Пятнадцать признаков идеальной организации

1. Предприятие ставит ясные цели, которые понимаются и раз­деляются каждым его сотрудником.

2. Предприятие концентрирует свои усилия на том, чтобы вы­полнить пожелания и удовлетворить потребности покупате­лей или клиентов.

3. Структура предприятия ясная, оно отличается плоской иерархией.

4. Круг высшего руководства небольшой и работает как единая команда.

5. Для сотрудников характерны ответственность и творческий подход к делу, командная работа поддерживается на всех уровнях.

6. Высокий приоритет имеют благосостояние и развитие каж­дого сотрудника.

7. Предприятие старается вести себя честно и по-партнерски со всеми, особенно с поставщиками, инвесторами, органи­зациями, с которыми оно сотрудничает, в том числе регио­нальными.

8. Предприятие специализируется на производстве продуктов и предоставлении услуг, в которых хорошо разбирается.

9. Сотрудники и менеджеры работают над тем, чтобы предпри­ятие все время улучшалось во всех смыслах.

10. Предприятие активно участвует в охране окружающей среды и бережно использует природные ресурсы.

11. Предприятие сознает ответственность, которую несет по от­ношению к семьям своих сотрудников.

12. Руководителям организации свойственен открытый и прямой стиль общения.

13. Этические составляющие отдельных решений, поведения и событий открыты для всеобщего обсуждения.

14. Предприятие старается относиться ко всем сотрудникам справедливо и пытается интегрировать меньшинство.

15. Руководство и сотрудники создают все условия, чтобы рабо­тать в компании было приятно.

 

14. Сильные стороны компании

Это упражнение апеллирует к творческим способностям уча­стников и дает им возможность сконцентрировать внимание на лучших сторонах своей фирмы.

Материалы: листы цветного картона, скотч, клей, бумага, фломастеры, ножницы.

Вступительное слово ведущего. У каждого из нас есть право искренне пожелать себе чего-то особенного и насладиться этим. Упражнение, которое я хочу предложить, предоставит вам такую возможность.

Инструкция. Разбейтесь на группы по четыре человека, вы­брав тех из своих коллег, с кем бы вам хотелось сделать что-ни­будь необычное и творческое.

Сконцентрируйтесь на сильных сторонах своей компании, то есть на том, чем можно гордиться, в чем компания проявила себя хорошо или даже великолепно.

Каждая группа должна построить некий трехмерный объект — выражение вашего уважения и признания компании. Придайте ему форму, которая, по вашему мнению, наиболее четко отража­ет сущность компании. Оставьте места для символов, выражаю­щих ее основные преимущества: каждый из вас должен приду­мать по символу, который что-то говорил бы вам и при этом был понятен не только коллективу компании. Представьте, как сде­ланную вами скульптуру выставят в холле вашей организации для поднятия «боевого» духа сотрудников.

На эту работу отводится 45 минут. Найдите место, где вам никто не помешает.

Подведение итогов. Группы выставляют свои творения на все­общее обозрение.

 

15. Что нам мешает?

В этом упражнении участникам предлагается задуматься о сложностях, мешающих компании результативно работать на рынке.

Материалы: для каждого участника бумага и ручка.

Вступительное слово ведущего. Никто не может работать без ошибок. Наступает время, когда мы понимаем, что качество на­шей работы не соответствует планке, которую мы сами для себя поставили. Бывают периоды, когда работа не приносит радости и воспринимается как обуза. В некоторые моменты, делая ошиб­ки, мы не в состоянии точно сказать, в чем их причина. Когда возникают подобные трудности, важно, что мы говорим себе при этом. Некоторые из нас склонны упрекать себя или других, го­воря:

— а ты действительно не слишком-то компетентен;

— эта задача слишком сложна для тебя;

— у тебя слишком мало поддержки;

— временные рамки слишком узки для тебя.

Упрекая кого-то, мы имеем мало шансов исправить ситуа­цию. Намного разумнее рассматривать сложные периоды как воз­можность научиться чему-то новому. Очень полезно сделать в это время паузу и тщательно проанализировать то, о чем говорят наши ошибки. Возможно, мы переоценили действенность стра­тегии решения проблем, возможно, изменились условия, может быть, нарушился наш внутренний баланс, так что нужно заново оценить свои резервы.

Те же правила действуют и в отношении успешной дея­тельности предприятия. При внимательном анализе можно за­метить, что качество продуктов или услуг всегда подвержено определенному колебанию. Важно давать себе время для осозна­ния того, почему предприятие иногда работает хуже, чем можно было ожидать.

В этом упражнении вы сможете выразить ваше собственное мнение по этому поводу и подумать о причинах, почему дела на предприятии идут не столь блестяще, как должны.

Инструкция. Возьмите лист бумаги и сложите его вчетверо. Получилось четыре одинаковых сектора. В каждом секторе напи­шите по одной помехе или одному барьеру, которые мешают предприятию демонстрировать высокие достижения: может быть, вы считаете, что настрой на предприятии не слишком распола­гает к победам; или оно не выработало общего видения новой перспективы, которая вдохновит сотрудников; или плохо проду­ман цикл производства продукции, неправильно организованы процессы; или нет независимой критики и т. д. Поставьте свой диагноз положению дел на предприятии, чтобы мы вместе сде­лали два важных шага.

1. Каждый из нас должен будет дать частный диагноз слож­ностей.

2. Вся наша группа должна будет выделить наиболее важные трудности, требующие первостепенного вмешательства.

У вас есть 10 минут, чтобы сформулировать и записать основ­ные препятствия, мешающие эффективной работе вашей компа­нии.

А сейчас каждый из вас расскажет о том, что он написал: ка­кие четыре главные сложности он видит? На этом этапе важно прежде всего, чтобы другие члены группы поняли, что именно имеется в виду. Пока мы ничего не собираемся выносить на об­щее обсуждение.

А теперь представьте, какой бы стала ваша работа и самоощу­щение, если бы трудности, которые мы определили, были устра­нены. Оторвите одну из секций своего листа и бросьте ее на пол, а группе расскажите, как бы вы себя чувствовали, как работали, как могло бы развиваться предприятие, как реагировали бы кли­енты, если эта проблема была бы решена.

Каждый из вас должен оторвать на первом этапе только одну секцию.

Всего должно получиться четыре этапа, в ходе которых мы продемонстрируем последствия решения той или иной проблемы.

Вы смогли чуть-чуть лучше понять своих коллег. Вы слыша­ли тех, кто думает так же, как вы, и тех, кто думает иначе. Преж­де всего вы отметили желание каждого, чтобы компания работа­ла по-настоящему эффективно. Возможно, уже сейчас у нас по­лучится дискуссия о том, в каких вопросах мнения вы едины, а в каких — сильно разделились. (Не обязательно, чтобы группа в ходе дискуссии нашла общую точку зрения по всем пунктам.)

Возможно, согласия будет достичь легче, если вы представи­те, что предприятие празднует день рождения. Готовится гранди­озная вечеринка, и группа решает, какое общее пожелание сле­дует дать предприятию. Это пожелание должно звучать пример­но так: «Мы желаем нашему предприятию, чтобы...» Что вы хотите пожелать своей компании?

Примечание. Ведущий может предложить группе различные формулировки пожеланий, а может дать команде время на при­думывание собственного пожелания.

 

16. Диалог с клиентами

Мысль о том, что любому предприятию нужны клиенты, что­бы предлагать свои продукты или услуги и получать от этого до­ход, мягко говоря, не нова. Однако в некоторых компаниях со­трудники и менеджеры работают с клиентами буквально сжав чубы, рассматривают их как необходимое зло, боятся их и ищут возможности манипулировать ими. В других компаниях клиентов воспринимают реалистично, как равноправных партнеров. Однозначно ответить на вопрос, откуда берут начало эти столь разли­чающиеся между собой стили отношения к клиентам, нельзя. Может быть, значительную роль играет здесь и то, как ощущает себя само предприятие. Чем оно более уверенно в качестве пред­лагаемых продуктов и услуг, тем легче ему выстраивать партнер­ские отношения со своими клиентами.

В ходе предлагаемой процедуры участники проявляют свое отношение к клиентам и обсуждают, как выстраивать отношения с ними.

Материалы: бумага и ручки.

Вступительное слово ведущего. Всем известна крылатая фраза, что клиент всегда прав. Эта фраза сразу же указывает на слож­ность, которая автоматически возникает, когда клиента рассмат­ривают как «важного господина». Как правило, «важного госпо­дина» все боятся. К нему испытывают двойственные чувства. Он как бы стоит на ступень выше, а мы зависим от него и ищем возможности «решить с ним все мирным путем», добиться его благосклонности. Лучше, когда клиента воспринимают как парт­нера, реалистично, без боязни. Он так же значителен, как и мы, и нам, в свою очередь, известно, что клиент испытывает к нам аналогичные чувства.

На практике обе эти позиции по отношению к клиенту часто смешиваются. Давайте выясним, какая из двух установок вам ближе, что вы ожидаете от своих клиентов и как воспринимаете их по отношению к себе.

Инструкция. Разделитесь на две группы — А и Б. Группа А будет иѳрать роль кԻиентово

«К;иенты» удаляются в друУую耠комнату. ТаЬ они будут пи­сать предприӏтию письма. В этих письмах могут соаержаться`ре­кпмендации фирме по привлечению новых клиентов и стимули­рాванию уже существующих илస просто0размышленᐘя с точки з⑀енйя клиента.

ГՄуппа Б пЮлучит эти письма «萿о почте».РЧленыဠэтой группы буд葃т ԿреѴставлять сотрудников предприятия,0иоторые долкны ответить на писЌма, так чт␾ у нరс получظтся самая ؽастоящая перепис䐺а мдضдуࠠклиентами и ␿редприяткем.-Обе группы должны сами решить, как они будут действовать и как организуют этот процесс.

На это отводится 45 минут. В конце обе группы собираются в одной комнате и подводят итог.

Подведение итогов. Окажите группе помощь в поиске ответов на следующие вопросы:

— Насколько удовлетворительным представляется теперешнее отношение предприятия к своим клиентам?

— Какие шаги могут быть предприняты, чтобы потребности клиентов удовлетворялись еще качественнее?

— Какую роль играет работа команды применительно к учету пожеланий и потребностей клиентов?

— Что команда может делать иначе, чтобы внести позитивный вклад в этот важный аспект деятельности предприятия?

 

17. Уважение к сотрудникам

Все больше людей ожидают от своей работы не только уве­ренности в завтрашнем дне и достаточного дохода, они еще и хотят, чтобы работа им нравилась и предоставляла возможности для личностного роста. Старая добрая пуританская этика гласи­ла: «Если я буду скромно вести себя и напряженно работать, то заработаю достаточно денег, чтобы накормить себя и свою се­мью. Не важно, что мне не нравится моя работа. Речь идет толь­ко о том, что я исполняю свой долг».

Новая этика самореализации предъявляет уже другие требо­вания: «Я хотел бы делать то, что нравится лично мне и что дает возможность реализовать мои творческие способности. Если в профессиональной сфере я чувствую себя счастливым, то и в се­мье я смогу стать хорошим отцом или матерью...»

«Новые» кадры уже не ставят на первое место только ста­бильность и уверенность в завтрашнем дне, они хотят применять свои таланты и получать награды за личные достижения, идущие на пользу предприятию. Они хотят непрерывно развиваться в личностном и профессиональном плане и пользоваться уважени­ем у руководителей предприятия, которые будут прислушиваться |К ним при решении сложных вопросов.

На многие должности сейчас требуются работники, которые в состоянии самостоятельно выполнять сложные задания и твор­чески относиться к делу. Руководство предприятий в таких слу­чаях должно предоставлять сотрудникам возможность действовать по большой степени самостоятельно и нести личную ответствен­ность за сделанное.

В ходе описываемой процедуры участники пытаются понять, какие основные принципы управления персоналом действуют на их предприятии и соответствует ли они сами выдвигаемым тре­бованиям.

Материалы: бумага и карандаши.

 

ступительное слово ведущего. В недавнем прошлом на пред­приятиях существовали вполне понятные отношения с четким разделением ролей рядовых сотрудников и управляющего звена. Менеджеры действовали как «взрослые», которые обладали ин­формацией и осуществляли контроль. А рядовые сотрудники ис­полняли роль «детей» и «школьников», которые должны были делать то, что им скажут, учить то, что «надо», быть дисципли­нированными и послушными. Сейчас, похоже, времена измени­лись. Деятельность предприятий стала сложнее, а задачи менед­жеров и сотрудников изменились. Предприятие больше похоже на семью, в которой дети уже выросли. Менеджеры все меньше дают команд и контролируют сотрудников, а сотрудники все больше чувствуют свою самостоятельность и действуют более творчески.

К таким изменениям, однако, привыкнуть нелегко. Автори­тарная модель управления предприятием все еще глубоко укоре­нена в головах всех участников рынка труда. Новая «демократи­ческая» модель принесла с собой неуверенность, она требует от всех мужества, доверия собственным силам и способностям дру­гих участников рабочего процесса.

Давайте попробуем с помощью этого упражнения выяснить, какие основные правила руководства персоналом и отношения к сотрудникам важны именно для вас.

Инструкция. Разделитесь на три небольшие группы по ваше­му желанию. У нас получились группы А, Б и В.

Члены каждой из этих групп в течение 30 минут должны вы­работать важнейшие правила, которых, как кажется участникам, фирма должна придерживаться в отношениях с сотрудниками. Напишите выработанные вами правила на листе бумаги. (Пусть группы работают отдельно друг от друга. Затем все собираются и получают новые указания.)

А теперь каждая группа получит специальное задание.

Группе А предлагается следующая ситуация: вы обнаружили, что в вашей команде есть алкоголик. Руководство потребовало от команды представить в письменном виде свои соображения по

поводу решения этой проблемы. Ваш менеджер хотел бы в своих дальнейших действиях руководствоваться в том числе и предло­жениями команды.

Ситуация для группы Б выглядит следующим образом: ваш начальник хотел бы пригласить на ведущие должности, и в част­ности на должность руководителя новой команды, женщин. Ва­шей задачей будет дать письменные рекомендации с вашими со­ображениями относительно личных и профессиональных качеств будущего руководителя команды, например, сколько лет должно быть этой женщине и каким опытом и квалификацией она долж­на обладать.

Группа В займется следующей ситуацией: ваша команда на­граждается премией за хорошую работу. Группа должна разрабо­тать принципы, согласно которым будут распределяться деньги.

У вас есть 45 минут, чтобы справиться с обеими задачами.

 

18. Наше кредо

Предприятия старого образца организованы по иерархическо­му принципу. Верхушка разрабатывает планы, определяет цели и рабочие процедуры, а ббльшая часть сотрудников делает то, что им сказано. Предприятия нового типа пытаются исповедовать другие принципы. Процессы принятия решения должны выйти за рамки полномочий узкого круга лиц, а каждый отдельный со­трудник должен научиться самостоятельно организовывать свою работу. Необходимые согласования проводятся на одном уровне иерархии. На место командной дисциплины приходит принцип общего взаимодействия.

Особенно тесное взаимодействие происходит в командах, кото­рые несут высокую степень ответственности за свои действия. Следует заметить, что такие команды организуются все чаще.

Демократизация предприятий нового типа не проходит абсо­лютно беспроблемно. Она удается только в том случае, если большинство сотрудников ориентируется в текущей ситуации и целях предприятия и принимает его ценности и принципы. Бла­годаря этому постепенно изживает себя классическая система указаний, принятая у менеджеров среднего звена старого толка, чье количество, по всей вероятности, будет сокращаться.

В данном упражнении мы предлагаем участникам задуматься о кредо своей компании.

Материалы: для каждого участника экземпляр раздаточного материала, бумага и фломастеры.

Вступительное слово ведущего. Каждая организация, открыва­ющая для себя принципы командной работы, вырабатывает кон­цепцию или кредо, в котором формулирует важнейшие цели и ценности предприятия. Конечно, было бы очень неудобно управ­лять современным предприятием, обращаясь к огромным томам, заполненным бесконечными правилами и инструкциями. Это не соответствовало бы стилю командной работы. Ни одна, даже са-

мая подробная, инструкция не сможет ответить на все возника­ющие вопросы, а время актуальности рабочего дневника сопос­тавимо со временем жизни букета цветов. Поэтому нужна какая-го общая концепция, которой хватит на пару лет и которая разъяснит каждому сотруднику, в каком направлении движется предприятие и чего оно собирается достичь.

Ценностные установки, являющиеся основными принципами предприятия, — так называемые внутренние механизмы контро­ля, которые управляют поведением сотрудника в рабочее время. Важно, чтобы каждый сотрудник знал о целях и ценностях свое­го предприятия и понимал их суть. Раньше менеджеры контро­лировали деятельность предприятия при помощи отдаваемых ко­манд. Сегодня нам нужны идеи и ценности, которые будут ис­полнять роль общей для всех основы и служить связующим звеном для людей, работающих на предприятии.

Возможно, вам известно, что раньше торговцы благородны­ми металлами использовали пробный камень, при помощи кото­рого определяли чистоту золота и серебра. Они терли о него ме­талл и по оставшемуся на камне следу определяли, насколько чист покупаемый товар. Подобным же образом ценности послу­жат пробным камнем поведения человека в организации.

В какой-то организации основной ценностью является каче­ство продукта, в другой — скорость удовлетворения нужд клиен­та. В любом случае решающим моментом служит требование, чтобы сотрудники предприятия руководствовались в своих дей­ствиях одними и теми же ценностными установками. Предприя­тия весьма сильно отличаются друг от друга в зависимости от своей истории и своей концепции.

В какой-то организации, например, есть четко сформулиро­ванное кредо, которое доводится до всех сотрудников, но боль­шинство работников не поддерживают и не разделяют его. На других предприятиях кредо известно только топ-менеджерам. В третьем случае руководство испытывает огромные проблемы с совместным выстраиванием концепции предприятия, удовлетво­рившей бы всех.

Так как все эти вопросы очень важны, сегодня я предлагаю вам сосредоточиться на философии фирмы, на кредо вашего предприятия. Возможно, вы придете к выводу, что философию предприятия нужно развивать дальше, что она не полна или яв­ляется таковой только на словах. Или вам покажется, что вы сами до этого момента очень мало задумывались о своей компа­нии, что вы сможете лучше выполнять работу, если всегда буде­те находиться в курсе основных целей и ценностей фирмы. В ходе этого упражнения вы найдете ответы на следующие воп­росы.

— Насколько внятной является ваша корпоративная филосо­фия, то есть общее кредо, которое формулирует важнейшие цели, ценности и принципы, вдохновляет и направляет каждого в его повседневной работе?

— Насколько ясно осознается корпоративное кредо членами вашей команды и всеми сотрудниками предприятия?

— Насколько ясно корпоративная философия позиционирует отношение организации к своим покупателям и клиентам?

— В какой степени требования корпоративной культуры вы­полняются в повседневной деятельности предприятия?

— В какой степени каждый сотрудник чувствует себя привер­женцем корпоративной философии своей фирмы?

Инструкция. Разделитесь на две группы. Каждый член груп­пы получает образец хорошо проработанной корпоративной философии. Сначала каждый из вас самостоятельно будет иссле­довать основы корпоративной философии вашей организации и постарается ответить на вопросы, приведенные в конце раздаточ­ного материла. Затем каждая группа попытается найти общий ответ на третий вопрос.

Всего на работу отводится 1 час.

Материал к упражнению

Перед вами кредо одной крупной американской фармацевти­ческой компании. Оно послужит вам ориентиром, когда вы бу­дете размышлять над целями вашего предприятия.