Опережающий контроль

Для эффективного управленческого контроля нужна система своевременного сообщения о необходимости применения корректи­рующих действий и о том, что если не будут предприняты неотлож­ные меры, возникнут проблемы, для решения которых может потре­боваться большое количество ресурсов –временных, финансовых, технических и др. Необходимость опережающего контроля очевидна.

На рис. 35 показан временной лаг обратной связи в процессе управ­ленческого контроля. Его наличие убеждает в том, что для создания действительно эффективной системы нужен опережающий контроль. Отчетных статистических данных об отклонениях зачастую недоста­точно либо они уже устарели.

Основоположник кибернетики Н. Винер признавал недостаточ­ность простой обратной связи. Он отмечал, что там, где система име­ет временные лаги, корректирующие действия должны предупреж­дать ошибки.

Сегодня широко известны такие методики опережающего контро­ля, как графические формы планирования и контроля, сетевое пла­нирование и управление.

63. Графические формы планирования и контроля /118/

Графические формы планирования и контроля. Их еще называют линейными, календарными графиками выполнения работ и широко применяют во многих отраслях народного хозяйства, и в каждой они имеют определенные особенности.

Линейные графики –это лаконичные графические формы плани­рования и учета, дающие хорошие возможности для контроля за вы­полнением работ на любую дату, а также позволяющие предвидеть будущие трудности и своевременно предотвращать их. Рассмотрим линейные графики, применяемые в строительной практике (рис. 36). Идеальный случай –график А на рис. 36 –показывает картину фактического выполнения объемов работ на конец каждого месяца в натуральных показателях, которые нужно подсчитывать для предъяв­ления счета заказчику и оплаты работы. Прямая вертикальная линия отображает идеальный случай, когда фактическое выполнение всех работ полностью соответствует плановому. График Б характеризует более вероятное состояние стройки, когда какие-то работы выполняются с опережением или отставанием. С учетом принятых обозначе­ний этот график дает следующую информацию.

1. Работа 23 закончена раньше планового срока без каких-либо последствий.

2. Работа 24 выполнена с небольшим опережением, следователь­но, есть резерв.

3. Работа 25 выполняется с отставанием от графика на 2 дня. Но если дальше отставания не будет, работа будет закончена до до­пустимого срока позднего окончания работ; опасности пока нет, но работа взята на контроль.

4. Работа 26 выполняется с опасным отставанием, так как если даже все оставшееся время она будет выполняться по графику, то закончится позже срока позднего допустимого окончания работ (резерв –2 дня, а отставание –4 дня); 2 дня на графике обычно отмечают красным цветом как зону опасности.

5. Работа 27 начата с нарушением срока, но на ее выполнение еще есть время.

6. Работа 28 выполняется точно по графику.

В настоящее время такие графики, как правило, вручную не рисуют. Их вычерчивают по компьютерной программе и распечатывают. Руководство предприятия любого ранга, просмотрев графики всех объектов, в кратчайшее время получает полную информацию о ходе строительства объектов по времени. Таким образом, подобные ли­нейные графики позволяют организовать опережающий контроль.

64. Сетевое планирование и управление /120/

Сетевое планирование и управление (СПУ). Одной из лучших совре­менных методик опережающего контроля является сетевое планиро­вание, выражением которого служат сетевые графики СПУ. Они по­явились как результат трансформации линейных графиков (рис. 37). Сетевое планирование и управление основано на использовании сетевых графиков и ЭВМ. Такие графики представляют собой цепи работ и событий, отражая их технологическую последовательность и связь. (Работа –это процесс, предшествующий свершению како­го-либо события. Событие –это промежуточный или окончатель­ный результат одной или нескольких работ, необходимых для того, чтобы можно было начать одну или несколько других работ. Собы­тие свершается после выполнения всех входящих в него работ, при­чем момент свершения события является моментом окончания по­следней из них.)

На основе графика ЭВМ может проанализировать состояние про­цесса работы в заданный момент времени, определить последова­тельность выполнения работ, которые могут задержать выполнение плана к сроку (критический путь) и "посоветовать" руководству опе­ративно принять необходимые меры, т. е. выполнить функцию опе­режающего контроля. (Критический путь –непрерывная последо­вательность работ и событий от их начала до завершения, требую­щая максимума времени для выполнения.)

В экономике достаточно широко применяются также сетевые гра­фики, ориентированные не на критерий времени, а, например, на со­кращение стоимости работ.

Пример сетевого графика приведен на рис. 38. В кружках указа­ны номера событий; стрелки обозначают порядковый номер рабо­ты, а цифры над стрелками –плановую продолжительность работ в часах.

Расчеты по такой сети (например, нахождение критического пути) легко выполнять вручную. Реальные же сетевые графики содержат сотни и даже тысячи работ и событий. Проанализировать их может только ЭВМ или ПК. При этом важно отметить, что методы и про­граммы расчетов по сетевым графикам стандартны, что позволяет выполнять расчеты для различных объектов.

Система СПУ имеет ряд существенных преимуществ-

• заставляет руководителей очень четко прорабатывать и зани­маться планированием, так как невозможно проанализировать сете­вой график (без составления плана и определения его составных;

• заставляет продумывать осуществление проекта от начала до конца, так как каждый нижестоящий руководитель должен планиро­вать событие (операцию), за которое отвечает;

• концентрирует внимание на работах и событиях, находящихся на критическом пути;

• позволяет осуществлять опережающий контроль;

• позволяет своевременно интенсифицировать работу в нужных точках и на нужных уровнях организационной структуры

Рассмотренная система СПУ называется СПУ/ВРЕМЯ Существу ют аналогичные системы, например СПУ/ЗАТРАТЫ, где в сетевом графике затраты соотносятся с деятельностью. Эта система широко применяется три формировании и реализации крупных НИОКР

65. Адекватность контроля /123/

Большинство менеджеров всех уровней управления хотят иметь систему адекватного[1]* и эффективного контроля, помогающую обес­печивать соответствие происходящих событий плановым. Вместе с тем необходимо учитывать, что хотя основной процесс и теоретичес­кие принципы контроля универсальны, практическую систему конт­роля следует создавать с учетом специфики конкретных условий:

• наличия планов и служебных постов;. личных качеств руководителей;

• необходимости повышения результативности и эффективности.

Адекватность системы контроля планам и служебным постам

Существует множество методов и систем контроля. Однако все они должны соответствовать одному общему требованию –отражать планы, для выполнения которых созданы. Каждый план, каждый вид и этап деятельности имеют уникальные, только им присущие особен­ности. Поэтому каждый руководитель должен иметь такую информа­цию, которая отражает ход выполнения плана, за который он несет ответственность. Вполне естественно, что информация, необходимая для контроля за осуществлением программы маркетинга, будет суще­ственно отличаться от информации о ходе выполнения производ­ственной программы. То же самое можно сказать о необходимости со­ответствия системы контроля положению должностного лица, кото­рое его осуществляет. Что годится для вице-президента, курирующего производство, совершенно не подойдет мастеру цеха. Кроме того, си­стема контроля на малом предприятии совсем иная, чем на крупной фирме. Сама природа контроля указывает на то, что чем больше в его системе учитываются конкретное содержание и структура плана, тем более эффективно она будет удовлетворять требованиям управления. Отсюда следует вывод: поскольку контроль преследует цель обеспе­чить выполнение плана, он должен быть четко привязан к нему.

Система контроля должна соответствовать также и организацион­ной структуре, так как последняя является средством четкой расста­новки кадров на предприятии и помогает распределить ответствен­ность за эффективное выполнение плана. В этой связи система конт­роля должна быть соизмерима с организационной структурой.

Это означает, что чем выше степень увязки системы контроля с определенным блоком в организации, где сосредоточена ответственность за те или иные действия, тем легче корректировать отклонения от плана. Например, если схема распределения затрат не соответствует организационной структуре и менеджеры всех уровней управления не имеют сведений о затратах каждого подразделения на единицу продукции, а фактические затраты предприятия существенно отличаются отданных сметы, то ни один из менеджеров не увидит в этом своей вины.