РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ (на примере АО "РУССКИЙ ХЛЕБ")
История развития компании начинается с ноября 1994 года. Именно тогда была выпущена первая партия хлеба и батонов. Производство располагалось на арендуемых площадях столовой Вагоностроительного завода. В то время работала только одна печь и на производстве трудилось только 10 человек.
В 1996 году предприятие запустило кондитерское производство, параллельно начинается развитие розничной торговли через киоски. На сегодняшний день предприятие насчитывает 86 торговых точек, поставляет хлебобулочные изделия в крупные сетевые магазины, такие как "Семья", "Вестер", "Виктория", "SPAR", "Седьмой континент", "Дешево", "Квартал", "METRO", "Кеш", клиентская база насчитывает более 1000 клиентов - частных и индивидуальных предпринимателей. Поставляется хлеб в школы и детские сады. В наличии имеются 3 мини-пекарни.
Динамика основных показателей деятельности АО "Русский хлеб" за 2013-2015 гг. дает представление о таких показателях, как выручка, себестоимость, прибыль.
В 2015 году на 260 тыс. руб. по сравнению с 2014 годом увеличилась прибыль, 2014 год по сравнению с 2013 приносит предприятию увеличение прибыли на 1,2 млн. руб.
Себестоимость в 2015 году резко сократилась, почти на 38,5 млн. руб. Предприятие закупает новое оборудование для производства. В 2014 году по сравнению с 2013 годом себестоимость сократилась на 2,4 млн. руб.
Прибыль от продаж в 2015 году по сравнению с 2014 годом упала почти на 13,5 млн. руб. Прибыль в 2014 г. по сравнению с 2013 г. сократилась на 6,1 млн. руб.
Анализ долей рынка конкурентов АО "Русский хлеб" показал, что исследуемое предприятие имеет наибольшую долю рынка.
По результатам СВОТ-анализа можно сильные и стороны предприятия, а также потенциальные и и рынка изделий для разработки возможных вариантов долгосрочного развития.
Пофакторный анализ конкурентоспособности АО "Русский хлеб" и его основных конкурентов показал, что АО "Русский хлеб уступает ОАО "Первый хлебозавод" по ассортименту продукции, уровню обслуживания и удобству предоставления услуг, восприимчивости к инновациям и незначительно в качестве продукции и превосходит ЗАО "Балтийский хлеб" по всем показателям.
Для предприятия АО "Русский хлеб" выбраны следующие стратегии:
- эталонная стратегия - стратегия интегрированного роста,
- конкурентная стратегия - стратегии лидерства по издержкам,
- функциональные стратегии - производственные стратегии.
Разработан комплексный подход к выбору стратегий развития, миссия, цели и задачи. Миссия предприятия - производство хлебобулочных изделий высокого качества, разнообразного ассортимента по самым низким ценам. АО "Русский хлеб" печется о каждом жителе региона и будет делать это еще 100 лет. Разработан примерный план мукомольного комплекса. Представлен план проекта на 9 лет с учетом каждого года.
Объем произведенной и реализованной муки будет постоянным уже на 5-й год внедрения проекта (мука производится круглосуточно). На второй год реализации проекта чистая прибыль возрастёт по сравнению с 2015 годом на 8, 78 млн. руб., а выручка от продаж составит 79,5 млн. руб. по сравнению с 2015 годом.
Осуществлен предварительный расчет затрат на обеспечение земельного участка инженерной инфраструктурой и оборудованием. Сумма затрат на земельный участок составляет почти 1,5 млн. руб., общая стоимость оборудования - 267 млн. руб., сумма проекта для АО "Русский хлеб" - 268,292 млн. руб.
Рассчитана динамика основных показателей деятельности АО "Русский хлеб" после внедрения проекта на первые три года. После внедрения на первый год уменьшается себестоимость на 280 тыс. руб. На 1 году выручка от продаж увеличится на 50,88 млн. руб., прибыль - на 39,77 млн. руб., и это не предел.
Срок окупаемости проекта - почти 6 лет. Чистый дисконтированный доход - 45,35 млн. руб. Средняя норма рентабельности - 17,78 %. Доходность инвестиций - 16,9 %.
А. Н. Неделя, В. И. Кузин
ПУТИ ОПТИМИЗАЦИИ РИСКОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ (НА ПРИМЕРЕ ООО "КЛИНИНГОВАЯ КОМПАНИЯ "БЛЕСК")
Любой деятельности организации соответствует риск. Менеджмент риска помогает в принятии решений в условиях неопределенности и возможности возникновения событий или обстоятельств (плановых и непредвиденных), воздействующих на достижение целей организации.
Уровень риска напрямую зависит от степени неопределенности среды. В настоящее время уровень неопределенности внешней среды и уровень внешних рисков в Российской Федерации очень велик. Стагнация в экономике, резкие колебания курса национальной валюты, скачущий уровень инфляции, санкционная политика зарубежных стран - все это приводит к увеличению непредсказуемости внешней среды развития предприятия и, соответственно, к высокому риску предпринимательской деятельности. Калининградская область имеет повышенный риск для развития бизнеса, поскольку в 2016 году отменены льготы ОЭЗ.
Менеджмент риска включает применение логических и системных методов для:
- обмена информацией и консультаций в области риска;
- установления области применения при идентификации, анализе, оценке и обработке риска, соответствующего любой деятельности, процессу, функции или продукции;
- мониторинга и анализа риска;
- регистрации полученных результатов и составления отчетности.
Предприятие ООО "Клининговая компания "Блеск" специализируется на клининговой деятельности. Выбранная стратегия предприятия – диверсификация, компания работает в трех сферах: клининг, услуги прачечной и материальный сервис.
Деятельность ООО "Клининговая компания "Блеск" в 2012-2014 году была прибыльной, но объемы прибыльности за исследуемый период снизились. В целом, уровень финансового риска оценен как приемлемый.
Из внешних факторов риска наиболее негативное влияние оказывают политический и экономический, а именно: колебания курса валют; падение доходов бизнеса; увеличение стоимости кредитных ресурсов.
Диагностирована высокая степень операционного риска, что выражается в снижении эффективности управления всеми ресурсами: основными фондами, материалами, трудовыми ресурсами.
Для оптимизации рисков в деятельности ООО "Клининговая компания "Блеск" целесообразно использовать стратегию оптимальных издержек, реализация мероприятий которой позволит:
- снизить финансовые риски за счет прироста объемов продаж, вследствие оптимизации ценовой политики будет обеспечен прирост финансового результата;
- снизить рыночные риски за счет деятельности по мониторингу рынка будет снижено давление конкурентных сил.
- снизить операционные риски путем роста производительности труда за счет внедрения мотивационной политики, а также роста объемов рынка за счет увеличения профессионализма менеджеров по продажам (этому будут способствовать тренинги) и улучшения удовлетворенности заказчиков за счет внедрения регулярной оценки и включения данного показателя в мотивационную политику.
