Количество людей в команде

Величина команды — переменная, которая выводится из за­конов групповой динамики. Если количество людей в команде слишком велико, то взаимодействия внутри нее становятся «раз­мытыми» и слабыми. В больших группах возникают проблемы с четким и управляемым ведением дискуссий и согласованием раз­личных мнений. Практика показывает, что взаимодействия в группах численностью от двух до двенадцати человек эффектив­нее, чем в более крупных объединениях. В командах величиной более двадцати человек легко возникает тенденция разделения на группировки, так что двенадцать человек — предел, продиктован­ный чисто практическими соображениями. Небольшие команды, скажем, от двух до шести сотрудников, могут быть очень успеш­ными при условии, что их участники обладают необходимыми, дополняющими друг друга качествами.

Итак, можно сказать, что группа размером от 2 до 12 человек является оптимальной для создания эффективной команды.

2. Взаимодополняющие навыки сотрудников

О команде можно говорить только в том случае, если сотруд­ники подобраны так, что комбинация их навыков и способнос­тей составляет необходимые и достаточные условия для решения стоящей перед группой задачи.

Во-первых, речь идет о технических и функциональных на­выках, без которых задача не может быть решена в принципе.

Во-вторых, команде необходимо, чтобы ее сотрудники умели выявлять проблемы и принимать решения. Для начала, как пра­вило, бывает достаточно, чтобы члены команды овладевали не­обходимыми умениями, обучаясь на собственном опыте («learning by doing»).

Третья группа навыков касается межличностного взаимодей­ствия. Сотрудники должны быть готовы развивать свои комму­никативные навыки и обладать определенной конфликтоустойчивостью. Они должны уметь находить необходимый для выработ­ки плодотворных и интересных идей баланс между критикой и готовностью помочь.

Когда команда сформирована, стоит обратить внимание на взаимное дополнение качеств и навыков (в том числе и потен­циальных), которыми обладают члены команды. Часто способ­ность участников к обучению просто не учитывается. Как правило, если сотрудники сильно замотивированы, они учатся новому быстро и эффективно, в результате чего становятся со временем намного более компетентными. Вместе с тем роль личной совме­стимости участников команды часто переоценивается. Можно смело утверждать, что эта совместимость формируется прежде всего благодаря общей воле к успеху и вместе пережитым взле­там и падениям.

Самое важное, чтобы команда с самого начала имела в своем распоряжении эффективное сочетание профессиональных навы­ков ее участников, тогда первые успехи будут достигнуты скорее.

3. Общая задача и общие результаты

Общая, важная для всего предприятия или фирмы, цель яв­ляется для членов команды предпосылкой заинтересованности, энергичного творческого отношения к работе. Участники долж­ны соотносить свои задачи с основной задачей команды. Это воз­можно, как правило, даже тогда, когда задача поставлена руко­водством предприятия, то есть извне. Главное, чтобы задача была для сотрудников понятной, чтобы она принималась ими и каза­лась им в принципе решаемой. Когда задача поставлена, коман­да может начинать действовать. Но для того чтобы ее работа была эффективной, люди должны понять задачу и, при необхо­димости переформулировав ее, воспринять ее как свою. Как пра­вило, это требует времени и специальных усилий.

Наличие и осознание сотрудниками общей задачи важно и для групповой динамики, поскольку позволяет команде ощутить свою уникальность и обозначить точку отсчета. Когда сотрудни­ки чувствуют себя командой, то даже неизбежные конфликты, возникающие в спорах о достойной цели и лучшей стратегии, разрешаются конструктивно.

Основная задача является еще и пробным камнем при улажи­вании конфликтов и согласовании личных интересов. Она не может быть принесена в жертву, и члены команды должны соот­носить свой образ действий с этим фактом.

Решение главной задачи требует формулирования промежу­точных целей. Эти рабочие цели необходимы для развития команды. Они служат критерием, по которому участники оценивают результаты своей деятельности. Важно, чтобы при достиже­нии целей нагрузка на всех участников распределялась прибли­зительно поровну. Это рождает у них уверенность, что шансы на успех, так же как и нагрузка, будут распределены по справедли­вости. Кроме того, формулирование и достижение промежуточ­ных целей важно для самосознания команды, чтобы сотрудники могли сказать: решая поставленную задачу, мы шаг за шагом со­здавали реальные преимущества фирмы. И наконец, уже достиг­нутые цели помогают команде сконцентрироваться на прогнози­ровании и достижении результатов следующего этапа.

Расставленные в правильном порядке рабочие цели имеют большое значение для интеграции в группу отдельных ее участ­ников. Каждая достигнутая цель увеличивает вовлеченность участника в дела команды, усиливает мотивацию успеха и дове­рие всего коллектива к руководителю. Наконец, сложные, нео­рдинарные цели помогают членам команды чувствовать себя на предприятии более комфортно по сравнению с сотрудниками других рабочих групп. Люди имеют право сказать: да, мы напря­женно работаем, но мы достигаем целей во много раз быстрее, чем это было бы возможно для группы, работающей в обычном режиме.