Тема 14. Организация как функция управления

 

1. Содержание функции "организация".

2. Классификация полномочий.

3. Построение организационной структуры управления.

4. Классификация организационных структур управления.

5. Иерархические структуры управления.

6. Адаптивные структуры управления.

 

1. Содержание функции "организация"

 

Функция "организация" предполагает создание структуры предприятия, позволяющей эффективно работать для достижения его целей (реализации выбранной стратегии).

Организация включает в себя два аспекта:

- деление предприятия на подразделения (департаментализация);

- взаимоотношение полномочий по уровням управления.

Рассмотрим первый аспект. Департаментализация – процесс организационного обособления выполнения отдельных работ, т.е. процесс деления компании на отдельные блоки (департаменты, отделы, службы, сектора или отделения), имеющие четко определенные конкретные задачи и обязанности.

В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки департаментализация бывает: функциональная, территориальная, производственная, проектная и смешанная. Функциональная департаментализация предполагает деление по функциям укрупненно: производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом и т.д. Департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях. Территориальная департаментализация основана на создании департаментов на базе определенной территории, где вся деятельность подчиняется соответствующему руководителю. При этом создаются благоприятные условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на местах. Производственная департаментализация – группировка деятельности на базе выпуска однородной продукции. Проектная департаментализация предполагает сосредоточение деятельности и людей в подразделениях на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности по проекту (программе). Персонал обычно набирается из функциональных подразделений и после завершения проекта возвращается обратно или переводится в другие проекты. Смешанная департаментализация возникает как реакция на изменения во внешней среде, попытка соединить сильные стороны различных структур и избежать их недостатков.

Второй аспект организации – взаимоотношение полномочий по уровням управления – достигается путем делегирования полномочий. Под делегированием понимается передача задач и полномочий лицу, берущемуся за их реализацию. Необходимость делегирования вызвана тем, что время и силы руководителя ограничены, он не в состоянии всю работу выполнять сам. Кроме того, сущность управления, по выражению классика теории менеджмента Мэри Паркер Фоллет, состоит в умении "добиться выполнения работы другими". Таким образом, делегирование превращает человека в руководителя. Неумение делегировать зачастую приводит к тому, что многие способные предприниматели терпят неудачу, когда их предприятия становятся большими.

Следует иметь в виду, что делегируются полномочия, т.е. право использовать ресурсы организации и направлять усилия части ее работников на выполнение задач, но не делегируется ответственность.

Полномочия всегда ограничены, но эти ограничения часто нарушаются на практике, так как кроме понятия "полномочия" существует понятие "власть". Власть – реальная способность влиять на ситуацию. То есть полномочия – это, что должностное лицо имеет право делать, а власть – что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий, и наоборот.

Делегирование позволяет найти приемлемое соотношение между централизацией и децентрализацией. Централизация – степень сосредоточения принятия решений в одних руках. Высокоцентрализованные организации слишком дороги, медленно приспосабливаются и плохо реагируют на потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, следовательно, не приспособлены к деятельности в условиях конкуренции. Наблюдается тенденция усиления децентрализации, обусловленная возросшей динамикой среды, что ведет к необходимому ускорению принятия управленческих решений, повышением уровня образования работников, требующих большего участия в управлении компанией.

С делегированием тесно связано понятие "охват контролем".

Охват контролем (норма управляемости) – количество работников, которыми может непосредственно управлять один руководитель. Эта норма устанавливается посредством делегирования полномочий.

Охват контролем зависит от следующих факторов:

- характер работы;

- уровень подготовки и самостоятельность подчиненных;

- уровень управления;

- способности руководителя.

Руководитель стремится снижать охват контролем, вводя дополнительные уровни управления (заместителей руководителя). Представители административной школы управления считали оптимальным число подчиненных от 5 до 10. Однако современная наука считает, что руководитель может иметь тем больше подчиненных, чем более однородные проблемы решаются, а также в зависимости от их сложности и возможности формализации. Зачастую наблюдается нежелание руководителей делегировать полномочия. Основные причины этого следующие:

- заблуждение, что сам выполнит работу лучше;

- неспособность отделить главные стратегические задачи от текущих, второстепенных;

- отсутствие доверия к подчиненным;

- боязнь риска (за работу подчиненного отвечает руководитель);

- отсутствие эффективного механизма контроля.

Использование высокообразованной рабочей силы ведет к необходимому расширению охвата контролем.