Удержание клиентов эффективно только до тех пор, пока конкуренты не найдут способ снизить барьеры для выхода с рынка или не обеспечат такое товарное предложение, которое оправдает издержки переключения. Если бы интернет‑провайдер нашел способ переадресовывать письма, приходящие мне на AOL, я бы мгновенно переключился на него.
Недавнее появление возможности сохранять номер мобильного телефона при смене оператора полностью покончило с барьерами для переключения в этой отрасли. Операторы, естественно, жалуются на то, что им дорого обходится стремление потребителей к более выгодным контрактам. Однако если они проявят мудрость, то поймут, что отныне у них появилась реальная возможность добиться лояльности потребителей.
Эпигоны
Главный вопрос, касающийся истинной лояльности: могут ли конкуренты скопировать ее? Стоит ли Netflix беспокоиться о Blockbuster и Wal‑Mart? Должна ли компания Southwest Airlines волноваться по поводу Delta’s Song? Этот вопрос подводит нас к главным принципам похищения бренда. Ответ на него таков: истинной лояльности могут добиться только оригинальные бренды.
Приход Blockbuster в бизнес электронного видеопроката не замедлил устойчивого роста Netflix. В действительности в 2003 году количество клиентов Netflix возросло на 75% по сравнению с предыдущим годом, а прибыль ‑ на 80%. Потребители осознали, что Blockbuster ‑ эпигон, который по ошибке решил, что сможет добиться преданности за счет размеров. Инициатива не принесла компании никакого авторитета. Один из клиентов Netflix выразил общее скептическое отношение рынка: «Корпоративная модель Blockbuster построена на предположении, что люди часто ошибаются»[331].
Конечно, SWA следит за JetBlue (исполнительный директор которой, Дэвид Нилемен, радуется, когда ему говорят, что его компания ‑ новая усовершенствованная версия Southwest Airlines). Общеизвестно, что новичок в индустрии авиаперевозок в качестве платформы использовал модель SWA. Однако компания также изменила представления людей о полетах и доказала, что низкая стоимость авиабилетов не означает отсутствия наворотов. Каждое кресло снабжено монитором для просмотра передач спутникового телевидения в прямом эфире. В салонах предусмотрено дополнительное пространство для ног. Компания использует новые самолеты. Все это лишь некоторые удобства, которыми могут пользоваться авиапассажиры.
С другой стороны, Delta’s Song напоминает неудачное упражнение в бенчмаркинге. Концепция «отель‑бутик в небе» хороша на бумаге, но она не соответствует статусу дешевого авиаперевозчика ‑ стильные эксклюзивные отели дороги. Более того, образ нонконформиста плохо согласуется с образом крупной корпорации.
Стюардессы и стюарды SWA забавны от природы. Компания тратит много сил и средств, подбирая нужные кадры и поддерживая свободную, приятную культуру труда. Поэтому шутливый тон во время полетов вполне естественен. Напротив, Song заранее расписывает реплики своих сотрудников, но ведь юмор нельзя регулировать.
Журналист Джонатан Ди столкнулся с призрачным опытом Song. Во время первого полета много шутили о блондинках, пели о любви к пиву (что пытается изобразить компания ‑ «отельбутик в небе» или увеселительную поездку?) и постоянных повторов стратегических слов ‑ «яркий» и «бодрый», то второй полет (обратный рейс) был типичным рейсом Delta. Очевидно, юмора и развлечений просто не хватило[332].
Сравните это с искренней попыткой JetBlue сделать полет приятным и обеспечить отличное обслуживание пассажиров. В 2003 году во время забастовки на восточном побережье большинство крупных авиакомпаний отменили свои рейсы. Но не JetBlue! Менеджеры из штаб‑квартиры отправились в аэропорт JFK, чтобы помочь наземному персоналу не выбиться из графика. Даже главный консультант банка Джим Хнат был замечен за погрузкой багажа[333].
Мой редактор Эми Херц рассказала, как ее родители летели утренним рейсом JetBlue из Флориды в Баффало. Когда самолет приземлился в аэропорту JFK, ее отец хотел выйти, чтобы купить номер The New York Times, но времени для высадки пассажиров было недостаточно. Стюарды сказали, что постараются что‑нибудь придумать. Десять минут спустя один из них появился с номером, который стоил $3, 50, и отказался взять деньги.
Разница между стилем Song, ориентированным на псевдолояльность, и стремлением JetBlue к истинной лояльности очевидна: к сентябрю 2003 года Song продавала менее половины билетов на свои рейсы, тогда как JetBlue третий год подряд получает прибыль.
