Оперативная деятельность по сбыту продукции

Эта работа по содержанию делится на две части: оперативное пла­нирование и непосредственно оперативная работа.

Содержание первой части сводится к уточнению и детализации ра­нее разработанных планов поставок, разработке календарных зада­ний по поставкам, планированию отгрузки, согласованию с получа­телем конкретных сроков отгрузки продукции и на этой основе со­ставлению календарных графиков поставки.

Непосредственно оперативная работа по содержанию шире, чем первая часть оперативно-сбытовой работы, и охватывает контроль за ходом поступления продукции из производства, ее приемку, под­готовку к отправке и отправку потребителям. Сюда входит также уточнение некоторых условий отпуска или отгрузки продукции (са­мовывоз или централизованная доставка по системе франко-склад потребителя), постоянная связь с потребителями, контроль за ходом поставок, представление своевременной отчетности о ходе выполне­ния договоров поставок.

Учет готовой продукции и отчетность по поставкам охватывают все стадии движения готовой продукции: выход ее из производства, нахождение на складе готовой продукции и отправка потребителю.

56. Назначение и состав элементов системы оперативного менеджмента /92/

В системе управления современным предприятием подсистема оперативного управления производством (ОУП) выделяется на осно­ве единства задач оперативного обеспечения ритмичного производ­ственного процесса при рациональном использовании ресурсов. Опе­ративным оно называется потому, что охватывает круг задач, реша­емых по обеспечению функционирования производства в короткие планово-учетные периоды.

Управляемой системой в данном случае является производствен­ный процесс по изготовлению и выпуску готовой продукции со все­ми его элементами: средствами и предметами труда, а также самим трудом.

Система ОУП, как и всякая система, характеризуется целью, кри­териями достижения цели, функциями, обеспечивающими целена­правленную деятельность, структурой, т. е. составом элементов и их взаимодействием в процессе управления производственным процес­сом. Конечная цель ОУП в полном соответствии с системой целей предприятия –обеспечить выполнение в установленные сроки пла­на производства и поставки продукции согласно заданным объемам, номенклатуре и качеству при рациональном использовании матери­альных и трудовых ресурсов, всего производственного потенциала.

В то же время надо отметить, что недостатки в организации про­изводства можно лишь частично компенсировать усилиями в сфере оперативного управления. Даже весьма совершенная система ОУП не в состоянии обеспечить достижение поставленных целей при на­личии серьезных дефектов в управляемом процессе.

Оперативное управление современным производством осущест­вляется посредством совокупности взаимосвязанных функций –планирования, организации, учета, контроля, анализа и регулирования. Последние четыре часто объединяются в функцию диспетчирования (рис. 28).

Рис. 28. Схема функциональной структуры системы ОУП

Построение системы оперативного управления производством определяется такими основными факторами: организационным ти­пом производства; характером специализации предприятия; разме­ром предприятия и его подразделений; уровнем развития коопериро­вания; степенью механизации и автоматизации производственных процессов и др.

Система ОУП играет роль главного приемника и источника ин­формации для всех основных служб предприятия. На рис. 29 пред­ставлена схема потоков информации, источником и потребителем которой является система ОУП.

Действующие на предприятиях системы ОУП построены, как правило, по иерархическому принципу с распределением функций централизованного и децентрализованного управления по подраз­делениям заводского и цехового уровней. Собственно оперативное планирование производства как логическое продолжение технико-экономического планирования осуществляется планово-производ­ственными службами предприятий и цехов.

Рис. 29. Укрупненная схема связи службы ОУП с другими службами предприятия.

Информационные потоки: 1 –производственная программа; отчет о выполнении плана и т. п.; 2 –технологическая и конструкторская документация и т. п.; 3 –ли­миты цехам на материалы и комплектующие, учет расхода материалов и т. п.; 4 –ка­лендарный план; оперативный учет и т. п.; 5 –план и заявки на обслуживание, инст­румент, оснастку и т. п.; б –договорные спецификации; план выпуска и учет гото­вой продукции и т. п.; 7 –данные оперативного учета затрат и т. п.

Часть функций оперативного управления, а именно: учет, конт­роль, анализ, регулирование производства, объединяют в одну комп­лексную функцию –диспетчирование. Оно реализуется соответ­ствующими структурными подразделениями –на больших предпри­ятиях едиными производственно-диспетчерскими отделами (ПДО) и диспетчерами цеховых бюро –планово-распределительных (ПРБ) или планово-диспетчерских (ПДБ) –с соответствующим распреде­лением функций.

 

57. Оперативно-производственное планирование /94/

Центральным звеном всей системы ОУП является оперативно-про­изводственное планирование (ОПП). В современной теории организа-«дтвержденной отечественной и зарубежной практикой, система ОПП рассматривается как многоуровневая, структуризуемая на различные блоки и стадии плановых работ. Различают три уровня оперативного планирования: заводской (межцеховой), цеховой, участ­ковый.

По характеру применяемых методов плановые работы подразде­ляются на три последовательно выполняемых блока:

• объемное планирование;

• календарное планирование;

• текущее (или оперативное) планирование.

Основная задача объемного планирования –распределение вы­полняемых работ по подразделениям и плановым периодам с учетом загрузки оборудования и площадей.

Календарное планирование предполагает определение сроков на­чала и окончания работ в цехах и сроков передачи их продукции дру­гим цехам при необходимости с корректировкой результатов объем­ных расчетов. В качестве планового периода при календарных рас­четах чаще всего выбирается месяц или квартал.

Задача оперативного планирования состоит в разработке конкрет­ных производственных заданий по номенклатуре работ и исполни­телей на короткие плановые периоды (декаду, неделю, сутки, рабо­чую смену, час).

Календарное планирование осуществляется как для предприятия в целом, так и для отдельных его цехов. Функции оперативного пла­нирования представлены в табл. 9.

Таблица 9 Функции оперативного планирования производства

Сфера действия	Календарное планирование	Диспетчирование
Межцеховое планирование	Определение исходных данных для расчета заданий. Составле­ние оперативных (как правило, месячных) производственных про­грамм для предприятия в целом и для его цехов	Учет и контроль выполнения це­хами плановых заданий. Конт­роль за обеспечением цехов всем необходимым для выполнения программы. Ликвидация откло­нений от календарных планов межцеховых подач
Внутрицеховое планирование	Составление месячных планов производства для участков, ли­ний и бригад. Составление суточно - сменных заданий для участ­ков, линий, бригад	Учет и контроль выполнения пла­новых заданий по цеху, участкам и рабочим местам. Текущее регу­лирование хода производства: ликвидация отклонений от гра­фика и производственных непо­ладок

Продуманное и качественное решение основных задач оператив­ного планирования улучшает почти все основные показатели произ­водства (табл. 10), способствует организации ритмичной работы и равномерной загрузки участков на протяжении всего планируемого периода.

Таблица 10 Производственно-экономическое значение оперативного планирования

Основные задачи оперативного планирования	Экономические результаты, достигаемые за счет рационального решения этих задач
Выполнение задании по выпуску готовой продукции	Наиболее полное обеспечение потребителем. Сокращение меж­заводских запасов и ускорение оборачиваемости средств. Сни­жение себестоимости продукции
Организация ритмичности и комплектного хода производства	Сокращение объемов незавершенного производства в связи с комплектным ходом процесса. Снижение уровня необходимых межзаводских запасов продукции. Ликвидация простоев обору­дования и повышенное использование производственных мощ­ностей. Ликвидация простоя рабочей силы в одни периоды вре­мени и сверхурочной работы в другие. Сокращение всех непро­изводительных расходов, связанных с неправильным общим ре­жимом производства. Сокращение брака в производстве
Обеспечение уплотненной загрузки оборудова­ния и рабочей силы	Рост эффективности использования основных фондов. Ликви­дация простоев рабочих в связи с плохой подготовкой произ­водства и несогласованностью отдельных смежных процессов. Снижение себестоимости продукции за счет оплаты простоев

Общий порядок разработки планов, последовательность опреде­ления номенклатуры и разработки производственных программ це­хов показан на рис. 30.

Вопрос о том, кто должен составлять, оформлять, утверждать и передавать цехам оперативные производственные планы, решается индивидуально на каждом предприятии в зависимости от его орга­низационной структуры (табл. 11).

Оперативное планирование производства подразделяется на ста­дии - предварительных расчетов и разработки планов На пересе­чении структурных образующих формируется целостная система оперативного планирования производства (Рис 31), включающая в себя совокупность следующих основных элементов:

• выбор и обоснование планово - учетных единиц (ПУЕ);

• расчеты загрузки оборудования и производственных площадей;

· разработка календарно-плановых нормативов;

• разработка цеховых и внутрицеховых производственных про­грамм (объемные расчеты);

• формирование меж- и внутрицеховых производственных графи­ков (календарные расчеты);

• формирование оперативных заданий (сменно-суточных, часовых и др.).

Таблица 11 Распределение функций по составлению оперативных производственных программ

Этап прохождения программ	Суммарное задание	Детализированное задание
Объем выпуска	График выпуска	Программа в номенклатуре	Календарный график выпуска
Разработка и оформле­ние общезаводской программы	ПЭО	ПЭО	ПЭО	ПДО
Утверждение обще­заводской программы	Руководитель предприятия
Разработка и оформле­ние цеховых программ	ПЭО	ПДО	ПДО	ПДО
Утверждение цеховых программ	Руководитель предприятия
Выдача заданий цехам	ПЭО	ПДО	ПДО	ПДО
Корректировка плана	ПЭО	ПДО	ПДО	ПДБ

Примечание. ПЭО –планово-экономический отдел; ПДО –производственно-диспетчерский отдел; ПДБ –планово-диспетчерское бюро цеха (или участка).

Суть выбора планово-учетных единиц состоит в разумном укруп­нении или, наоборот, в детализации номенклатуры производствен­ной программы применительно к каждому уровню оперативного планирования и управления –от более крупных единиц на общеза­водском уровне (заказ, машинокомплект) до более мелких на уровне цеха, участка (деталь, операция).

Значение объемных расчетов в оперативном планировании состо­ит в определении возможностей оборудования, площадей, трудовых коллективов по выполнению производственных заданий в плановом периоде с учетом скорости движения производства, которая опреде­ляется в блоке календарного планирования. Однако громоздкие рас­четы, проводимые без календарного обоснования производственно­го процесса, носят лишь предварительный характер и не могут заме­нить либо компенсировать отсутствие календарного планирования.

58. Содержание календарного планирования /99/

Суть установления календарно-плановых нормативов (объемов партии изделий, длительности производственных циклов, опереже­ний, заделов и др.) состоит в нормировании хода дискретного про­изводственного процесса во времени. В качестве критерия экономич­ности при выборе, например, объемов партии изделий используются различные показатели:

• наименьшее количество переналадок оборудования (либо время наладки);

• максимальная загрузка оборудования, минимальная длитель­ность производственного цикла;

• наименьший объем незавершенного производства либо совокуп­ных производственных издержек.

Содержание календарного планирования предполагает определе­ние на основе календарно-плановых нормативов сроков выполнения производственных заданий на планируемый период в разрезе уста­новленных планово-учетных единиц при соблюдении объемной раз­грузки подразделений. Нужно отметить, что календарно-плановые задачи для небольших предприятий с небольшой номенклатурой успешно решаются вручную, в случае большой номенклатуры –лег­ко решаются только с применением ПЭВМ.

Отметим, что в зависимости от типа производства применяются различные системы оперативно-производственного планирования, которые с небольшими видоизменениями реализуются на большин­стве предприятий (табл. 12).

59. Диспетчирование и оперативное распорядительство /101/

Диспетчирование –это система централизованного оперативно­го контроля и регулирования текущего хода работы по выполнению производственных заданий согласно заранее разработанным кален­дарным графикам. Главная цель такой системы –предупредить, обнаружить и ликвидировать производственные неполадки и откло­нения от графика, а также направить движение производственного процесса в рамки установленного организационно-технологическо­го режима, обеспечивая условия для выполнения производственных заданий.

Диспетчирование представляет собой заключительный этап опе­ративного управления производством. В соответствии с главной це­лью диспетчирование охватывает следующие виды работ:

• непрерывный учет и сбор информации о ходе выполнения разра­ботанных и принятых к исполнению календарных графиков про­изводства;

• выявление отклонений от установленных плановых заданий и анализ их причин;

• принятие оперативных мер по устранению и дальнейшему пре­дупреждению отклонений от графика;

• координация текущих работ взаимосвязанных производствен­ных подразделений для обеспечения ровного ритма производ­ства в соответствии с календарным графиком.

Диспетчирование осуществляется с помощью специальных техни­ческих средств связи и сигнализации. В работе диспетчерских служб широко применяются различные приборы и аппараты как проводных, так и беспроводных средств связи, телевизионные установки, световые табло, блоки автоматического счета и учета выпуска изделий, аппа­ратура магнитной записи, звукоусилительные станции и др.

На основании данных оперативного учета и контроля хода производ­ства осуществляется оперативное управление всей производственно-хозяйственной деятельностью предприятия. К контуру оперативного управления предприятием относятся задачи, непосредственно связанные с реализацией производственных планов предприятия. Среди этих за­дач можно выделить как актуальные для всех видов организаций (снаб­жение, складской учет), так и характерные только для торговых орга­низаций (операции с консигнационным товаром, розничная торговля).

Вся информация, получаемая, например, от производственных под­разделений предприятия (цехов, участков, отделов), делится на группы:

• первая –информация, направленная на ликвидацию сбоев на участках производства, которые задерживают или срывают су­точный (сменный) план выпуска продукции;

• вторая –информация, используемая для ликвидации непола­док, которые нарушают запланированный ход производства, однако не срывают суточного плана выпуска продукции;

• третья –систематическая информация о ходе производства, используемая для контроля за процессом производства.

Диспетчирование сводится к непрерывному контролю за ходом выполнения плана производства и к текущему распорядительству, направленным на выполнение плановых заданий.

Контроль производства осуществляется на основе учета выполне­ния номенклатурного плана и ведется по табличной форме с помо­щью графиков. График составляется посменно и нарас­тающим итогом с начала месяца в абсолютных величинах. Нагляд­ность учета достигается применением элементов линейного графика: выполнение отмечается по каждой позиции суммарной линией с на­чала месяца (ширина графы принимается за 100 % сменного задания). По такому графику легко определить, по какое число выполнено пла­новое задание и имеется на данный день опережение или отставание в выполнении плана.

Оперативное регулирование направлено на ликвидацию непола­док и отклонений от графика.

60. Функционирование диспетчерской службы /108/

Как уже отмечалось, комплексная функция диспетчирования, охва­тывающая учет, контроль, анализ, регулирование, реализуется соот­ветствующими структурными подразделениями предприятия, входя­щими в интегральное понятие "диспетчерская служба".

Высшей инстанцией диспетчерской службы предприятия является начальник производства –он же главный диспетчер предприятия. Главный диспетчер обладает всей полнотой власти в области произ­водственной деятельности. Именно ему, как правило, делегируются права руководителя предприятия при решении большинства произ­водственных вопросов.

Главная задача начальника производства – руководить выполне­нием производственной программы на основе тщательно разработанных оперативных планов-графиков и четкой организации диспетчер­ской службы. Нее распоряжения главного диспетчера, касающиеся выполнения программы и ритмичности производства, обязательны для руководителей производственных подразделений, служб и отделов предприятия.

Начальник производства предприятия организует ритмичное вы­полнение планов производственными подразделениями, системати­чески рассчитывает, календарно-плановые нормативы, привлекая для этого соответствующие службы предприятия, и внедряет их в производство. На основе таких нормативов и выбранных планово-учетных единице привлечением производственно-диспетчерского отдела (ПДО) разрабатываются планы-графики (календарные гра­фики) запуска-выпуска деталей, узлов и изделий целиком. На основе таких графиков диспетчерский аппарат планово-распорядительных (планово-диспетчерских) бюро организует и отслеживает реализа­цию оперативных планов.

Главный диспетчер предприятия оперативно регулирует производ­ство во всех производственных подразделениях и организует опера­тивный учет выполнения плана (задания) каждым подразделением, руководит всем диспетчерским аппаратом, ежедневно проводит дис­петчерские совещания.

Диспетчерские совещания –эффективная форма информации и управления производством. Их регулярно в одно и то же время проводит начальник производства –главный диспетчер. Эти сове­щания продолжаются не более 30 мин. При современных техничес­ких средствах управления их проводят без вызова начальников про­изводственных подразделений в кабинет. На совещании руководители подразделений докладывают о ходе выполнения суточного (сменного) задания каждым подразделением и высказывают претензии к смеж­ным службам и цехам.

На основе докладов начальников цехов и начальника ПДО, дис­петчеров ПРБ (ПДБ) главный диспетчер дает задания на текущие сутки (смену) цехам, отделам и службам и готовит ежедневный док­лад директору предприятия, передаст ему вопросы, которые сам ре­шить не может.

61. Система оперативного управления производством «точно в срок» /109/

В отечественной и зарубежной практике широко применяются раз­личные системы оперативного управления производства с "ручным" управлением, автоматизированные, с применением ПЭВМ. Их основ­ная функция –координация деятельности производственных под­разделений во времени, для того чтобы продукция изготовлялась в заданном количестве и в заданное время. Однако это не всегда удает­ся, что приводит к неэффективному использованию ресурсов. Чтобы обеспечить непрерывность производственного процесса, приходится создавать задел, позволяющий определенное время продолжать про­изводство, расходуя этот задел. Однако постоянное поддержание большого запаса на промежуточных складах имеет существенные недостатки (увеличиваются оборотные средства на дополнительные запасы, складские площади и др.).

Кроме того, указанным системам присущ еще один серьезный не­достаток: все традиционные системы календарного планирования яв­ляются "толкающими" системами, поскольку изготовленные на пре­дыдущих участках изделия "выталкиваются" на последующие вне за­висимости от того, есть в них потребность или нет. В то же время существует другой подход к решению рассматриваемой проблемы, обеспечивающий оперативное регулирование количества произве­денной продукции на каждой стадии производства, –система "точ­но в срок".

Смысл работы по системе "точно в срок" состоит в том, чтобы на всех фазах производственного цикла требуемый полуфабрикат к мес­ту последующей производственной операции поступал именно тогда, когда это нужно. Такая система является в какой-то мере "вытягива­ющей", т. е. такой, когда участки, расположенные на последующих этапах производственного цикла, как бы вытягивают необходимую им продукцию с предыдущего участка.

Известны различные модификации системы "точно в срок", приме­няющиеся в отечественной и зарубежной практике. В их основе лежит разработка, впервые примененная японской компанией "Тойота" и получившая широкую известность как система "Канбан".

Главная цель производственной системы "точно в срок" –обеспе­чить гибкую перестройку производства при изменении спроса. (Касается это спроса на детали на последующих производственных участках или спроса рынка на готовую продукцию –не имеет прин­ципиального значения.) Такая система обеспечивает оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой ста­дии производства.

На рис. 32 представлена схема традиционной организации произ­водства, на рис. 33 –схема организации производства с применени­ем системы оперативного управления "точно в срок". "Традицион­ная" система оперативного планирования предусматривает "вытал­кивание" заранее запланированной партии деталей или узлов на последующие операции. Она не может предусмотреть, в каком коли­честве нужны там детали в каждое конкретное время.

Вместе с тем система точно в срок построена на прямо проти­воположном подходе. Ритм работы, объем и номенклатуру находя­щихся в производстве деталей и узлов определяет не заготовитель­ный участок (первое звено всей производственной цепочки), а лишь участок общей сборки, т. е. последнее звено производственной це­почки. "Вход" и "выход" в системе как бы поменялись местами, т. е. если в традиционной схеме на "выходе" получается только то, что вошло на "входе", то в системе "Канбан" входит в производство только то, что требуется на "выходе". С линии общей сборки по всей технологической цепи поступают требования на "вход".

На практике это означает, что продукция изготовляется как раз к моменту реализации: готовые автомобили –к моменту продажи, комплектующие детали и узлы –к моменту сборки готового изде­лия, отдельные детали –к моменту сборки узлов, материалы –к моменту изготовления деталей.

 

Если система "точно в срок" действует на всей фирме, то становят­ся ненужными запасы материалов. Они могут быть полностью лик­видированы, что приведет также к ликвидации складских запасов и самих помещений. С экономической точки зрения запасы материа­лов играют роль носителей издержек, "замороженных денег". Затра­ты на содержание производственных запасов уменьшаются. Это при­водит к уменьшению объемов издержек на производство. Оборачи­ваемость капитала возрастает.

Рассмотрим механизм функционирования системы "Канбан". ("Канбан" –это сопроводительная карточка в прямоугольном пла­стиковом конверте.) В основном используются два вида карточек –отбора и производственного заказа.

В карточках отбора указываются вид и количество изделий, кото­рые должны поступить с предыдущего участка, в карточках производ­ственного заказа –вид и количество продукции, которая должна быть изготовлена на предшествующей технологической стадии.

Принципиальный механизм использования карточек "Канбан" в производстве следующий (рис. 34).

Водитель автопогрузчика прибывает к месту складирования дета­лей на предшествующем участке. У него имеется необходимое коли­чество карточек отбора и пустые контейнеры. Он отправляется на склад только в том случае, если на его пункте отбора скопилось уста­новленное количество карточек, присланных через диспетчера, или наступило установленное время для поездки.

Когда водитель забирает детали, он снимает карточки заказа, ко­торые были прикреплены к каждому контейнеру, и оставляет их на пункте сбора карточек данного производства. Привезенные с собой пустые контейнеры он также оставляет.

Когда водитель снимает карточки заказа, он прикрепляет на их место карточки отбора. При этом карточки соответствуют друг дру­гу (геометрически).

Когда начинается обработка доставленных с предыдущего участка изделий, карточки отбора с освобождающихся контейнеров должны быть доставлены на пункт сбора карточек отбора этого участка.

На предшествующем участке привезенные водителем карточки заказа забираются с приемного пункта в строго определенное время и оставляются на пункте сбора карточек заказа этого участка в той же последовательности, в какой их снимал водитель с контейнеров с готовой продукцией на месте складирования.

Производство деталей на предыдущем участке ведется в соответ­ствии с последовательностью получения этих карточек заказа.

Карточки "Канбан" сопровождают изготовляемые на предшест­вующем участке изделия на всех технологических стадиях этого уча­стка.

Когда деталь (изделие) готова, ее вместе с карточкой заказа поме­щают на место складирования, чтобы водитель погрузчика с преды­дущего участка вновь смог забрать ее в любое время.

Движение карточек "Канбан" должно быть непрерывным на всех стадиях. В результате каждый производственный участок будет по­лучать все необходимые детали в нужное время в требуемом количе­стве, и таким образом будет воплощен в жизнь идеальный вариант системы "точно в срок". Цепочка движущихся карточек "Канбан" способствует сбалансированности производственных процессов на всех стадиях изготовления продукции, сопровождая каждую стадию производственного процесса от склада сырья (или даже фирмы-поставщика) до склада готовой продукции.

62. Система и процесс контроля в ОМ /114/