Команда высоких достижений

Такие команды — настоящий клад для организации, посколь­ку их участники отвечают не только всем требованиям настоя­щей команды, но и в дополнение к этому весьма заинтересова­ны в том, чтобы каждый из них в ходе совместной работы пол­ностью раскрывал свой потенциал и достигал максимального успеха. Сотрудники глубоко доверяют друг другу и способны к творческим прорывам.

Если руководство компании все же решает создать у себя в организации настоящую команду, оно должно дать строго опре­деленной группе людей четкое указание справиться с конкретной задачей высокой степени сложности, предупредив сотрудников, что сделать это можно только способами, отличными от обыч­ных, строго прописанных инструкций. Должны быть выполнены все условия, описанные в разделе «Что отличает команду от

обычной рабочей группы?» (см. с. 18—23). На усмотрение груп­пы остается вопрос: станет ли она настоящей командой или про­двинется до «команды высоких достижений», поскольку важные изменения в сознании (доверие к команде и коллективная ответ­ственность) не поддаются регламентации.

Для того чтобы рабочая группа или потенциальная команда превратились в настоящую команду, необходимы следующие ус­ловия.

1. Разговоры и дискуссии сотрудников касаются прежде все­го связанных с общей задачей проблем. Эти проблемы становят­ся основой коммуникации сотрудников, причем важно, чтобы для каждого из них эти проблемы обладали высокой ценностью и важностью. Команда, работающая над общей задачей, разраба­тывает собственный язык.

2. Сотрудники настоящей команды работают интенсивно и с энтузиазмом. Люди, не входящие в команду, на подобную энер­гию иногда реагируют с неприятием, а иногда с воодушевлени­ем, спрашивая себя: «Как это возможно? Я тоже с удовольстви­ем работал бы так».

3. Когда члены команды разговаривают между собой или с кем-то третьим об истории команды, их рассказы увлекательны, как приключенческий роман: упоминается целый ряд драмати­ческих событий, к которым относятся как поражения, так успе­хи и победы; при этом в рассказах проглядывает некая линия развития, определяемая более или менее отдаленной целью.

4. Видно, что люди работают не только ради денег и в рам­ках рабочего времени. Они считают свои задачи и цели достой­ными и интересными, их одинаково радуют как успехи коман­ды, так и их собственная растущая компетенция, они восхища­ются деловыми качествами других членов команды.

5. Важнейшим показателем успешного развития команды яв­ляется качество достигнутых ею результатов. Работа настоящих команд более оперативна и качественна, чем работа обычных ра­бочих групп; а команды высоких достижений овладевают верши­нами, которые раньше считались вообще недоступными. Каждый, кто видит признаки продуктивного развития коман­ды, радуется им. Однако следует иметь в виду, что руководство может лишь способствовать развитию, но никак не предписывать его. Совместный профессиональный рост участников настоящей команды в определенной мере является и делом счастливого слу­чая, который становится вероятнее, если в организации, где ра­ботает команда, установлен высокий стандарт достижений, от­крытости, честности, доверия и приветствуется индивидуальный рост каждого сотрудника.

Процесс развития команды

На что же еще нужно обратить внимание менеджерам, кон­сультантам, руководителям и членам команды для успешного ее превращения из потенциальной в настоящую? Конечно, не суще­ствует готового рецепта, который дал бы безошибочный ответ на этот вопрос, но можно выделить основные шаги, способствую­щие общему росту команды и повышающие качество ее дости­жений настолько, что они могут превзойти результаты деятель­ности традиционной рабочей группы.

1. Постановка командной задачи

В самом начале работы над задачей все участники команды должны убедиться в ее ценности и важности для деятельности всего предприятия. Сотрудникам неплохо было бы знать, чего ожидает руководство от их работы. Когда команда убеждена в своем решающем вкладе в успех всего предприятия, она уже из профессионального честолюбия стремится к преодолению серь­езных трудностей для решения поставленной задачи. Причем за­дача должна быть сформулирована таким образом, чтобы было понятно, как должно выглядеть желаемое решение. С другой стороны, команде необходимо предоставить свободу действия, это поможет ей точнее и глубже воспринять проблему. Это оз­начает, что команда может при необходимости подкорректиро­вать задачу, уточнив и переформулировав ее. Кроме того, ко­манда самостоятельно определяет промежуточные цели и стра­тегии решения.

2. Подбор сотрудников в зависимости от их навыков, в том чис­ле и потенциальных

В настоящих командах главной движущей силой является желание сотрудников достичь успеха и преодолеть связанные с поставленной задачей сложности. Поэтому важнейшими критери­ями отбора участников являются не личные качества (совмести­мость характеров, личностные особенности и т.д.), а профессио­нальные навыки. При этом нужно, чтобы количество участников, совершающих быстрый качественный рывок уже на старте и спо­койно воспринимающих тот факт, что любая задача предполага­ет приобретение новых навыков, и участников, которые всего лишь обладают хорошим потенциалом, было сбалансировано. Для обеих групп создание команды является процессом обучения, [$о время которого они могут развиваться лично и профессио­нально. Само собой, необходимо, чтобы опытные сотрудники и особенно руководитель были готовы помочь своим многообеща­ющим, но неопытным коллегам. Не все навыки могут быть при­обретены в процессе командной работы, поэтому особенно важ­но предусмотреть возможность повышения квалификации со­трудников.

К сожалению, руководство редко организует обучение сотруд­ников в ходе обычной нормальной работы, поэтому возможность для учебы необходимо находить уже во время работы команды над задачей, в ситуации, когда необходимость обучения становит­ся очевидной. В таком случае приходится следовать проверенно­му принципу «just in time» — «без отрыва от производства».