Когда Макдональд и Моррис писали книгу «Маркетинг. Иллюстрированный путеводитель по джунглям бизнеса», они сделали такое допущение. Есть некие джунгли, которые называются «бизнес», и в этих джунглях есть поляна. Эта поляна называется «рынок». На этой поляне те люди, которые имеют деньги, бегают за теми людьми, которые имеют товары, а те люди, которые имеют товары, бегают за теми людьми, которые имеют деньги. Если они случайно находят друг друга, происходит сделка.
По совету Макдональда и Мориса вернемся в джунгли бизнеса, где живет это племя. Туземцы этого племени обнаружили, что в обмен на бесполезный металл под названием золото они могут получить у доверчивых туристов такие полезные вещи, как старые бумажные пакеты и спальные мешки. Анализ внешней маркетинговой среды привел к интересному заключению: туристы заинтересованы в золоте, но им приходится это золото искать, а туземцы знают, где это золото валяется. Поэтому гипотеза целевого рынка звучит следующим образом: факт – продажа туземцами золота доверчивым туристам, аргумент – принесем золото прямо на пристань. Этот аргумент проверяется с помощью маркетинговых исследований, туристы кричат «Ура!», после чего вывешивается маркетинговая коммуникация – большой плакат на пристани с надписью: «Золото продается прямо здесь. С 11 до 16 каждый день». И начинается взаимовыгодный обмен. Таким образом, комплекс маркетинга создан и существует. Но это тактика.
Вождем племени был мудрый старик, который, несмотря на свой маленький рост, был весьма дальновиден. Он залезал на плечи своих помощников, смотрел вдаль и говорил: «Там, ребята, золота больше». Он ставил стратегическую цель. Один из помощников говорил: «Ага, значит, нужно строить мост». Это будет тактический шаг – проект по строительству моста. Второй помощник говорил: «Ладно, сейчас пошлю ребят валить лес». Второй проект – это валка леса для строительства моста. По‑видимому, будет еще третий проект под названием «поиск золота». Три тактических маркетинговых проекта укладываются в одну стратегическую цель получить столько‑то золота с другого берега реки.
Классическая ситуация стратегического маркетингового проектирования как раз и заключается в том, что создаются последовательные маркетинговые проекты. С помощью программы управления проектами (наиболее часто используется MS Project) они располагаются таким образом, чтобы максимально загрузить сотрудника и как можно быстрее получить результат.
Если вы предлагаете клей для фарфора, затем разрабатываете клей для бумаги, после этого придумываете клей для дерева, и наконец, с гордостью представляете клей для пластмасс – это последовательное занятие рынка с помощью разработки похожих товаров, то есть «линейки». У кого она длиннее, тот большую долю рынка и займет.
Если же вы производите клей для фарфора, а затем начинаете выпускать изделия из фарфора – это диверсификация. В принципе, это очень хорошая идея, потому что это балансирует бизнес. Но здесь есть своя опасность, которая заключается в том, что можно не получить желаемой прибыли и не создать фарфор лучше, чем у других. Потому что это выход на принципиально новый рынок.
Стратегическое планирование по системе Stratmash
Stratmash – это стратегическая смесь. Это известный и, на мой взгляд, наиболее удобный подход к разработке стратегии. Разработка ведется в три этапа.
После реализации первого маркетингового проекта и получения положительных финансовых результатов пора переходить к стратегическим целям.
На первом этапе вы, продолжая делать анализ внешней маркетинговой среды, все время находите какие‑то новые возможности. Через какое‑то время вы приходите с этим списком к генеральному директору, и он ставит стратегическую цель. Причем эта цель хоть и цифровая, но неточная. Она основана на тех возможностях внешней маркетинговой среды, которые показались директору наиболее интересными.
На втором этапе вы инициируете анализ внутренней маркетинговой среды под стратегическую цель и результаты отдаете на согласование руководителю.
На третьем этапе, после того как утрясены все вопросы внутренней среды, вы разбиваете цель на тактические этапы по принципу «одна возможность внешней среды – один этап» и пишете план разработки и внедрения тактического проекта по каждому этапу. Естественно, с бюджетом по принципу сетевой бюджетной модели. Обычно план охватывает годовой период и совпадает по времени с финансовым годом для удобства финансирования. Этот план и бюджет утверждается руководством и… начинается разработка ГЦР по первому плану.
Круг замкнулся.
