущих потребностей организации).

Напряжение между соответствием и гибкостью можно нейтрализовать, по крайней мере частично, путем разграничения текущего состояния соответствия и будущего гибкого состояния, учитывая при этом, что гибкость развивается во времени.

Поэтому существует еще один подход к решению данного вопроса. В рамках него необходимо различать «стратегическое программирование» и «стратегическое мышление». Первое понятие означает пошаговый процесс принятия решений для достижения стратегической цели, с обязательной формализацией шагов и фиксированием ожидаемых результатов. Второе понятие описывает процесс получения информации из различных источников и использование этой информации при формировании видения направления движения организации.

Стратегическое программирование, направленное на достижение стратегического соответствия, кажется достаточно скоординированной деятельностью, в то время как стратегическое мышление ориентировано больше на создание гибкости и интегрированных связок.

Ограничения концепции стратегического УЧР. Концепция стратегического УЧР основывается на традиционной рациональности подходов, используемых для разработки стратегии. Ключевая «модель соответствия» стратегии предполагает, что формулирование стратегии является рациональным, линейным процессом, в то время как, стратегия может спонтанно формироваться как адаптивная ответная реакция на внешние обстоятельства.

Данная концепция недооценивает значение таких факторов, как политика, власть и культура. Для понимания механизма практического приложения концепции УЧР необходимо больше фокусироваться на организационных процессах, таких, как власть и влияние, институционализация, конфликт и борьба за контроль.

Вопросы власти и политики имеют большое значение для УЧР. Они смещают фокус с восприятия стратегического УЧР как механистического подхода с рационально просчитанными практическими действиями, полностью поддерживающего организационные стратегии. Любой специалист, работающий с организациями над процессом разработки системы практических действий в области ЧР, таких, как отбор или аттестация, знает, что создание конечного продукта больше зависит от политических, а не технических или стратегических факторов».

Теоретически концепция стратегического УЧР предполагает, что существует различие между процессами формулирования, планирования и реализации стратегии. Однако практически, в силу эволюционного развития стратегии в ответ на изменения внешней среды, эти процессы неразделимы. Стратегии создаются по мере реализации.

В целом, фундаментальная концепция стратегического УЧР основана на предположении, что стратегия человеческих ресурсов не просто учитывает деловую стратегию организации, но и определяется ею. Обоснованность этой концепции зависит от того, насколько правильно считать людей основой достижения конкурентного преимущества и создания дополнительной ценности, а значит, рассматривать как принципиально важный стратегический ресурс. Если принять эти предположения за аксиому, тогда надежность концепции стратегического УЧР будет зависеть от степени ее практической применимости и значимости достигнутых результатов.

 

Вопросы для самопроверки

1. Дайте определение понятию «стратегическое управление человеческими ресурсами».

2. Какова сфера деятельности стратегического управления человеческими ресурсами?

3. В чём заключается основное значение стратегического управления человеческими ресурсами?

4. Какие основные характеристики стратегического управления человеческими ресурсами?

5. Какие основные цели стратегического управления человеческими ресурсами?

6. В чём заключатся модель стратегического соответствия и особенности её реализации в рамках концепции стратегического управления человеческими ресурсами?

7. Какие существуют ограничения при реализации концепции стратегического управления человеческими ресурсами.

 

Часть II. Практические основы стратегического управления человеческими ресурсами

 

Тема 4. Формирование и реализация стратегии управления человеческими ресурсами

 

4.1. Подходы к разработке стратегий управления человеческими ресурсами

4.2. Модели формирования стратегии управления человеческими ресурсами

4.3. Методы разработки стратегии управления человеческими ресурсами

4.4. Соотнесение стратегии управления человеческими ресурсами с бизнес-стратегией организации

4.5. Проблемы реализации стратегии управления человеческими ресурсами

 

 

4.1. Подходы к разработке стратегий управления человеческими ресурсами

 

Как показывает практика, пространные заявления о стратегических намерениях создаются с относительной легкостью, однако разработка и формализация конкретных долгосрочных стратегий может представлять существенные трудности. Более того, в некоторых случаях такая разработка и формализация вообще не уместна, например, в условиях становления бизнеса или на этапе вхождения организации в полосу внезапных и резких изменений во внешней среде, которые требуют большой осторожности в разработке ответных действий.

Стратегическое УЧР прежде всего должно способствовать поиску соответствия организации требованиям динамично развивающейся конкурентной среды, что нелегко. Желание освоить стратегический процесс управления ЧР часто ограничено отсутствием очевидных путей его успешной реализации.

Тем не менее, несмотря на трудности, стратегический подход необходим для придания организации направленности и цели, а также в качестве основы для разработки адекватного и целостного набора политики и практики УЧР.

В связи с этим, при рассмотрении подходов к формулированию стратегий УЧР, необходимо учитывать нелинейность отношений между деловой стратегией и системой УЧР. Кадровые стратегии не всегда разрабатываются формальным и систематическим путем, напротив, они могут эволюционировать и возникать спонтанно:

Процесс реализации стратегий осуществляется не только путем формальной реализации кадровой политики или прописанных директив, а вполне может опираться на действия менеджеров и других сотрудников. Поскольку действия провоцируют реакцию (принятие, конфронтацию, переговоры и т.д.), такая реакция также является частью стратегического процесса.

Факторы, влияющие на формирование стратегии УЧР. Можно выделить следующие основные факторы:

· в организациях, как правило, не существует единой стратегии УЧР, хотя в некоторых организациях наблюдается общий стратегический подход, в рамках которого действуют конкретные стратегии УЧР;

· деловая стратегия может оказывать важное влияние на стратегию УЧР, однако, помимо этого, существует целый ряд факторов влияния, связанных между собой нелинейными отношениями;

· на формулировку стратегии УЧР может влиять комплекс исторических компромиссов и уступок среди заинтересованных сторон, который неявно (а порой явно) отражается в комбинации факторов;

· менеджмент может значительно изменить историческую модель стратегии УЧР в ответ на крупные изменения, однако не все менеджеры будут реагировать тождественно и одинаково эффективно;

· процесс формирования стратегии сложен, и сверхрациональные модели, подчеркивающие формализованные связи между стратегическим и кадровым планированием, не способствуют пониманию этого процесса;

· понимание особенностей, лежащих в основе стратегий УЧР, важно для разработки полезных классификаций, однако противоречие между ними остается, так как не существует явного преимущества одного набора характеристик перед другим.

Необходимо отметить, что вероятность разработки целостных и интегрированных стратегий УЧР повышается, если высшая управленческая команда рассуждает и действует согласно стратегическим императивам в таких областях, как занятость, развитие и мотивация людей.

Разработка становится еще более реальной при наличии активного и уважаемого всеми менеджера по ЧР, выполняющего роль делового партнера. Нельзя не отметить, что эффективная реализация стратегий УЧР зависит от степени вовлеченности, приверженности и сотрудничества линейных менеджеров и персонала в целом.

Также необходимо отметить, что часто наблюдается пропасть между теорией и практикой стратегического УЧР. Реализация благих намерений нередко блокируется действительностью организационной жизни. Достижение такой, например, стратегической цели, как повышение уровня приверженности за счет создания условий большей защищенности и обучения для повышения статуса работников на рынке труда, может сдерживаться под давлением краткосрочных требований увеличения дохода акционеров организации, что нередко приводит к корректировке самой цели.

К окончательной формулировке стратегий УЧР можно идти разными путями, при этом не существует универсального наилучшего способа. Очень часто сам процесс формирования стратегии УЧР оказывается не менее важен, чем окончательная формулировка и согласованное содержание стратегии. Считается, что в ходе проработки стратегических вопросов и улаживания конфликтов рождаются новые идеи и достигается консенсус в отношении целей.

Уровни разработки стратегии УЧР. В идеале формулирование стратегий УЧР начинается как процесс, который тесно связан с формулированием деловых стратегий организации. Теоретически, стратегия УЧР может как влиять, так и подвергаться влиянию деловой стратегии. На практике, однако, работает в основном последний вариант, и большинство стратегий УЧР определяется деловыми стратегиями, которые, в свою очередь, руководствуются вопросами товарно-рыночного и финансового характера. Тем не менее, стратегии УЧР все же способны внести полезный и существенный вклад на этапе формулирования деловых стратегий, например, в области ресурсов. Значение этого вклада повышается в условиях спонтанного и эволюционного развития стратегического процесса, при котором стратегические вопросы УЧР решаются по мере возникновения в процессе формулирования и реализации корпоративной стратегии.

Можно выделить следующую классификацию таких вопросов:

· «высшие» вопросы первого порядка, касающиеся долгосрочного направления развития предприятия или масштаба его деятельности;

· «низшие» вопросы второго порядка, сосредоточенные на внутренних операционных процедурах и том, как фирма организована для достижения своих целей;

· «низшие» вопросы третьего порядка, относящиеся к выбору структур и подходов в области ЧР и являющиеся стратегическими в том смысле, что они задают базовые параметры управления трудовыми отношениями в компании.

Можно сказать, что стратегии УЧР, подобно другим функциональным стратегиям в таких областях, как разработка продукта, производство продукта или внедрение новых технологий, скорее всего, формируются в контекстуальных рамках общей деловой стратегии, однако это не означает, что стратегии УЧР должны ждать своей очереди на рассмотрение.

Существует два уровня формулирования стратегии. Во-первых, есть корпоративная стратегия, занимающаяся вопросами видения и миссии организации, но часто выраженная в терминах маркетинговых и финансовых целей. Во-вторых, в рамках корпоративной стратегии создаются конкретные стратегии, касающиеся вопросов развития товарных рынков, приобретения и продажи компаний, управления человеческими ресурсами, финансов, новых технологий, организации процесса и других общих аспектов управления, таких, как качество, гибкость, производительность, инновации и сокращение затрат.

Процесс разработки стратегий УЧР. Процесс разработки стратегий УЧР включает рассмотрение нескольких вариантов в области стратегического УЧР с последующим выбором наиболее подходящего варианта. Этот выбор должен по возможности: удовлетворять текущие и предугадывать будущие потребности организации;

· соответствовать существующей или желаемой культуре организации;

· иметь способность изменить характер и направление развития бизнеса;

· способствовать эффективным действиям организации в противостоянии внешнему давлению и вызовам окружающей среды;

· фокусироваться на ключевых потребностях;

· отвечать на фундаментальные вопросы: «Что нас ограничивает?», «Что нам мешает достичь желаемых результатов?»

· основываться на детальном анализе и исследовании, не выдавая желаемое за действительное;

· учитывать опыт и коллективное мнение высшего руководства;

· учитывать потребности линейных менеджеров и работников в целом, равно как и других заинтересованных сторон;

· предусматривать проблемы практической реализации, которые могут возникнуть в случае отсутствия приверженности, нехватки времени или квалификации у линейных менеджеров для выполнения своих ролей;

· предусматривать проблемы, которые могут возникнуть по причине враждебности или безразличия работников или профсоюзов;

· гарантировать организации наличие ресурсов, необходимых для реализации стратегии;

· обеспечивать привлечение и развитие людей с нужной квалификацией, что позволит укрепить устойчивость организации в ходе выполнения намеченных целей;

· состоять из согласующихся между собой и взаимоподдержи-вающих элементов;

· иметь способность трансформироваться в программы конкретных действий.

 

 

4.2. Модели формирования стратегии управления человеческими ресурсами

 

Вероятность формулирования целостных стратегией УЧР повышается, если те общие методы, которые организация намерена использовать в отношении управления человеческими ресурсами, понятны всем ее членам. Такие методы в дальнейшем могут служить в качестве модели, в рамках которой будут возникать и эволюционировать конкретные стратегии. Наиболее распространенными методами являются:

· метод развития ресурсной способности;

· метод управления формированием высокой степени приверженности;

· метод управления формированием высокой степени эффективности;

· метод «наилучшей практики».

Метод развития ресурсной способности. В рамках данного метода компания рассматривается как «связка» материальных и нематериальных ресурсов и способностей, которые отвечают требованиям товарно-рыночной конкуренции. Человеческие ресурсы в данном случае рассматриваются как основной источник конкурентного преимущества.

Основой этого метода формирования стратегии УЧР является признание важности наличия ноу-хау в организации. В центре модели, основанной на ресурсной способности, находятся действия, процессы и соответствующие поведенческие усилия, необходимые для достижении конкурентоспособной позиции.

Согласно этой модели, компании стремятся достичь конкурентного преимущества через развитие отличительных способностей (компетенций), которые возникают из характера отношений компании с поставщиками, потребителями и сотрудниками.

Метод развития ресурсной способности компании позволяет создать объединяющую модель для системы стратегического управления человеческими ресурсами.

Метод развития ресурсной способности сосредоточен на привлечении, развитии и удержании человеческого или интеллектуального капитала. Особое внимание уделяется вопросу получения добавочной стоимости за счет отношения к персоналу как к стратегическому ресурсу в том смысле, что именно люди производят действия, которые приводят к созданию преимущества на конкретных рынках. Это согласуется с фундаментальным принципом экономики, что богатство создается, когда активы поднимаются с низкого уровня использования на более высокий.

Метод управления формированием высокой степени приверженности. Данный метод основывается на предположении, что высокий уровень эффективности труда и желание работать в конкретной организации проявляются в тех компаниях, которые не применяют жестких методов контроля, где, напротив, на работников возлагается больше ответственности, менеджеры вдохновляют их на труд и помогают получить удовлетворение от работы.

Этот метод включает отношение к работникам как к уважаемым деловым партнерам, которые наделены правом высказываться по касающимся их вопросам, чье мнение учитывают. Метод затрагивает процессы коммуникации и вовлеченности. Он создает климат, в котором возможен непрерывный диалог между менеджерами и членами их команды с целью определения ожиданий и обмена информацией по вопросам организационной миссии, ценностей и целей. Все это устанавливает взаимное понимание конкретной цели, которую нужно достичь, и той модели управления и развития людей, которая необходима для достижения цели.

Метод управления формированием высокой степени эффективности. Применение данного метода нацелено на повышение эффективности работы организации посредством использования людей. Практика управления формированием высокой степени эффективности включает ресурсное обеспечение, развитие персонала, управление эффективностью и системы вознаграждения, которые фокусируются на создании дополнительной ценности.

Метод «наилучшей практики». Этот метод основан на противоречивом предположении, что существует комплекс наилучших практических подходов к УЧР, которые в случае внедрения в организацию неизбежно приведут к повышению организационной эффективности. Большинство ученых согласны, что «наилучшее соответствие» важнее, чем «наилучшая практика», однако при формулировании стратегий УЧР многие все же продолжают искать «чашу Грааля» в виде набора идеальных подходов к УЧР.

 

 

4.3. Методы разработки стратегии управления человеческими ресурсами

 

По сути, формулирование стратегии УЧР требует ответа только на три вопроса:

1. Где мы находимся сейчас?

2. Где мы хотим быть через год, два, три?

3. Как мы собираемся туда добраться?

Однако на практике все гораздо сложнее, и процесс может моделироваться, как показано на рис. 1.

Можно выделить следующие методы разработки стратегии управления человеческими ресурсами:

· системный метод;

· последовательность формулирования стратегии.

Системный метод. Адаптирование системного метода к формулированию стратегий УЧР, позволяет рассматривать все соответствующие вопросы бизнеса и его окружения.

 

 

 

 

Рис. 1. Модель стратегического УЧР

 

Методология системного подхода базируется на следующих положениях:

1. Наличие подходящих активов. С точки зрения ЧР наличие подходящих активов зависит от того, насколько быстро и эффективно по затратам можно приобрести необходимое число ключевых людей, требуемых для успешного осуществления поставленных задач, и от того, насколько реалистичны поведенческие ожидания, предполагаемые стратегией (например, текучесть кадров и уровень производительности).

2. Определение желаемости - прогнозирование последствий выбираемой стратегии с точки зрения кадровой политики (например, стратегия быстрого сокращения должна вызвать сомнение у компании, проводящей политику полной занятости).

3. Определение целей указывает на проработку основных вопросов, которые непосредственно вытекают из содержания деловой стратегии. Например, стратегия достижения позиции низкозатратного производителя потребует сокращения затрат на трудовые ресурсы. В данном случае цели УР можно разделить на два типа: более высокие стандарты эффективности (вклад) и уменьшение численности (состав).

4. Решение о средствах достижения целей. Общее правило гласит, что чем точнее внешнее и внутреннее соответствие, тем лучше стратегия согласуется с потребностью в гибкой адаптации к изменениям. Внешнее соответствие описывает степень согласованности между целями ЧР, с одной стороны, и требованиями базовой деловой стратегии и релевантными условиями внешней среды - с другой. Внутреннее соответствие измеряет степень согласованности между состоянием ЧР и целями в области ЧР, другими релевантными условиями внешней среды, а также степень целостности или синергического эффекта среди различных средств ЧР.

Кроме того, стратег должен понимать, на каких уровнях формируются деловые стратегии и какой стиль использует компания при создании стратегий и мониторинге их реализации. Такое понимание облегчает фокусирование именно на тех корпоративных и деловых вопросах, которые, вероятнее всего, будут оказывать влияние на ЧР.

Последовательность формулирования стратегии УЧР. Последовательность формулирования стратегии проиллюстрирована в таблице1.

Однако на практике наблюдается много отклонений от проиллюстрированного в таблице процесса разработки стратегий УЧР по целому ряду причин. Зачастую анализ основывается на неполной информации или устаревает уже в день его составления. Более того, невозможно провести полную диагностику в условиях быстро меняющейся ситуации, в которой сложно зафиксировать факторы влияния. Трудно также оценить альтернативы, и поэтому, чтобы оптимизировать решение, требуется итеративный процесс. Планы действий нередко очень привлекательны на бумаге, но трудны в исполнении, сложны также расчеты затрат и потребности в других ресурсах. Несмотря на все это, полезность модели при выстраивании элементов стратегии в стройную систему не вызывает сомнения.

 

Таблица 1.

Последовательность формулирования стратегии УЧР

Этапы деятельности	Содержание деятельности
Этап 1. Анализ	· Что происходит? · Что происходит хорошего и плохого? · Какие актуальные вопросы стоят перед организацией? · Какие проблемы стоят перед организацией? · В чем состоят потребности бизнеса?
Этап 2. Диагностика	· Откуда возникли эти актуальные вопросы? · Каковы причины проблем? · Какие факторы влияют на ситуацию (конкуренция, внешняя среда, политические аспекты и т.д.)?
Этап 3. Выводы и рекомендации	· Каковы наши выводы, исходя из анализа/диагностики? · Какие альтернативные стратегии возможны? · Какой вариант предпочтительней и почему?
Этап 4. Планирование действий	· Какие действия нам необходимо предпринять для реализации предложений? · С какими проблемами мы можем столкнуться и как мы их преодолеем? · Кто будет осуществлять действия и когда?
Этап 5. Планирование ресурсов	· Какие ресурсы нам нужны (деньги, люди, время)? · Как мы получим эти ресурсы? · Как мы убедим руководство в том, что нам нужны именно эти ресурсы?
Этап 6. Анализ выгод	· Какие выгоды получит организация от реализации этих предложений? · Какие выгоды получат индивидуальные работники? · Как они будут удовлетворять потребности организации?

 

Общие вопросы, подлежащие рассмотрению при формировании стратегии УЧР. Несмотря на то, что системные методы, описанные выше, достаточно распространены, нельзя забывать о том, что стратегическое УЧР является больше образом мыслей, чем пошаговой процедурой, которая неизбежно приведет от заявления о миссии к реализации стратегии.

Планирование стратегического УЧР, как правило, менее упорядочено, чем предполагают модели. Это вполне понятно, если учитывать, что стратегическое УЧР, помимо тщательной разработки и реализации логических планов, имеет дело с управлением изменениями в условиях неопределенности.

В реальности формулирование стратегии УЧР скорее составляет «предпочтение, выбор и подбор соответствий», чем упражнение «в прикладной логике». Взгляд на стратегию УЧР полезен скорее как на перспективу, а не на тщательную процедуру описания будущего.

Относительно организации стратегия аналогична личности индивидуума. Все стратегии существуют в умах тех людей, на которых они оказывают влияние. Важно то, что члены организации разделяют общую перспективу и это отражается «в их намерениях и/или действиях».

Другими словами, намерения разделяются всеми членами высшей управленческой команды, а это приводит к действиям, осуществляемым на коллективной и одновременно согласованной основе. В каждом случае общие намерения возникают в результате проявления сильных лидерских качеств высшего руководителя, при совместных усилиях других членов высшей управленческой команды в процессе достижения ими намеченных целей. Эти цели четко указывают на критические факторы успеха, которыми руководствуется стратегия УЧР, а именно: компетентность, приверженность, эффективность, трудовой вклад и качество.

На этом фоне конкретные вопросы, которые требуют рассмотрения, включают:

· проблемные актуальные вопросы, стоящие перед организацией;

· достижение интеграции и вертикального соответствия;

· подходы к достижению горизонтальной интеграции или соответствия, т.е. целостность посредством «связывания»;

· достижение гибкости.

 

 

4.4. Соотнесение стратегии управления человеческими ресурсами с бизнес-стратегией организации

 

Ключевые вопросы бизнеса, которые могут повлиять на стратегию УЧР, включают:

· намерения относительно роста или сокращения, поглощений, слияний, ликвидации, диверсификации, развития продуктов и/или рынков;

· предложения по наращиванию конкурентного преимущества посредством инновации, что приведет к дифференциации товарного предложения компании, повышению уровня производительности, улучшению качества обслуживания потребителей, сокращению затрат (сокращению штатов);

· ощущаемую потребность развивать более позитивную, ориентированную на результат культуру;

· любые другие императивы управления культурой, связанные с изменениями идеологии организации в таких областях, как достижение приверженности, взаимность, коммуникации, вовлеченность, делегирование и командная работа.

Деловые стратегии в этих областях могут подвергаться влиянию факторов ЧР, хотя и не в полной мере, поскольку стратегии УЧР сосредоточены на том, чтобы заставить работать деловые стратегии. Однако деловая стратегия должна учитывать ключевые возможности и ограничения ЧР.

Деловая стратегия задает цели для стратегии ЧР в следующих областях:

· миссия ЧР;

· ценности, культура и стиль руководства;

· организационная философия и подход к управлению людьми;

· высшее руководство как корпоративный ресурс;

· обеспечение ресурсами;

· приобретение навыков и умений, их развитие;

· управление усилением приверженности;

· управление повышением эффективности.

Достижение вертикальной интеграции и соответствия. Вертикальная интеграция существует в двух формах:

· интеграция с организационной культурой;

· соответствие деловой стратегии.

Интеграция в области культуры. Стратегии УЧР должны согласовываться с существующей культурой организации или разрабатываться в целях изменения культуры в требуемом направлении. На стадии формулирования стратегии такое согласование рассматривается как необходимый фактор, но, когда дело доходит до ее реализации, этот фактор может оказаться жизненно важным. В результате, если новое предложение согласуется с тем, «как принято в компании», тогда это будет с большей готовностью восприниматься работниками. Однако в более распространенной ситуации изменения того, «что принято в компании», особое внимание нужно уделять реальным проблемам, которые могут возникнуть в процессе попыток внедрить новые инициативы в организацию.

Таким образом, необходимо проанализировать существующую культуру для предоставления информации по вопросу, как должны быть сформированы стратегии УЧР. Анализ может включать следующие 12 пунктов:

1. Гуманистически поддерживающая - организация, управляемая с участием работников и направленным на нужды человека способом.

2. Ассоциированная — организация, которая отдает приоритет конструктивным отношениям.

3. Одобряющая - организация, в которой избегают конфликтов, а межличностные отношения кажутся позитивными.

4. Традиционная - консервативная, бюрократически контролируемая организация.

5. Зависимая - иерархически контролируемая организация, работники которой не участвуют в управлении.

6. Уклоняющаяся - организация, которая не вознаграждает за успехи, но наказывает за ошибки.

7. Оппозиционная — организация, в которой превалирует конфронтация и вознаграждается негативизм.

8. Властная - организация, построенная на основе властных полномочий, выраженных в должности члена организации.

9. Конкурентная - организация, в которой ценится победа и члены коллектива вознаграждаются за победу друг над другом.

10.Компетентная / совершенная - организация, в которой стремление к совершенству, настойчивость и упорная работа ценятся очень высоко.

11.Организация достижений - организация, которая делает хорошую продукцию и ценит тех членов, которые устанавливают и реализуют трудные, но достижимые цели.

12.Организация самореализации - организация, которая ценит творческий подход, преобладание качества над количеством, выполнение задач и индивидуальный рост.

Достижение вертикального соответствия - интегрирование деловой стратегии со стратегией УЧР. При рассмотрении вопроса о том, как интегрировать деловую и кадровую стратегию, нужно помнить, что организационные и кадровые вопросы влияют прежде всего друг на друга и, в свою очередь, влияют как на корпоративные, так и на деловые стратегии операционно-хозяйственных единиц компании.

Необходимо также отметить, что при установлении этих связей нужно учитывать согласованную связь стратегий изменений с измененениями во внешней и внутренней среде организации. Соответствие может существовать в определенной временной точке, однако по мере изменения ситуации соответствие м