Стратегические возможности управления человеческими ресурсами при формировании дополнительной ценности организации

 

Многие практические исследования продемонстрировали возможность УЧР на практике повысить эффективность компании. Самые распространенные способы повышения эффективности включали:

· заключение позитивного психологического контракта;

· повышение степени мотивации и приверженности персонала;

· повышение квалификации персонала и расширение базы умений и навыков;

· делегирование сотрудникам большей ответственности, с тем чтобы они могли полнее использовать свои умения и навыки;

· составление плана карьерного развития и определение требований к уровню компетентности;

· внедрение процессов управления эффективностью и непрерывным развитием;

· использование систем управления вознаграждением для информирования сотрудников о том, что организация считает наиболее важным и за что она готова предоставлять финансовые и нефинансовые вознаграждения;

· разработку стратегий трудовых отношений, которые гарантируют сотрудникам право голоса.

Человеческие ресурсы могут способствовать достижению конкурентного преимущества, созданию дополнительной ценности организации и внесению предложений по внедрению системы всеобщего качества, как описано ниже.

Вклад УЧР в формирование дополнительной ценности. На бухгалтерском языке дополнительная ценность - это разница между доходом, который компания получает от продажи товара (выход), и затратами на сырье и другие исходные материалы и услуги (вход). В общепринятом понимании дополнительная ценность связана с развитием и использованием любых ресурсов таким способом, чтобы гарантированно получить существенную и устойчивую повышенную прибыль на вложенные инвестиции. Дополнительная ценность часто означает создание большего из меньшего, а достаточно популярный индекс общей организационной эффективности определяется соотношением дополнительной ценности и трудовых затрат.

Дополнительная ценность создается людьми. Эти люди представляют различные уровни организации - формируют видение, определяют ценности и миссию, устанавливают цели, разрабатывают стратегические планы и реализуют эти планы в соответствии с заложенными ценностями. Дополнительную ценность можно повысить за счет привлечения и развития людей требуемой квалификации, эффективных методов мотивации и управления, высокой степени приверженности сотрудников организационным ценностям, построения и поддержания стабильных трудовых отношений, а также за счет формирования адекватной организационной структуры и эффективного использования ЧР в рамках этой структуры.

Служба УЧР вносит свой вклад в создание дополнительной ценности, обеспечивая организацию трудовыми ресурсами с требуемым уровнем компетентности и мотивации и способствуя созданию той культуры и среды, которые стимулируют качественную работу. Подход к ЧР на основе дополнительной ценности направлен на повышение уровня мотивации, приверженности и квалификации сотрудников, а также на результативность их работы и трудового участия. Он может быть нацелен на получение оптимального соотношения цены и качества при инвестициях в такие области ЧР, как обучение, вознаграждение и льготы.

Получение дополнительной ценности. Существуют четыре способа, которыми может воспользоваться служба УЧР, чтобы в полном объеме реализовать свою возможность создания дополнительной ценности:

1. Поддержка изменений и иницирование стратегий и программ для повышения качества, развития культуры, ориентированной на клиента, и повышения эффективности работы, а также активное участие в реализации этих инициатив.

2. Конкретное участие в работе по планированию ЧР, обеспечению ресурсами, обучению и развитию персонала, управлению эффективностью, вознаграждением и трудовыми отношениями.

3. Поскольку любая инициатива в таких областях, как обучение и развитие ЧР, рассматривается как инвестиция, необходимо обеспечить соответствующий доход от этих инвестиций, увеличивающий дополнительную ценность.

4. Оказание эффективных по затратам услуг кадровой службы, т.е. обеспечивающих оптимальное соотношение цены и качества.

5.2. Стратегические возможности управления человеческими ресурсами при создании конкурентного преимущества организации

 

Концепция устойчивого конкурентного преимущества означает, что компании создают ценность для своих потребителей, выбирая рынки, на которых они отличаются от конкурентов и становятся для них «убегающей мишенью» благодаря непрерывному совершенствованию рыночной позиции.

Все три наиболее важных фактора - инновация, качество и лидерство в издержках - зависят от качества человеческих ресурсов организации. Способность создавать и удерживать конкурентное преимущество - жизненно важный фактор роста и процветания бизнеса.

Уникальные таланты сотрудников, включая повышенную результативность, работоспособность, гибкость, способность к инновациям и обслуживанию персональных потребителей на высоком уровне, составляют решающий компонент в развитии конкурентной позиции организации. Кроме того, люди играют главную роль в управлении ключевыми межфункциональными и внешними отношениями.

Можно утверждать, что одна из очевидных выгод конкурентного преимущества, основанного на эффективном управлении людьми, состоит в его невоспроизводимости. Организационные стратегии, политика и практика в области ЧР формируют уникальную комбинацию процессов, процедур, личностей, стилей, способностей и организационной культуры.

Одной из ключевых предпосылок к созданию конкурентного преимущества является способность создавать продукцию, отличную от продукции конкурентов, например, за счет использования лучших, чем у конкурентов, людей, проявления заботы о приумножении интеллектуального капитала, которым обладает компания, и функционирования по принципу «обучающейся организации».

Конкурентное преимущество достигается путем развития у сотрудников ключевых навыков посредством оказания традиционных услуг (найма, вознаграждения, развития карьеры, обучения) и посредством эффективного решения задач макроуровня, таких, как корпоративная культура, развитие руководящих кадров и организационной структуры.

 

 

5.3. Влияние управления человеческими ресурсами на эффективность организации

 

Результаты исследовательских проектов по УЧР и организационной эффективности приведены ниже в обобщенном виде.

С 1990 по 1994 гг. была собрана информация о 30 американских сталелитейных заводах [М. Армстронг, 2002]. Изучалось влияние на эффективность труда и уровень брака стратегии контроля и стратегии приверженности. Согласно исследованиям, реализация стратегии контроля приводит к таким сопутствующим результатам, как вынужденное подчинение работников правилам и выполнению процедур, слабая вовлеченность, недостаточное обучение, низкий уровень заработной платы и высокая доля работников, получающих бонусы в конце года или другие виды стимулирования.

Сравнивая заводы со стратегией высокой степени приверженности с теми, где применялась стратегия низкой степени приверженности, было обнаружено, что первые имели значительно более высокий уровень и производительности и качества. Средний уровень текучести кадров на заводах с высокой степенью приверженности был практически вдвое меньше, чем на заводах с низкой степенью приверженности.

В рамках исследования была поставлена задача определить зависимость эффективности работы от степени соответствия кадровой и деловой стратегий. Рассматривалось соответствие как результат комбинации низкозатратной деловой стратегии с ориентированной на контроль кадровой стратегией, а также комбинации деловой стратегии дифференциации с кадровой стратегией приверженности. Результаты оказались статистически несущественными, однако действительно было обнаружено, что заводы, практикующие стратегию дифференциации и соответствие, были на 25% производительнее, чем те, у которых не наблюдалось соответствия. Таким образом, была поддержана ситуационная гипотеза.

В 1995 году было проведено исследование влияния практики УЧР на эффективность компании методом анализа результатов опроса сотрудников 968 американских компаний [М. Армстронг, 2002]. Было обнаружено, что при увеличении компаниями эффективности методов работы происходило значительное снижение текучести кадров и существенное увеличение производительности и прибыли. Проверялись следующие три гипотезы причинной обусловленности сокращения текучести кадров и увеличения производительности труда и корпоративной финансовой эффективности:

· использование высокоэффективных методов работы;

· развитие высокоэффективных методов работы на основе принципа дополнительности и синергии;

· согласование организационной системы высокоэффективной работы с конкурентной стратегией.

Ниже приведены 13 вопросов, которые автор исследования задавал представителям компаний:

1. Какая доля работников включена в формальную информационную программу?

2. Какая доля от общего числа работ официально анализировалась?

3. Какая доля вакансий за последние несколько лет была заполнена изнутри?

4. Какая доля работников регулярно опрашивается?

5. Какая доля работников участвует в таких программах, как «качество рабочей жизни», «кружки качества» и/или «команды сотрудничества с профсоюзами»?

6. Какая доля работников участвует в организационных программах стимулирования или участия в прибыли и/или доходах?

7. Сколько часов обучался в среднем среднестатистический сотрудник за последний год?

8. Какая доля работников пользуется официальными дисциплинарными процедурами и/или системой урегулирования жалоб?

9. Какая доля работников сдавала тест на соответствие должности перед наймом?

10. Какая доля работников проходила аттестационные интервью для определения их компетентности?

11. Какая доля работников получает официальную оценку их работы?

12. Какие из следующих правил продвижения по службе используются наиболее часто: а) исключительно оценка по достижениям или заслугам; б) выслуга лет среди сотрудников, соответствующих минимальным требованиям оценки по достижениям; в) выслуга лет.

13. Сколько квалифицированных кандидатов приходится в среднем на каждую из пяти наиболее часто заполняемых вакансий?

Зависимыми переменными являлись средний годовой уровень текучести кадров, доля продаж в расчете на сотрудника и финансовая эффективность компании, измеряемая экономической прибылью (чистый доход на акционера) и бухгалтерской прибылью (величина прибыли, содержащаяся в финансовой отчетности).

На основании опроса были сделаны следующие выводы:

· текучесть кадров определяется квалификацией сотрудников и организационной структурой, при этом мотивация имеет незначительный эффект;

· производительность обусловлена мотивацией сотрудников; финансовые результаты определяются квалификацией сотрудников, мотивацией и организационной структурой;

· уменьшение стандартного отклонения при использовании каждого вида практики ЧР на один пункт снижает текучесть кадров на 1,3%;

· увеличение стандартного отклонения при использовании практики ЧР на один пункт увеличивает объем продаж в среднем на 27 044 долл. в расчете на сотрудника;

· увеличение стандартного отклонения при использовании практики ЧР на один пункт приводит к увеличению прибыли на 18 641 долл. в расчете на сотрудника.

По результатам исследования было установлено, что влияние высокоэффективных методов работы УЧР на корпоративную финансовую эффективность частично обусловлено её влиянием на текучесть кадров и производительность труда.

Однако поскольку в рамках исследования не было обнаружено убедительных свидетельств того, что внутреннее или внешнее соответствие увеличивает эффективность фирмы, поэтому исследователи пришли к выводу, что простое принятие высокоэффективной рабочей практики более важно, чем усилия по внутренней согласованности с конкурентной стратегией фирмы.

В 1997 году группа исследователей обобщили результаты нескольких самостоятельных или ассоциированных исследовательских проектов по изучению зависимости между УЧР и эффективностью компании [М. Армстронг, 2002]. Исследования были сосредоточены на изучении стратегического влияния на доход акционеров высокоэффективных рабочих систем.

Был разработан индекс систем УЧР, отражающий степень внедрения высокоэффективных рабочих систем в 740 компаниях. Модель зависимости УЧР и дохода акционеров представлена на Рис. 4.

 

Организационные и стратегические требования

 

 

Конфигурация системы управления ЧР

 

 

Квалификация и мотивация сотрудников,

проектирование работ и рабочие структуры

 

 

Производительность, творчество и степень ответственности

 

Повышенная операционная эффективность

 

 

Прибыль и рост

 

Рыночная стоимость

 

Рис. 4. Модель зависимости УЧР и дохода акционеров

 

Было обнаружено, что компании с более высоким индексом, при прочих равных условиях, демонстрировали экономически и статистически значимые уровни организационной эффективности. Далее они подсчитали, что значительные изменения в качестве этих рабочих систем связаны с изменениями в рыночной стоимости компаний с 15 тыс. до 60 тыс. долл. в расчете на сотрудника. Исследователи предположили, что тщательно разработанная и используемая система УЧР представляет значительный экономический актив организации, хотя исследование и не выявило точно, каким образом такая система создает ценность. Тем не менее, исследователи отметили следующее: «Системы УЧР оказывают систематическое влияние на прибыль только тогда, когда они встроены в управленческую инфраструктуру и помогают компании достичь важных результатов, таких, как сокращение сроков разработки новой продукции, улучшение обслуживания потребителей, сокращение текучести кадров среди высококвалифицированных сотрудников и т.д.» [М. Армстронг, 2002].

Исследование, проведенное Институтом психологии труда Шеффилдского университета 1997 году, показало, какие факторы наиболее сильно влияют на эффективность организации. Исследование фокусировалось на изучении влияния установок сотрудников, культуры организации, практики УЧР и другой управленческой деятельности на эффективность. Степень влияния каждого из вышеперечисленных факторов измерялась в показателях производительности и прибыли в расчете на сотрудника.

Переменные УЧР, используемые в исследовании, показаны в табл. 5. Они в общем виде отражают подходы, типичные для высокоэффективной практики. Эффективность компании измерялась в показателях производительности труда относительно среднеотраслевой величины и прибылью в расчете на сотрудника.

Результаты выражались в процентных изменениях эффективности, относимых за счет определенного фактора:

· Удовлетворение работой объясняло 5%-ную разницу между компаниями по показателю прибыльности и 16%-ную разницу в производительности.

· Организационная культура объясняла 10%-ную разницу в прибыльности и 29%-ную разницу в производительности.

· Практика УЧР объясняла 19%-ную разницу в прибыльности и 18%-ную разницу в производительности.

Этот анализ показал прямую зависимость между установками сотрудников, организационной культурой, практикой УЧР и эффективностью компании. Особенно убедительно эта зависимость проявляется между эффективностью и практикой УЧР.

Таблица 5.

Переменные управления человеческими ресурсами

Составляющие системы УЧР	Критерии оценки
Отбор и наем	Технологичность процессов (например, использование психометрических тестов, четких критериев отбора)
Интеграция новых сотрудников	Технологичность процессов управления и оценки программ по интеграции новых сотрудников
Обучение	Уровень и объем обучения
Оценка	Согласованность и уровень системы оценки
Гибкость умений и навыков	Гибкость умений и навыков работников
Разнообразие работы	Разнообразие работы на низшем организационном уровне (например, ротация работ)
Ответственность за работу	Ответственность за выполнение различных заданий и решение проблем на рабочих местах низшего организационного уровня
Командная работа	Использование формальных команд
Коммуникация	Регулярность и объем коммуникаций с работниками (например, бюллетени, групповые брифинги, собрания высших руководителей и сотрудников низшего звена)
Команды по повышению качества	Использование команд по повышению качества
Гармонизация	Степень гармонизации команд и условий работы
Сравнительная система оплаты	Степень, до которой базовая оплата выше или ниже, чем у конкурентов
Стимулирующие компенсационные системы	Использование индивидуальной или групповой компенсационной системы (например, оплата по заслугам)

 

Анализ связей между управленческой практикой и эффективностью выявил, что влияние на эффективность было намного ниже - от 1 до 3% в отношении стратегии, технологии и качества, 6% от взаимосвязей НИОКР и производительности и 8% от взаимосвязей НИОКР и прибыльности. При этом цифры были статистически несущественны.

Как показывает отчет об исследовании: «В общем эти результаты указывают на важность практики управления людьми при прогнозировании эффективности организации. Результаты предполагают, что если менеджеры стремятся повлиять на эффективность своих компаний, наиболее важной областью является управление людьми» [М. Армстронг, 2002].

Выводы, полученные Институтом психологии труда Шеффилдского университета в этом исследовании, заключались в том, что приверженность сотрудников и позитивный психологический контракт являются решающими факторами улучшения эффективности организации.

Два вида практики УЧР были определены как особенно важные:

· во-первых, привлечение и развитие необходимых умений и навыков (включая отбор, интеграцию сотрудников в коллектив и их оценка);

· во-вторых, проектирование работ (включая гибкость умений и навыков, ответственность за работу, разнообразие и использование формальных команд).

 

 

Вопросы для самопроверки

1. Какие существуют возможности управления человеческими ресурсами в повышении эффективности и конкурентоспособности компании?

2. Какие существуют стратегические возможности управления человеческими ресурсами в формировании дополнительной ценности организации.

3. Какие существуют способы получение дополнительной ценности с использованием возможностей службы управления человеческими ресурсами?

4. Опишите стратегические возможности управления человеческими ресурсами при создании конкурентного преимущества организации.

5. Как управления человеческими ресурсами влияет на эффективность деятельности организации?

6. Опишите модель зависимости управления человеческими ресурсами и дохода акционеров.

7. Выделите основные переменные управления человеческими ресурсами и укажите их взаимосвязь с эффективностью компании.

 

Тема 6. Стратегическая роль службы человеческих ресурсов в развитии организации

 

6.1. Цель деятельности и требования к компетенциям специалистов службы человеческих ресурсов

6.2. Ключевые роли службы человеческих ресурсов

6.3. Стратегическая роль директора службы человеческих ресурсов

 

 

6.1. Цель деятельности и требования к компетенциям специалистов службы человеческих ресурсов

 

Деятельность служб человеческих ресурсовдолжна быть ориентирована на потребности организации в целом, а также интересы каждого отдельного её сотрудника. Служба ЧР должна оцениваться не по действиям, а по своим достижениям, по результатам, которые преумножают организационную ценность для потребителей, инвесторов и сотрудников.

Служба человеческих ресурсов для повышения качества своей работы должна:

· стать партнером менеджеров высшего и линейного уровня в процессе реализации стратегии, помогая улучшить процесс планирования от этапа заседаний совета директоров до этапа сбыта товара;

· стать экспертом по методам организации и выполнения работ, достижения административной эффективности с непременным сокращением затрат на фоне сохранения уровня качества;

· поддерживать и защищать интересы сотрудников, активно представляя их проблемы на рассмотрение высшему руководству и одновременно работая над повышением уровня вовлеченности и приверженности сотрудников организации и их способности достигать результатов;

· стать проводником непрерывных изменений, формируя особый процесс и культуру, в которых сможет развиваться организационная способность к изменениям;

· пропагандировать важность гибкого, ориентированного на людей подхода к решению различных вопросов;

· определить конечные цели службы ЧР и нести ответственность за их выполнение;

· инвестировать в инновационные виды практики УЧР.

Для обеспечения эффективности службы ЧР необходимо руководствоваться следующими принципами:

· повышение качества зависит от качеств ЧР на всех организационных уровнях;

· сохранение ЧР важно для поддержания роста компании;

· баланс повышения уровня мотивации и сокращения затрат требует четко продуманной стратегии вознаграждения, которая оказывает максимальный эффект с сохранением контроля затрат;

· новая технология УЧР может использоваться для внедрения эффективных процессов организации труда и контроля затрат;

· специалисты службы ЧР становятся скорее экспертами в команде внутренних консультантов, чем членами традиционной иерархической организации.

Если сотрудники службы ЧР стремятся эффективно реализовывать вышеобозначенные принципы, они должны обладать компетенциями в следующих основных областях:

1. Бизнес-компетенции:

· стратегическое развитие организации;

· финансовый менеджмент;

· производственный менеджмент.

2. Компетенции в области УЧР:

· технологии кадрового планирования;

· технологии выявления личностно-делового потенциала сотрудников;

· технологии развития кадрового потенциала;

· технологии стимулирования трудовой деятельности;

· технологии управления трудовыми отношениями;

· технологии эффективного использования человеческих ресурсов;

· технологии эффективных коммуникаций.

3. Компетенции в области организационных изменений:

· управление развитием организации;

· управление процессами изменений в организации.

Карта основных компетенций специалистов службы управления человеческими ресурсами представлена в таблице 6.

Таблица 6.

Карта основных компетенций

специалистов службы человеческих ресурсов

Стратегическая способность	Стремится участвовать в процессе формулирования стратегии и разработки деловой стратегии	Обладает четким стратегическим видением того, как служба УЧР может поддержать осуществление деловой стратегии	Понимает ключевые факторы успеха для бизнеса и влияние на стратегию в области ЧР	Разрабатывает и реализует интегрированные и целостные стратегии в области ЧР
Осознание организационной культуры	Понимает деловую среду организации и проблемы, связанные с конкуренцией	Понимает виды деятельности и процессы в организации и их влияние на стратегии в области ЧР	Понимает культуру (ценности и нормы) организации как основу для разработки стратегии изменений культуры	Адаптирует стратегии в области ЧР для соответствия требованиям организации и культуры
Организационная эффективность	Понимает ключевые факторы, способствующие повышению организационной эффективности, и действует соответственно	Участвует в планировании программ трансформационных изменений и управления изменениями	Помогает развивать высококвалифицированных, приверженных и гибких работников	Способствует построению команды
Внутренний консалтинг	Анализирует и диагностирует вопросы, связанные с людьми, и предлагает практические решения	Адаптирует стиль вмешательства к потребностям клиентов; действует как катализатор, помощник или эксперт в зависимости от потребности	Использует консультирование для помощи в решении проблем, связанных с людьми	Помогает клиентам решать свои проблемы; передает умения и навыки
Оказание услуг	Прогнозирует требования и оказывает услуги для их удовлетворения	Быстро и эффективно реагирует на запросы о помощи и рекомендации	Делегирует полномочия линейным менеджерам для принятия решений в сфере ЧР, осуществляя при необходимости руководство	Оказывает эффективные по затратам услуги в каждой области ЧР
Качество	Участвует в процессе внедрения систем всеобщего качества во всей организации	Определяет требования клиента к услугам в сфере ЧР и реагирует на эти требования	Демонстрирует внимание к вопросам всеобщего качества и непрерывного улучшения собственной работы	Продвигает внедрение систем всеобщего качества и непрерывного улучшения работы службы УЧР
Непрерывное профессиональное развитие	Непрерывно повышает профессиональные знания, умения и навыки	Проводит поиск «наилучшей практики» в области ЧР в других организациях и находится в курсе последних идей в области ЧР	Демонстрирует понимание релевантных видов практики в области ЧР	Повышает степень осознания собственной функции

6.2. Ключевые роли службы человеческих ресурсов

Можно выделить несколько основных ролей службы человеческих ресурсов:

1. Стратегический партнёр - управление стратегическими человеческими ресурсами, согласование кадровой и деловой стратегий.

2. Деловой партнёр - разделение ответственности с руководителями за эффективность деятельности всей компании.

3. Инноватор - внедрение новых процессов и процедур, которые повышают эффективность компании.

4. Проводник перемен - управление трансформацией и изменениями, создание обновленной организации.

5. Административный эксперт - управление инфраструктурой компании, реинжиниринг организационных процессов.

6. Защитник сотрудников - управление вкладом сотрудников, повышение уровней их приверженности и способностей.

Опишем некоторые особо важные роли специалистов службы управления человеческими ресурсами.

Служба человеческих ресурсов как стратегический партнер. Для того чтобы стать полноправным партнером высшего руководства, специалисты службы ЧР, должны инициировать и возглавлять дискуссии по организационным вопросам для реализации стратегии. Служба ЧР должна хорошо представлять свою работу и устанавливать четкие приоритеты.

Перед сотрудниками службы ЧР могут одновременно стоять несколько разных инициатив, например, оплата по результатам, формирование общей команды и тренинги на основе методики обучения действием. Однако чтобы действительно быть ориентированной на результаты деятельности организации, службе ЧР необходимо объединить усилия с линейными менеджерами для систематической оценки влияния и значения каждой такой инициативы.

Как стратеги специалисты службы ЧР должны заниматься важными долгосрочными вопросами, касающимися управления и развития людей и трудовых отношений. Они должны руководствоваться бизнес-планами организации и одновременно участвовать в их создании. Это проявляется в работе с первыми руководителями организации при обсуждении важности человеческого фактора для стратегии. Стратеги службы ЧР должны убеждать руководителей в необходимости составлять такие планы, которые оптимально с точки зрения ключевых компетентностей используют человеческие ресурсы организации. Стратеги службы ЧР должны уметь убеждать в том, что люди являются стратегическими ресурсами для достижения конкурентного преимущества организации.

Стратеги в области ЧР должны пытаться достичь стратегической интеграции и соответствия. Вертикальная интеграция или соответствие имеют место, когда стратегии в области ЧР связаны с деловой стратегией и поддерживают ее. Горизонтальная интеграция или соответствие достигаются при составлении и использовании целостного набора, или «связки», взаимообусловленных и взаимоукреплящих стратегий в области УЧР.

Специалисты службы ЧР должны ориентироваться в следующих важных вопросах:

· какие инициативы действительно согласуются со стратегией развития организации;

· каким инициативам нужно уделить немедленное внимание,

· какие инициативы могут подождать;

· какие инициативы действительно связаны с достижением организационных результатов.

Чтобы специалисты службы УЧР могли стать полноправными стратегическими партнерами, имнеобходимо уметь ориентироваться по следующим важным вопросам:

1. Общая ментальная парадигма. Насколько адекватна культура данной компании и стратегическим целям?

2. Уровень компетентности. В каком объеме данная компания имеет необходимые знания, умения и навыки?

3. Последствия. В какой степени данная компания обладает подходящими критериями оценки, методами вознаграждения и стимулирования?

4. Управление. Насколько правильно выстроены структура, системы коммуникации и политика в данной компании?

5. Способность к изменениям. В какой степени данная компания обладает способностью улучшать рабочие процессы, изменяться и обучаться?

6. Руководство. Обладает ли данная компания необходимыми лидерами для достижения своих целей?

Служба человеческих ресурсов как деловой партнер. Как деловые партнеры специалисты службы УЧР разделяют ответственность с руководством компании за успех и неудачи всей компании. Поэтому специалисты службы ЧР должны работать в тесном контакте с высшим руководством и направлять свои усилия на обслуживание долгосрочной стратегической цели, а также развитие способности выявления деловых возможностей и умения видеть роль службы ЧР в достижении целей компании.

Специалисты службы УЧР в роли деловых партнеров должны иметь представление как о деловых стратегиях, так и о возможностях и угрозах для организации. Они способны проанализировать сильные и слабые стороны организации, продиагностировать факторы, влияющие на ее развитие (PESTLE-анализ), и спрогнозировать их последствия. Они должны располагать информацией о ключевых факторах успеха, создающих конкурентное преимущество, и должны быть в состоянии смоделировать убедительный деловой сценарий, демонстрирующий возможность создания дополнительной ценности с помощью инновации.

Однако даже в качестве делового партнера от службы ЧР ждут эффективного выполнения традиционных административных функций.

Служба человеческих ресурсов как инноватор. Стратегический подход к УЧР означает, что специалисты кадровой службы должны стремиться к инновации - внедрению новых процессов и процедур, которые, по их мнению, будут повышать эффективность компании.

Необходимость инновации должна устанавливаться в ходе анализа и диагностики, которые выявляют потребности организации и определяют ключевые вопросы. Подход «бенчмаркинг» может служить для определения «наилучшей практики», используемой другими организациями. Однако в интересах достижения «наилучшего соответствия» инновации должны отвечать конкретным потребностям организации, которые, скорее всего, будут отличаться от потребностей других организаций с внедренной «наилучшей практикой». Следует доказать, что инновация необходима, выгодна и осуществима при данных обстоятельствах и без особых трудностей, связанных с сопротивлением внедрению инновации или необоснованным использованием ресурсов - финансовых или временных.

Опасность состоит в том, что специалисты службы ЧР могут, по сути, заниматься «управлением впечатлением», стараясь произвести впечатление на менеджеров высшего звена и коллег посредством пропаганды модных инноваций. Специалисты службы ЧР, которые нацелены на привлечение внимания к себе просто за счет продвижения модной идеи, независимо от ее релевантности или практичности, попадают в ловушку. Это может проявляться в том, что специалисты службы ЧР могут быть постоянно озабочены тем, что неспособны доказать ценность своего вклада в компанию. Поэтому они могут быть постоянно заняты поиском новой модной идеи, которая произведет впечатление на их коллег-управленцев.

Такое поведение специалисты службы ЧР может создавать риск для компании, который состоит в том, что люди верят в возможность улучшений одним взмахом волшебной палочки и за счет победы над парой плохих героев по пути. Такое поверхностное понимание означает, что из-за осложнений, возникающих по мере осуществления, например, безразличного или даже враждебного отношения, специалисты службы УЧР могут с большей готовностью разрабатывать элегантные, но, по сути, бесполезные решения. Необходимо учитывать и вовремя устранять такие негативные моменты.

Служба человеческих ресурсов как инициатор изменений. Разумеется, организации необходимо быть чувствительными к процессам организационных изменений и избегать ловушки логического выбора. Организации, которые успешно управляют изменениями, также успешно интегрируют свою политику в области УЧР со своей стратегией и процессом стратегических изменений.

Стратегии имеют дело с изменениями; неудачи в реализации стратегии обычно связаны с неэффективным управлением человеческими ресурсами. Специалисты службы ЧР могут сыграть важную роль в разработке и реализации стратегий организационных изменений.

При реализации инициатив в области УЧР специалисты должны уделять особое внимание управлению изменениями. Это означает рассмотрение следующих вопросов:

· кого затронут эти изменения;

· какая ответная реакция может возникнуть;

· барьеры реализации (например, сопротивление или безразличное отношение к изменениям) и способы их преодоления;

· требования к ресурсам, необходимым для осуществления изменения (эти ресурсы включают приверженность и квалификацию тех, кто вовлечен в изменения, а также человеческие, временные и финансовые ресурсы);

· имеется ли достойный защитник изменений;

· каким образом люди будут вовлечены в процесс изменений, с учетом перемен в формулировке и содержании политики;

· как информация о цели и масштабе изменений будет донесена до всех заинтересованных сторон;

· какие умения, навыки и нормы поведения потребуются от людей и как они будут развиваться;

· как будет отслеживаться процесс изменений;

· как будет измеряться эффективность изменений;

· какие шаги будут предприняты для оценки влияния изменений.

В табл. 7 представлена одна из моделей изменений, используемая специалистами службы ЧР. Эта модель основывается на утверждении, что изменения начинаются с вопросов: кто, зачем, что и как?

 

 

Таблица 7.

Модель изменений

Ключевые факторы успеха при изменениях	Вопросы для оценки и достижения ключевых факторов успеха в процессе изменений
Руководство изменениями (кто ответственный за изменения?)	Есть ли у нас лидер: · Кто инициатор и защитник изменений? · Кто официально объявляет о приверженности изменениям? · Кто обеспечит необходимыми ресурсами для осуществления изменений? · Кто посвятит этому процессу необходимое личное время и внимание?
Формирование общей потребности (зачем это делать?)	Понимают ли сотрудники: · Причину изменений? · Почему эти изменения важны? · Как это поможет людям и бизнесу в краткосрочной и долгосрочной перспективах?
Формирование видения (как это будет выглядеть после того, как мы это сделаем?)	Насколько сотрудники: · видят результаты изменений в поведенческих терминах (т.е. что люди будут делать по-другому после изменений?); · проявляют энтузиазм по поводу скорейшего достижения результатов изменений; · понимают, каким образом это будет выгодно потребителям и другим заинтересованным сторонам.
Мобилизация приверженности (кого еще необходимо вовлечь?)	Насколько спонсоры изменений: · понимают, кто еще должен быть привержен изменениям, чтобы они осуществились; · знают, как создать коалиции в поддержку изменений; · способны добиться поддержки ключевых фигур в организации; · способны выстроить матрицу отношений для проведения изменений.
Модификация систем и структур (как это будет институционализировано?)	Насколько спонсоры изменений: · понимают, как связать их с другими системами ЧР, такими, как подбор кадров, обучение, оценка, вознаграждение, структура и система коммуникаций; · признают системные качества изменений.
Контроль за ходом продвижения процесса (как это будет оцениваться?)	Имеют ли спонсоры изменений: · инструменты для измерения успеха; · план контроля за продвижением, сравнения полученных результатов и процессов с желаемыми результатами и процессами.
Достижение устойчивости изменений (как это начнется и будет продолжаться?)	Имеют ли спонсоры изменений: · план первых шагов для запуска процесса изменений; · краткосрочный и долгосрочный план удержания фокуса внимания на изменениях; · план для адаптации изменений со временем.

 

 

6.3. Стратегическая роль директора службы человеческих ресурсов

 

Директора служб ЧР играют ключевую роль в стратегическом УЧР, особенно если они являются (как это и должно быть) членами совета директоров. Их роль в команде руководителей состоит в разработке методов интеграции с деловой стратегией, составлении стратегических планов и контроле за их выполнением. Они должны играть ключевую роль в организационном развитии и управлении изменениями и в достижении целостности различных аспектов политики в области ЧР.

Директора службы УЧР, которые, вероятнее всего, будут играть стратегическую роль деловых партнеров, в полной мере должны обладать следующими характеристиками:

· активно участвовать в работе высшей управленческой команды;

· быть вовлеченными в процесс бизнес-планирования и интеграции планов в области ЧР с деловыми планами; занимать хорошую позицию для оказания влияния на способы организации, управления и обеспечения кадрами предприятия с целью достижения стратегических целей;

· профессионально разбираться в техниках ЧР; однако ценность вклада директоров будет в основном зависеть от их делового чутья, умений и навыков, а также способности играть полноценную роль в качестве члена высшей управленческой команды; участвовать в обеспечении ресурсами на высшем и среднем организационных уровнях и при этом иметь сильную позицию для повышения организационной эффективности и, следовательно, прибыльности;

· обладать способностью убеждать других в необходимости проведения изменений и действовать в качестве поборников изменений и эффективных проводников изменений; участвовать в формировании корпоративной культуры и ценностей;

· полностью осознавать необходимость разработки видения того, для чего существует служба УЧР, определения ее миссии, осуществления лидерства и руководства для ее членов (не погружаясь, однако, глубоко в рутинные детали вопросов ЧР) и сохранения качества поддержки, которую служба УЧР оказывает линейным менеджерам;

· оказывать помощь в достижении конечных результатов посредством использования инновативного подхода к повышению организационной эффективности и вмешательства по любым вопросам, имеющим отношение к ЧР и его влиянию на эффективность;

· сочетать знание теории УЧР с прагматическим подходом для решения вопросов о том, что нужно и что будет работать в организации;

· обладать способностью эффективно определять и достигать требуемых результатов.

 

 

Вопросы для самопроверки

1. Какая основная цель деятельности службы человеческих ресурсов?

2. Какие необходимые действия должна предпринимать служба человеческих ресурсов для повышения качества своей работы?

3. Какими принципами должна руководствоваться служба человеческих ресурсов для повышения эффективности своей работы?

4. Какими компетенциями должны обладать специалисты службы человеческих ресурсов?

5. В чём заключается роль службы человеческих ресурсов как стратегического партнера?

6. В чём заключается роль службы человеческих ресурсов как делового партнера?

7. В чём заключается роль службы человеческих ресурсов как инноватора?

8. В чём заключается роль службы человеческих ресурсов как проводника перемен?

9. В чём заключается роль службы человеческих ресурсов как административного эксперта?

10. В чём заключается роль службы человеческих ресурсов как защитника сотрудников?

11. Какая стратегическая роль директора службы человеческих ресурсов?

 

Глоссарий

 

Активная кадровая политика — характеризуется наличием у руководства не только обоснованных прогнозов развития ситуации, но и средств воздействия на нее.

Анализ человеческих ресурсов — концепция, рассматривающая персонал как важный ресурс организации, в использовании которого скрыты значительные резервы и которые могут быть охарактеризованы через оценку экономической эффективности его использования.

Ассессмент центр / Центр оценки (Assessment Center) метод комплексной оценки персонала, основанный на использовании системы взаимодополняющих методик: упражнений, тестов, дeловых иrp, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемоrо, в которых проявляются ero профессионально важные качества.

Аудит человеческих ресурсов — система консультационной поддержки, аналитической оценки кадрового потенциала организации.

Аутплейсмент — специальная услуга кадрового агентства по организации процесса увольнения сотрудников компании.

Аутсорсинг — передача непрофильных функций организации стороннему подрядчику.

Аутстаффинг - вывод за штат компании имеющегося персонала и его дальнейшее юридическое оформление в фирме-провайдере (как правило, кадровом агентстве).

Бюрократия — тип организации, для которой характерны специализированное распределение труда, четкая управленческая иерархия, правила и стандарты, показатели оценки работы, принципы найма, основывающиеся на компетенции работника.

Внешняя среда — факторы, условия, силы и субъекты, влияющие на ситуацию в регионе, отрасли, предприятии и т.п. извне.

Гуманизация труда - создание условий труда, максимально благоприятных дпя человека, обеспечивающих свободное и разностороннее развитие работника.

Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Доктрина командного менеджмента — подход, ориентированный на стимулирование творческой активности групповой деятельности при решении нестандартных задач. Применение подхода дает возможность повысить социальное и культурное творчество работников, их непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль и взаимопомощь.

Доктрина человеческих отношений — управленческий подход, ориентированный на гуманизацию трудовых процессов, вовлечение работников в обсуждение вопросов, касающихся их производственной деятельности, использование позитивных эффектов групповой организации.

Закрытая кадровая политика — характеризуется непроницаемостью для нового персонала на средних и высших уровнях управления; организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, далее замещение производится только из числа сотрудников организации.

Инновационный менеджмент - это система подготовки и принятия решений, направленных на формирование, поддержку и развитие инновационно-технического потенциала организации.

Кадровая информация — определенным образом организованное множество данных о персонале организации.

Кадровая политика — система взглядов, принципов и практических мероприятий организации, направленных на установление методов и форм кадровой работы во всех сферах деятельности.

Кадровые мероприятия — действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации и проводимые с учетом конкретных задач этапа развития организации.

Кадры — основной (штатный) состав работников конкретной организации.

Квалификационные требования — перечень знаний, навыков, подходов, которыми должен обладать работник для успешного выполнения работы.

Классическая школа управления — подход к управлению, сложившийся на раннем этапе и основанный на идентификации общих принципов для их рационального использования в организации. Теоретики классической школы полагали, что можно отыскать лучшую систему организации путем определения основных функций данного бизнеса.

Коммуникации — способы, которые используются членами коллектива для передачи и получения сообщений.

Компетентность — обладание знаниями, опытом, способностями и информацией в конкретной области профессиональной или научной деятельности.

Корпоративный дух - гармония интересов персонала и организации.

Лизинг персонала — использование временного трудового ресурса для решения производственных задач организации.

Маркетинг персонала - управленческая деятельность, направленная на изучение изменений на рынке труда в целях разработки программы по привлечению и набору компетентных работников для покрытия перспективных потребностей организации в человеческих ресурсах.

Менеджмент — деятельность субъекта, фирмы, направленная на достижение наилучших способов достижения целей организации.

Менеджмент стратегический — управленческая деятельность фирмы по выработке целей и политики, долгосрочных установок и ориентиров по укреплению позиций на рынке, принципиально новых направлений и т.д.

Миссия — цель деятельности организации, ориентированная на будущее.

Моббинг — «моральное преследование» работника, его травля в организации.

Неформальная организация — спонтанно возникающие группы людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели.

Обратная связь — реакция на сообщение, которая помогает отправителю источника информации определить, воспринята ли отправленная им информация.

Обучающая организация — это тип современной организации, в которой обучение рассматривается как непрерывный процесс, нацеленный на подготовку всех работников к инновациям, изменениям, обновлению.

Организационная культура — совокупность коллективно разделяемых ценностей, убеждений и норм поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям.

Персонал — совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация.

Планирование — процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижения.

Планирование потребностей в человеческих ресурсах — начальная стадия кадрового планирования; процесс, направленный на определение потребностей в трудовых ресурсах и разработку мероприятий по удовлетворению этих потребностей за счет внутренних и внешних источников.

Политика организации — система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему.

Прогнозирование — метод планирования, в котором предсказание будущего опирается на накопленный опыт и текущие предположения относительно будущего.

Развитие человеческих ресурсов - непрерывный процесс улучшения качественных характеристик человеческого потециала (знаний, навыков, мотиваций, ценностей, способностей работников) для реализации стратегий организации и усиления ее конкурентных преимуществ.

Рекрутинrовые areнтствa кадровые areнтствa, занимающиеся поиском, отбором и наймом персонала на вакантные должности орrанизацийзаказчиков.

Система менеджмента качества (СМК) - это скоординированная и взаимосвязанная деятельность по эффективному привлечению и использованию организационных ресурсов для постоянного улучшения деятельности и повышения конкурентоспособности организации.

Система обратной связи — в управлении — любой механизм, обеспечивающий получение данных о результатах, которые могут быть использованы руководителями для корректировки отклонений от намеченного плана.

Социальное партнерство — особый тип социально-трудовых отношений, основанных на интеграции интересов основных субъектов (работодателей и наемных работников), с целью разрешения между ними противоречий путем достижения согласия и взаимопонимания.

Стратегический менеджмент - одна из функций управления (менеджмента), которая распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Стратегия — программа, план, генеральный курс, всесторонний план достижения целей в любой области деятельности.

Стратегия управления персоналом — генеральный план действий по достижению долгосрочных целей организации за счет реализации и развития ее трудового потенциала с учетом изменений состояния внешней среды.

Тренинг — систематический процесс изменения поведения работников в направлении улучшения возможностей достижения целей организации.

Управление персоналом (УП) — деятельность, направленная на каждодневное оперативное управление человеческими ресурсами организации.

Управление человеческими ресурсами (HRM) — стратегическое планирование и управление человеческими ресурсами организации, которое способствует наиболее эффективному использованию людей для достижения организационных и личных целей.

Человеческие ресурсы профессиональные знания, умения, способности работников, эффективное формирование, использование и развитие которых обеспечивает организации экономический успех и конкурентные преимущества.

Человеческий капитал капитал, воплощенный в людях в форме их образования, квалификации, знаний, опыта.

Школа научного управления — первый формальный подход к управлению. Основан на том, что ручной труд может быть изменен, перепрофилирован через наблюдения, замеры, логику и анализ так, чтобы он стал более эффективным.

Школа поведенческих бихевиористических наук — концептуальный подход к управлению, который вырос из движения за человеческие отношения, сложившегося после второй мировой войны. Он основан на передовых концепциях психологии и социологии. Поведенческая шкала занималась тем, что помогала сотрудникам полностью реализовать свой потенциал, применяя концепции поведенческих наук к проектированию организации и управлению или повышая тем самым их эффективность.

 

Глоссарий составлен на основе учебно-методических материалов: И.Н. Дроздов [7, 8], И.К. Макарова [14].

Список использованной литературы

 

1. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. - М.: СПб.: Питер, 2005. - 831 с.

2. Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Армстронг. – М: ИНФРА-М, 2002. - VIII, 328 с. - (Серия «Менеджмент для лидера»).

3. Аширов, Д.А. Управление человеческими ресурсами. / Д.А. Аширов, О.Ю. Леонова. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. - 93 с.

4. Балашов, А.И. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. Стандарт третьего поколения / А.И. Балашов, И.Д. Котляров, А.Г. Санина. - СПб.: Питер, 2012. - 320 с: ил. - (Серия «Учебное пособие»).

5. Болотская, Р. Честные гири угодны Богу [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://telegrafua.com/world/12223

6. Грэхем, Х.Т. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие для вузов / Х.Т. Грэхем, Р. Беннетт; под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 598 с.

7. Дроздов, И.Н. Психология управленческой деятельности в муниципальном образовании: учебно-методическое пособие / И.Н. Дроздов. - Владивосток: ПИГМУ, 2008. - 98 с.

8. Дроздов, И.Н. Управление профессиональным развитием муниципальных служащих: учебно-методическое пособие / И.Н. Дроздов. - Владивосток: ПИГМУ, 2008. - 96 с.

9. Журавлёв, П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://exsolver.narod.ru/Books/Management/IterManPers/index.html

10. Инновационный менеджмент: возникновение, становление и основные черты [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.grandars.ru/student/menedzhment/innovacionnyy-menedzhment.html

11. Кейс «Слияние и поглощение» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://hr-performance.ru/discipline/upravlenie-personnalom/skachat-keys-sliyanie-i-pogloschenie.html

12. Кейс «Управленческое решение» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://hr-performance.ru/discipline/upravlenie-personnalom/keys-dlya-otsenki-upravlencheskih-navyikov.html

13. Комиссарова, Т.А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Т.А. Комиссарова. – М.: Дело, 2002. – 312 с.

14. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного НR-менеджмента / И.К. Макарова. - М.: Дело, 2007. - 232 с.

15. Мордовин, С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организацией». 16 модуль / С.К. Мордовин – М.: Инфра-М, 2000. – 288 с.

16. Основы управления человеческими ресурсами [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.professional-mouting.ru/upravlenie-chelove-eskimi-resursami-2/osnovy-upravleniya-chelove-eskimi-resursami

17. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации: учебник / В.П. Пугачев. — М.: Аспект Пресс, 2002.— 279 с.

18. Старикова, Т.А. Становление концепции управления человеческими ресурсами и деятельностный подход [Электронный ресурс] - Режим доступа: ttp://www.lib.tsu.ru/mminfo/000063105/ec/01/image/85-91.pdf

19. Управление человеческими ресурсами: учебник / М.И. Соколова, А.Г. Дементьева. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 240 с.

20. Управление человеческими ресурсами [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/biznes/upravlenie-chelovecheskimi-resursami.html

21. Фут, М. Введение в HR-менеджмент: учебник. / М. Фут, К. Хоук. - М.: Дело и Сервис, 2005. - 496 с.