Організаційна структура керування виробництвом

Оперативно-виробничі планування є завершальним етапом внутрішньозаводського планування. Воно повинне забезпечувати конкретизацію та деталізацію виробничої програми, своєчасне її доведення до виконавців, а також досягнення злагодженої роботи всіх підрозділів об'єднання або підприємства. Кінцева мета оперативно-виробничого планування складається в забезпеченні рівномірного випуску продукції в заданих кількостях та у намічений термін при високій якості виготовлених виробів і найкращому використанні виробничих фондів.

Основними функціями оперативно-виробничого планування є: розробка календарно-планових нормативів руху виробництва (тривалість виробничого циклу, величини заділів, розміру партії та деталей і т.д.); об'ємні розрахунки (завантаження встаткування та площ); складання оперативних програм випускаючих і заготівельних цехів основного виробництва, оперативний облік і контроль за ходом їхнього виконання; контроль за станом незавершеного виробництва в цехах і міжцехових складах; оперативне регулювання ходу виробництва, виявлення відхилень і здійснення мер по їхньому усуненню, контроль за забезпеченням цехів дефіцитними матеріалами, інструментом, тарою, покупними виробами, транспортом; підготовка та проведення диспетчерських нарад.

ОПП на підприємствах звичайно здійснює виробничо-диспетчерський відділ, очолюваний начальником виробництва. Структура даного відділу та кількісний його склад визначаються структурою підприємства, обсягом виробництва, номенклатурою виробів, що випускають, чисельністю промислово-виробничого персоналу.

ОПП здійснюється у два етапи. Перший етап – розробка на основі виробничої програми оперативних планів виготовлення та випуску продукції. Цей етап називають оперативно-календарним плануванням. Другий етап – диспетчирование – складається в безперервному оперативно-виробничому обліку, контролі та регулюванні виконання планів за допомогою оперативного усунення виникаючих у процесі виробництва відхилень від заданого режиму. Оперативне планування та диспетчирование виробництва ведуться на основі тих або інших систем ОПП.

Під системою ОПП розуміється певна сукупність елементів планово-облікової роботи, її форм, методів і прийомів. Найбільше широко застосовуються наступні системи ОПП, обумовлені в основному типом виробництва: позаказная4 стадійні планування по випередженнях; планування на «склад»; планування по заділах; по ритму випуску продукції; комплектна.

Позаказная система ОПП характерна для одиничного виробництва. Планово-обліковими одиницями системи є замовлення. Під замовленням розуміється сукупність деталей, складальних одиниць, виробів одного найменування, яку необхідно виготовити в планованому періоді. Система ґрунтується на розробці та дотриманні наскрізних циклових графіків технічної підготовки кожного замовлення до виробництва і його поетапне виконання, в ув'язуванні із цикловим графіком по інших замовленнях.

Система стадійного планування по випередженнях характеризується розподілом робіт зі зборки та випуску різних виробів по окремих планових періодах, організацією виготовлення відповідних деталей і складальних одиниць для забезпечення зборки в кожному черговому плановому періоді з дотриманням календарного випередження між технологічними стадіями виробництва. Випередженням називають календарний відрізок часу, на який кожна попередня частина виробничого процесу повинна випереджати наступну його частину з метою закінчення в запланований строк. Планово-обліковими одиницями цієї системи може бути деталь, складальна одиниця. Система застосовується при серійному виробництві.

Система планувань «на склад» застосовується при різних типах виробництва, частіше в серійному, для деталей і складальних одиниць виробів, що мають невисоку трудомісткість і невелику кількість технологічних операцій. Сутність її в тім, що виробничо-диспетчерський відділ підприємства тримає під контролем наявність цих деталей на проміжних складах.

Система спрямована на підтримку незавершеного виробництва на мінімальному рівні, на попередження надлишкових запасів.

Система планування по заділах укладається у встановленні постійного нормативного розміру зачепила по кожній деталі та складальній одиниці конкретного цеху та підтримці фактичних розмірів на рівні нормативних для забезпечення всіх стадій виробництва деталями, напівфабрикатами. Розмір зачепила може бути встановлений у деталях, днях, тижнях і т.д.

Система планування по ритму випуску продукції передбачає вирівнювання продуктивності ділянок, цехів, потокових ліній підприємства по нормативному такті випуску продукції та застосовується при масовому виробництві. Вона часто зустрічається на підприємствах електронної промисловості.

У серійному виробництві застосовується комплектна система планування, найпоширенішими різновидами якої є комплектно-вузлова та комплектно- групова системи. Комплектно-вузлова система ефективна в тому випадку, якщо продукція, що має тривалий виробничий цикл виготовлення, випускається невеликими серіями. Одиницею виміру в цій системі є вузол, тобто складальна одиниця, що складається з ряду деталей. Строки виготовлення цих деталей повинні бути обрані так, щоб закінчення їхнього виготовлення збіглося зі строком початку зборки вузла. Комплектно-групова система застосовується на підприємствах та у цехах, що випускають многодетальні вироби середніми серіями. Система припускає групування, комплектування всіх деталей, що володіють конструктивно-технологічною подібністю, по однаковій величині випереджень, однаковий періодичності запуску-випуску та подачі на зборку.

Оперативно-календарное планування здійснюється в загальнозаводському та цеховому масштабах, тому розрізняють міжцехове та внутріцехове планування.

У процесі міжцехового оперативно-календарного планування встановлюються квартальні, місячні та внутрімісячні оперативні завдання для окремих цехів, розробляються календарно-планові нормативи та ураховується виконання оперативних програм цехами.

Внутріцехове планування забезпечує розробку завдань для окремих ділянок, бригад і робочих місць цеху. Як правило, ці завдання складаються на один місяць із розбивкою по змінах або добі незалежно від прийнятої для заводу або цеху системи. Особливо важливим етапом є складання змінно-добових завдань по номенклатурі всіх виробів цеху та обсягу їхнього випуску.

 

6.2 Поняття економічної стратегії підприємства. Завдання та методи оперативно-виробничого планування

Календарно-планові нормативи є основою для розрахунку всіх видів оперативних планів на підприємстві. Їхнє значення особливо зростає в сучасних умовах, коли найважливішим фактором подальшого розвитку виробництва стає інтенсифікація, а також у зв'язку зі створенням автоматичних систем керування виробництвом.

У масовому виробництві, де виробничі ділянки побудовані в основному у вигляді потокових ліній, ОПП повинне забезпечити чітку роботу кожної лінії та синхронність у роботі всіх ліній.

Найважливішими нормативами серійного виробництва є: розмір партії одночасно оброблюваних деталей, складальних одиниць, виробів; тривалість виробничого циклу виготовлення виробів, окремих його складальних одиниць і деталей; періодичність запуску партії виробів або окремих їхніх частин4 величина випередження; нормативи заділів.

Особливістю ОПП в одиничному виробництві є слаборозвинена в порівнянні з масовим і серійним виробництвом нормативна база. Основними календарно-плановими нормативами є плани-графіки виконання замовлення, циклові графіки виробництва, об'ємні розрахунки завантаження встаткування та величини календарних випереджень.

Розглянемо найважливіші види календарно-планових нормативів.

У серійному виробництві найважливішими календарно-плановими нормативами є розмір партії та періодичність її повторення, або періодичність запуску партії. Але в крупносерийном виробництві при великий річній (квартальної0 виробничій програмі випуску виробів окремих найменувань серію розбивають на частині, що запускають у виробництво періодично. У цьому випадку під серією розуміють загальна кількість виробів конкретного найменування у виробничій програмі.

Партією називають кількість деталей, що запускають одночасно в обробку, складальних одиниць, виробів одного найменування з однократною витратою підготовчо-заключного часу. Для заготівельних та обробних цехів визначається розмір партії деталей, для складальних – партії виробів. Оптимальний розмір партії визначається по найбільш трудомісткій і характерній для технології оброблюваної деталі, складальної одиниці або виробу операції, називаної провідної.

Партієй виробів називають кількість запускають одночасно на зборку або готові вироби, що випускають, одного найменування. При невеликій потребі виробів у місячній оперативній програмі цеху партія виробів установлюється рівної місячному плану. В інших випадках партія виробів розраховується аналогічно партії деталей.

Задача вибору оптимального розміру партії деталей, складальних одиниць, виробів може бути вирішена на основі економіко-математичних методів. При визначенні розміру партії необхідно враховувати її вплив на продуктивність праці, тривалість виробничого циклу, величину заділів, ритмічність виробництва та рівномірність випуску продукції.

При розрахунку оптимального розміру партії виробів необхідно враховувати форму переходу від партії виробів одного найменування до партії виробів одного найменування до партії виробів іншого найменування: зі зміною виробів з перехідними заділами та без них до повного вироблення зачепила.

Планово-обліковою одиницею сучасних систем ОПП для складальних цехів став виріб – типономінал, виготовлення якого ведеться партіями.

Розрахована партія відображає лише усереднену, приблизну величину фактичної партії. Це пов'язане з неповною керованістю технологічних процесів. При запуску кожного конкретного виробу в обробку тільки з певною вірогідністю можна сказати, які параметри воно буде мати при завершенні обробки. Виконання наступних операцій, їхні технологічні режими часто залежать від отриманих параметрів на попередній операції. Партії виробів формуються після проведення такої визначальної операції по однакових отриманих параметрах виробів.

Плановий, розрахунковий розмір партії випуску являє собою середню, дослідно-статистичну величину, що отримана після обробки великої кількості експериментальних даних, підлеглих певним статистичним законам розподілу.

Виробничий цикл деталі є одним з найважливіших нормативів в оперативно-календарному плануванні. Він використається при розрахунку випереджень, календарних графіків запуску-випуску та нормативів заділів.

У серійному виробництві норми заділів розраховуються по всіх ланках виробництва. Підтримка комплектності заділів у днях залежить від своєчасного випуску деталей і складальних одиниць. Ля забезпечення виконання плану випуску виробів необхідно визначити час запуску деталей і складальних одиниць у виробництво, тобто випередження по запуску. Випередження по запуску – це відрізок часу від моменту запуску деталі в обробку до здачі готової продукції на склад підприємства.

По місцю утворення заділи діляться на циклові та міжцехові складські. Цикловий заділ – це кількість деталей, складальних одиниць або виробів, що перебувають у виробництві на виробничих ділянках цехів. У масовому виробництві нормативна величина циклового заділу визначається підсумовуванням нормативних величин технологічного, транспортного, оборотного та страхового заділів. Цикловий заділ можна визначати кількістю партій, що одночасно перебувають у виробництві, якщо створені нормативи періодичності запуску-випуску виробів.

Складський заділ утворять заділи, що перебувають у коморах цехів і на проміжних міжцехових складах. Він складається з оборотного та страхового заділів.

 

6.3 Тактичне планування. Календарно-планові нормативи та методи їхньої розробки

 

Протягом багатьох років найбільше часто застосовувалися чотири системи інтегрованого керування виробництвом.

Це система MRP-2 – система планування виробничих ресурсів. До 70-х років ХХ в. У США використалася система планування потреб у матеріальних ресурсах MRP-1, що у рамках концепції єдиної системи керування виробництвом на базі ЕОМ трансформувалася в MRP-2. Друга система МАР виникла також у США як альтернатива системі MRP та являє собою систему планування реального забезпечення матеріальними ресурсами.

Третя та четверта системи виникли в Японії та одержали назву «канбан» та «точно в строк». Однак дотепер більша перевага віддається системі MRP.

Системи MRP і МАР. Основні переваги, які дає впровадження системи MRP: зниження витрат виробництва за рахунок зменшення складських запасів, скорочення строків виготовлення продукції і їхнє дотримання. Розміри зниження запасів на складах становлять у середньому 205 і більше. Неодмінною умовою функціонування системи MRP є точність вихідних даних. Тому на багатьох підприємствах її впровадженню передує реорганізація інформаційних систем. У цілому налагодження роботи підприємства по цій системі займає від двох до чотирьох років. При цьому дуже важлива перепідготовка персоналу.

 На ринку США передбачаються сотні пакетів програм для цілей впровадження MRP.

Основу систем MRP становить прогнозований попит, що служить головним критерієм, що визначає кількість вироблених виробів. Найбільш важливий фактор успіху цієї системи – точне дослідження ринку.

У порівнянні з «канбан» система MRP допускає більші розміри запасів.

Коли прогнози ринку зроблені, у системі MRP використаються процедури, засновані на застосуванні комп'ютерів; визначення послідовностей операцій технологічного процесу, визначення розмірів партії продукції; керування процесом виробництва безпосередньо в цехах.

Як показує практика, використання системи MRP не завжди забезпечує ефективність, а часом дезорганізує планування виробничої діяльності. Серед безлічі проблем, що виникають при створенні АСУП на промислових підприємствах, хвилюють невдачі із впровадженням MRP-систем, які обумовлені явним креном при впровадженні АСУП убік автоматизації та інформатизації бізнесів-процесів і відкладанням на потім (або ігноруванням) автоматизації основних, виробничих процесів і завдань керування ресурсами виробничого рівня. Однак при серйозному ("цільовому") підході до створення дійсно інтегрованої АСУП промислового підприємства без рішення проблем Виробництва вже не обійтися.

Як показує досвід, відсоток успішного впровадження систем класу MRP у фінансових, адміністративних і торговельних організаціях незрівнянно вище, ніж у промисловості Та та на підприємствах, де впровадження визнане успішним, для одержання повної картини необхідно зіставити отримані результати з тими цілями та завданнями, які ставилися на старті (добре, якщо такі взагалі визначалися).

Однак це зовсім не означає, що в стратегічному плані ціль (досягнення ефективного виробництва в умовах швидко мінливого ринку) і обраний курс до цієї мети через інформатизацію та комп'ютерну автоматизацію обраний неправильно. Очевидно, причина невдач – неадекватність темпів, методів і коштів досягнення цієї мети реальному стану та рівню готовності промислових підприємств. Схоже, що динаміка розвитку сучасних інформаційних технологій виявилася не по зубах консервативному виробничому ринку.

Дійсно, за короткий проміжок часу сама мета впровадження АСУП мінялася з калейдоскопічною швидкістю: спочатку була орієнтація на підвищення ефективності адміністративно-фінансового керування підприємством, потім на керування ресурсами підприємства, а останнім часом – на впровадження технологій електронного бізнесу та створення "інтелектуального підприємства". У цей же час на ринку АСУП практично одночасно з'явилася велика кількість продуктів, устежити за якими було складно не тільки потенційним споживачам, але та фахівцям. Не встигав "управлінський клас" вивчити та запам'ятати назву ще одного "чуда-продукту", як йому на зміну приходив інший.

Однак, незважаючи на такі результати, що розчаровують, цього етапу, час було витрачено не дарма. Швидше за все, це був об'єктивний і необхідний етап розвитку, позитивним підсумком якого стали накопичений досвід, усвідомлення необхідності уточнення цілей і способів їхнього досягнення. Тепер важливо всім учасникам процесу зробити паузу в цій гонці, оглянутися, провести аналіз і самовизначитися на найближче майбутнє. А воно зажадає, зважаючи на все, і більше чіткої постановки завдань, щоб не рухатися на дотик, і ревізії пройденого шляху для більше точного визначення вектора майбутнього руху, і відступу назад, що дозволить зробити стрибок уперед.

Зовсім не випадковий той факт, що на промислових підприємствах впровадження модулів MRP -систем, відповідальних за виробництво, здійснюється в останню чергу (якщо до цього взагалі доходить справа). Зв'язано це насамперед з тим, що офісні системи необхідно інтегрувати з інший світом – миром інших технологій, реального часу, фізичних процесів і параметрів. Тут замість звичайних комп'ютерів і ручного уведення даних потрібно мати справу з автоматичними джерелами інформації: датчиками, контролерами, SCADA-пакетами, – які повинні фіксувати та обробляти інформацію в реальному часі, інакше вона буде безповоротно загублена. Крім того, інформація передається по спеціальних промислових шинах типу Modbus, PROFIBUS та ін., що вимагає сполучення з офісними мережами Ethernet. Значеннєве значення циркулюючої тут інформації, здавалося б, теж не має ніякого відношення до справи. Це, як правило, дані по тиску, температурі, витраті фізичних ресурсів (пара, тепло, паливо, електроенергія та т.д.), але не по фінансовим коштам або товарам. Та та керівництво підприємства, що впроваджує MRP, простіше переконати в тім, що для успіху впровадження набагато важливіше враховувати та уважати живі гроші в бухгалтерії, сировину та комплектуючі, а також готову продукцію на складі.

Для високої ефективності керування виробництвом необхідно забезпечити відповідну якість обраних коштів виміру та керування, якість виробничої інформації, адекватність системи керування цільової функції керування й, звичайно, якість управлінських рішень. Ігнорування кожного із цих факторів неминуче приведе до втрати ефективності керування. Природно, все це справедливо та для інших елементів АСУП, однак, для виробничого рівня такий підхід особливо актуальний. Саме тут можна одержати дійсно якісну інформацію, необхідну та достатню для прийняття управлінських рішень. Показниками якості цієї інформації є її оперативність та об'єктивність.

Система «канбан». Являє собою систему оперативного регулювання виробничих запасів і матеріальних потоків між окремими виробничими підрозділами, побудовану за принципом витягування предметів праці з попередніх ділянок. Головним правилом системи є межоперационная поставка винятково доброякісних бездефектних деталей і напівфабрикатів.

Ідея системи «канбан» укладається в тім, щоб провадити та поставляти продукцію саме тоді, коли вона повинна бути поставлена споживачеві, виготовляти деталі не взапас, а безпосередньо для подачі на зборку та поставляти вихідну сировину саме в той момент, коли воно необхідно для виготовлення з нього деталей.

Ця система може використатися ефективно лише за умови відносної стабільності прийнятої виробничої програми для підприємства в цілому.

«Канбан» – це інформаційна система, що використає картки, за допомогою яких кожен наступний етап, стадія виробництва, операція інформує попередній етап, операцію про свою частку роботи, тобто про своє завантаження. Ця система знаходить більше широке застосування, тому що вона багато простіше, швидше точніше передає фактичні дані, чим будь-яка комп'ютерна система того ж призначення.

Система «точно в строк». Це високо інтегрована система комплексного рішення виробничих проблем від ідеї продукту до його поставки споживачеві; система представляющая процес виробництва як єдиний, ведучий до безперервного виробничого потоку по все ланцюжку.

Філософія системи – це філософія постійного вдосконалювання виробництва, боротьби із втратами та недоліками. Це пов'язане з рішенням першочергових завдань раціонального керування запасами та доведення їх до оптимального рівня; підвищення ефективності процесів транспортування та переміщення матеріалів забезпечення одночасного виготовлення всіх деталей, необхідних на зборці в комплекті; підвищення якості оброблюваних деталей; постійного підвищення кваліфікації кадрів.

Контрольні питання

2. Розробка прогнозу і формування портфеля замовлень в умовах ринку.

3. Методологічні підходи до прогнозування.

4. Ціль прогнозування на підприємствах.

5. Значення внутрішньофірмового планування.

6. Порядок установлення загальних цілей.

7. Особливості довгострокового планування.

8. Поняття завдань та змісту стратегічного планування у перехідний період до ринкової економіки в Україні.

9. Поняття економічної стратегії підприємства.

10. Проблеми вдосконалення внутрішньофірмового планування в умовах ринкової системи господарювання.