Как сохранить аутентичность

 

 

Весьма вероятно, что мешки для мусора Glad не смогут изменить мир. Но даже «необходимое зло» может быть похищено.

Изучая «новую американскую роскошь», консультанты из BCG Майкл Сильверстайн и Нейл Фиск обнаружили, что потребители испытывают страсть к брендам таких неожиданных категорий, как товары для дома. В книге «Зачем переплачивать?» они описывают реакцию на Duet, стиральную машину с сушкой, ‑ кажущуюся наивной, но оказавшуюся успешной попытку компании Whirlpool сделать прачечную центром семейной жизни. Такие комментарии, как: «Duet ‑ это Ferrari в категории стиральных машин» или энергичное «Я скорее расстанусь со своим мужем, чем с Duet», могут заставить разочароваться в человечестве, однако, по сути, такое представление потребителей о счастье ‑ мечта каждого маркетолога.

Успех Duet показывает, что для того, чтобы вызвать преданность потребителя, брендам совсем не обязательно создавать новую категорию, быть привязанными к политической идеологии или преследовать высокие цели. Есть и другой способ…

Возможно, общий знаменатель всех похищенных брендов ‑ не идеология, а ощущение, что компания сохраняет верность своим ценностям, а продукт остается функциональным. Иными словами, ощущение того, что бренд аутентичен.

Похищенные бренды становятся похожими на людей. Один пользователь Duet признался исследовательской группе Сильверстайна: «Стиральная машина ‑ член моей семьи». Действия бренда продиктованы не притворством маркетинговой кампании, а естественными стремлениями. Эти настоящие, свободные и спонтанные отношения между производителем и рынком воспринимаются потребителями как аутентичность ‑ ценнейшее качество, которого так не хватает современной политике, СМИ, корпорациям и, прежде всего, маркетингу.

Похищенные бренды дифференцируются главным образом не по особым функциональным преимуществам, а по присущим им ценностям ‑ например, простоте или особому эстетическому чувству. (У Napster это была открытость. Мы хотели усилить это ценное качество, установив веб‑камеру, круглосуточно снимающую все происходящее в зале заседаний правления ‑ процесс принятия решений, встречи с представителями отрасли и все остальное, что происходит в самом сердце компании. Идея настолько понравилась Милту Олину, бывшему операционному директору Napster, что он захотел снимать на камеру все собеседования с кандидатами при приеме на работу и использовать ее как исповедальню после рабочего дня для сотрудников. Однако нам так и не удалось реализовать эту идею ‑ Napster был закрыт.) Аутентичность бренда позволяет рынку интуитивно понимать суть его ценностей без их открытого провозглашения или даже четкой формулировки.

Это качество ‑ аутентичность и естественность похищенных брендов ‑ быстро останавливает позеров. Вспомним спутниковую радиостанцию Sirius. Отчаянно конкурируя с лидером рынка XM‑Radio, компания агрессивно продвигала длинный манифест, адресованный любителям музыки с идеалистическими воззрениями.

«Музыку нельзя преподносить как двойной эспрессо в алюминиевой банке или как джинсы на бедрах», ‑ так начиналась речь против рекламы на радио. Затем Sirius позиционировала себя как платформа для «музыкантов‑бунтарей, желающих осуществить прорыв». Как благородно! Проблема в том, что в кампании не было и намека на достоверность. Кого они хотели обмануть? Компания Sirius была спутниковым оператором, который оказался причастен к музыке, так как нуждался в контенте. Потребители быстро раскусили это нехитрое прикрытие. Победила аутентичность, а Sirius довольно скоро прекратила свою маркетинговую кампанию.

Итак, преданность потребителя нельзя подделать. Ее  нужно  заслужить  .

 

 

Часть V

План похищения

13. Старт: идея похищения

 

 

Если вы хотите что‑то изменить, поступайте не как все.

Стив Хенри

 

 

Все начинается с идеи. С идеи, которую вы рождаете, вскармливаете и взращиваете, чтобы со временем она стала новой культурной нормой. С идеи, продиктованной серьезной социальной потребностью. Бренд Napster был присвоен своим сообществом как инструмент борьбы против индустрии звукозаписи, манипулирующей людьми. Компания Southwest Airlines позволяет простым людям отправиться в путешествия, которые раньше были по карману только богатым. Бренд Red Bull стал «энергией в банке» для сегодняшних потребителей, которые ведут жесткий образ жизни. Бренд eBay построен на понимании того, что людям нравится торговаться друг с другом, но им мешает боязнь сомнительных посредников. Поэтому Пьер Омидьяр с самого начала сделал eBay честным торговым форумом (в соответствии с мифологией бренда, поначалу он предназначался исключительно для тех, кто коллекционировал дозаторы для конфет Pez[249]).

Автор нашумевшей книги «Точно в цель» Лиса Фортини Кэмпбелл утверждает, что великие бренды находят идеальное соотношение между характеристиками продукта и восприятием потребителя. Это ‑ волшебный эликсир для традиционных брендов, но этого мало для того, чтобы люди похитили вашу марку.

Бренды, которые могут оказаться похищенными, способствуют изменению базовых привычек людей или, по крайней мере, их представлений об определенной категории. Поэтому для формирования идей брендов мало просто понимать потребителя. Идея должна родиться где‑то посередине между характеристиками продукта и его восприятием обществом, ведь именно последнее обеспечивает более глубокое привлечение потребителя и создает мотивацию для его более глубокого погружения в мир бренда.

Выявление социальных установок ведет не просто к продукто‑вым инновациям. Оно приводит к рыночным инновациям. Иными словами, бренды, основанные на понимании социальных условий, имеют возможность шагнуть вперед, нарушая статус‑кво и меняя правила рынка. По существу, рыночная инновация достигается не за счет процесса, а благодаря свежему взгляду на вещи, за счет провидческого мышления.

 

 

Старая добрая интуиция

 

 

Во время деловой поездки в Милан Говард Шульц, бывший продавец техники, испытал озарение: нужно дать американским потребителям возможность почувствовать себя в итальянском кафе. Он основал кофейню Il Giornale, которая позднее слилась с сетью Starbucks, потому что осознал и полюбил особое отношение итальянцев к кофе и кофейням.

Эта идея родилась без глубокого анализа данных об американском рынке кофе или прогнозов. Она возникла без участия фокус‑групп, участники которых вопят о своем недовольстве ближайшей кофейней. Она появилась в результате провидческого личного убеждения и драйва.

С некоторых пор компании стараются ставить потребителя во главу угла, давая рынку то, чего он хочет. Однако такой подход не работает при формировании идеи бренда, который может оказаться похищенным, так как потребители обычно не делают новаторских шагов. Им сложно представить себе то, чего они не знают. Психологи называют это явление отсутствием функциональной гибкости. Фиксация на привычных способах потребления мешает творческому мышлению. Люди могут объяснить, чего ожидают, но редко бывает так, чтобы они просили чего‑то нового.

Как сказал Генри Форд, «если бы я спрашивал у людей, чего они хотят, они сказали бы: лошадь, которая может скакать быстрее»[250]. А вот что говорит другой провидец, Стив Джобс: «Нельзя просто спросить у потребителя, чего он хочет, а затем дать ему это. К тому времени, как вы это сделаете, он захочет чего‑то другого»[251].

Новаторы рынка не дают потребителям то, о чем они просят. Они предлагают им то, что, по их мнению, потребители хотят, хотя пока и не знают об этом. Эти провидцы поначалу игнорируют потребителей и критиков отрасли и действуют на основании собственных убеждений.

Когда Шульц создал Il Giornale, он педантично постарался воспроизвести все составляющие своего полученного в Италии опыта: галстуки‑бабочки официантов, высокие столики, итальянская музыка, льющаяся из колонок, и никакого кофе с обезжиренным молоком.

Потребителям понравилась эта концепция, но они отвергли некоторые яркие детали. Не допуская отступлений от общей идеи, Шульц развил свою идею, которая сегодня получила воплощение в Starbucks.

Новаторы рынка позволяют потребителям улучшать продукты или приспосабливать к своим потребностям, но не создавать их. Они предвидят скачкообразное изменение рынка и начинают пропагандировать его, чтобы посмотреть, примут ли его потребители.

Новаторские бренды продвигают провидцы‑одиночки или небольшие команды, ведомые интуицией. Они вкладывают в бренд колоссальную энергию, дарят ему идеи и свою преданность. Осуществление мечты или использование возможностей культуры нередко оказывается важнее экономических соображений.

Я искренне верю в интуицию. Это творческая сила, обеспечивающая успех маркетинга. Но должна ли она быть столь непредсказуемой и оставаться уделом нескольких прирожденных провидцев? Неужели озарение должно зависеть от случайной деловой поездки в Милан? Можно ли развивать интуицию? Можно ли по‑новому проводить рыночные исследования, чтобы точнее выявлять социальные установки, вызывающие рыночные новации и похищения брендов?

 

 

Не пора ли похитить исследования рынка?

 

 

Пора признать: рыночные исследования переживают трансформацию. Такие передовые мыслители, как Джерри Залтман, Дэвид Льюис, Дуглас Эткин, Эндрю Эренберг, Стивен Уокер и Венди Гордон, критикуют нашу зависимость от исследований при помощи сегментации, фокус‑групп и изучения потребителя, равно как и тенденцию задавать при проведении маркетинговых исследований вопросы, ответы на которые очевидны.

Залтман утверждает, что большинство исследований ‑ это «поверхностный анализ соображений потребителей о том, что менеджеры считают их мнением»[252]. Стоп! Перечитайте еще раз последнее предложение. В нем заложен глубокий смысл.

Залтман говорит, что настоящие откровения можно почерпнуть не из поверхностного сознания рынка, а из его подсознания. Он считает, что нельзя анализировать привлекательность бренда и выбор потребителя в отрыве от социального контекста:

 

Потребители не принимают обоснованных решений. Как выясняется, выбор диктуется подсознанием и в огромной степени зависит от социальной и физической среды, в которой живут потребители. Они не могут с ходу объяснить свои мысли и поступки[253].

 

 

Льюис утверждает, что массовых рынков больше нет. Говоря об исследованиях при помощи сегментации, он предостерегает:

 

Сегментационный подход по принципу «сверху вниз» неизбежно игнорирует развивающиеся нишевые рынки или не позволяет выявить их; кроме того, он вынуждает компании отвергать новаторские нишевые товары и услуги, потенциально обладающие огромной привлекательностью[254].

 

 

Стивен Уокер из маркетинговой компании Headmint предсказывает, что условия проведения исследований скоро перестанут быть комфортными:

 

Любой, присутствующий сегодня на опросах фокус‑групп, видит, что исследования «похищены» профессиональными респондентами, модераторами‑марионетками и теми, кто действует по принципу «береги свою задницу». Нам нужны новые способы привлечения потребителя к совместной разработке и оценке маркетинга. Успешные маркетологи создадут новые методики, позволяющие проводить анализ и творить в сотрудничестве не со случайными, а с конкретными потребителями[255].

 

 

Залтман, Эренберг и Гордон доказывают, что наши заповеди, касающиеся поведения потребителей, в корне неверны. Они утверждают, что эффективная реклама не связана с рациональным поведением потребителя, которое можно легко сформулировать в исследовательской среде. Эти специалисты полагают, что структура конкурентных брендов почти одинакова, а наше определение потребителя «коренится в модели сознания ХХ века»:

 

Последние 50 лет мы хотели быть алхимиками, то есть учились превращать грубый металл продуктов и услуг в золото. Мы создали особый язык, чтобы говорить о брендах. Бренд может быть сконструирован, его суть и индивидуальность ‑ поняты. Кроме того, его можно проектировать, позиционировать, репозиционировать, развивать и передавать таким образом, чтобы привлекать потребителя. Или, по крайней мере, нам так кажется.

 

 

В книге «Как мыслят потребители» Залтман ссылается на профессора Гарвардской бизнес‑школы Рохита Дешпанде, который установил, что «свыше 80% всех исследований рынка направлены главным образом не на проверку или выработку новых гипотез, а на подтверждение заключений, сделанных априори»[256].

Дуглас Эткин, один из самых откровенных и прогрессивно мыслящих аккаунт‑планеров, утверждает, что «хороший аккаунт‑планер ‑ его злейший враг». Он доказывает, что в настоящее время планирование сводится к манипулированию результатами исследований для повторной продажи креативных решений.

 

Планеры не создают бренды. Они лишь придумывают для них объяснения. Реальность никогда не бывает линейной.[…] Она становится таковой только постфактум[257].

 

 

Если вы не знакомы с Эткином, вы можете подумать, что он ‑ желчный и циничный ортодокс. Но он совсем не такой. Он ‑ провокатор в душе и один из лидеров в области стратегических исследований и планирования XXI века.