| Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности субъекта управления. |
Основой принятия любого управленческого решения является наличие проблемы или проблемной ситуации.
Сформировавшись в процессе выбора альтернативы, управленческое решение является определенным итогом управленческой деятельности, результатом обдумывания действий и намерений, выводов, обсуждений, прогнозов, направленных на реализацию целей менеджмента.
Методы менеджмента, трансформировавшись в управленческие решения, каналами прямой связи поступают с управляющей системы в управляемую, осуществляя необходимое управленческое воздействие, которое обеспечивает выполнение производственно-хозяйственных операций, оказание услуг, получение соответствующих производственных, финансовых, экономических и других результатов.
Требования, предъявляемые к управленческим решениям:
1. Целевая направленность, т.е. решение должно преследовать достижение определенной цели.
2. Обоснованность, т.е. решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им.
3. Своевременность решения означает, что оно должно быть принято именно в тот момент, когда необходимо управляющее воздействие на объект управления.
4. Эффективность – обеспечение достижения намеченных целей с наименьшими затратами.
5. Компромиссность. Необходимость этого требования исходит из того, что управленческие решения почти всегда имеют негативные последствия, т.е. невозможно принять решение, полностью удовлетворяющее организацию, руководителя и всех работников. С этой точки зрения важно иметь в виду перспективную эффективность принимаемого решения.
6. Реальность – обеспечивается наличием возможностей для реализации решения.
7. Адресность – предусматривает направленность на конкретный объект управления.
8. Непротиворечивость, т.е. согласованность с ранее принятыми решениями.
Условия принятия управленческих решений:
1) право принятия решений определяет сферу деятельности конкретных менеджеров по принятию соответствующих решений. Определенными правами по принятию решений наделены все менеджеры, но каждый из них могут принимать только конкретные решения. Общие решения могут принимать только линейные руководители;
2) полномочия характеризуют границу между группами менеджеров при принятии решений. Например, начальники цехов не могут принимать решения, которые, согласно с должностными обязанностями, может принимать только директор предприятия;
3) обязательность является способностью объективно осознавать необходимость принятия решения в соответствии со сложившейся ситуацией. Требует от менеджеров неизбежного принятия решения, если этого требует обстоятельства;
4) компетентность характеризует умение менеджера принимать адекватные реалиям, квалифицированные обоснованные решения;
5) ответственность воспринимается как возложенную на кого-то или взятую на себя обязанность отвечать за конкретный участок работы, дело, поступок; показывает, какие санкции можно использовать по отношению к менеджеру в случае принятия ним неудачного решения.
Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений
1. Личные качества менеджера (образование, знания, возраст, опыт, характер).
2. Поведение менеджера (привычки, психология).
3. Среда принятия решения:
- определенность – руководитель осознает ожидаемые последствия реализации всех возможных альтернативных решений);
- риск – менеджеру известны вероятные результаты реализации каждой альтернативы);
- неопределенность – невозможно выяснить вероятностные последствия реализации любых альтернативных решений.
4. Информационные ограничения, которые определяются использованием управленческой технологии (метод обработки информации в целях выдачи решений). Виды информационных ограничений:
- стоимость дополнительной информации, которая должна быть выдана в ограниченный срок, быстро возрастает;
- объем информации, который может быть использован человеком в единицу времени ограничен;
- распределение информации во времени и скорости передачи ограничено;
- информация может искажаться лицом, принимающим решение, при восприятии какой-либо информации или в процессе ее обработки.
5. Взаимозависимость решений.
6. Ожидание возможных негативных последствий.
7. Возможность использования современных технических средств.
8. Наличие эффективных коммуникаций.
9. Соответствие структуры управления целям и миссии организации.
На предприятиях принимается большое количество самых разнообразных решений, различающихся между собой по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т.д. Их классификация позволяет выделить классы или виды решений, требующих различного подхода к организации процесса управления и методам принятия решений.
Классификация управленческих решений:
1. По длительности действия:
§ стратегические – касаются коренных проблем предприятия и рассчитаны на длительный период действия, решение перспективных задач;
§ тактические – обеспечивают выполнение стратегических решений и по времени не превышают одного года;
§ оперативные – связаны с достижением текущих целей и по времени рассчитаны на период, не превышающий месяца или квартала.
2. В зависимости от числа участников:
§ индивидуальные – принимаются руководителем единолично;
§ коллегиальные – принимаются коллективным органом управления;
§ коллективные – принимаются всем коллективом предприятия.
3. По степени обязательности исполнения:
§ директивные – разрабатываются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных текущих и перспективных проблем организации и предназначены для обязательного исполнения на ее низших уровнях.
§ рекомендательные – готовятся совещательными органами – различного рода комитетами. Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, не подчиняются тем, кто их принимает;
§ ориентирующие – предназначены для низших уровней управления, действующих в условиях относительной свободы от центра управления.
4. По способам принятия
§ интуитивное решение – имеет в своей основе предположение руководителя, что его выбор правилен. Это решение основывается на неформальной информации и интуиции «шестом чувстве» руководителя. Однако при этом следует учитывать, что верные интуитивные решения принимаются менеджерами, имеющими богатый опыт практической работы. При принятии таких решений очень велик риск ошибок, поэтому они допустимы лишь в крайних случаях, скорее как исключение, а не правило.
§ решение, основанное на суждениях – это выбор альтернативного варианта, сделанный на основе знаний и накопленного опыта. В этом случае человек сознательно сопоставляет настоящую информацию с аналогичными ситуациями в прошлом, пытается спрогнозировать последствия принимаемого решения и часто выбирает ту альтернативу, которая принесла успех в прошлом, или схожую с ней. Преимущества: простота и оперативность принятия. Недостатки: субъективность суждения руководителя; необходимость использовать предшествующий опыт иногда приводит к тому, что данный способ не применим в новых ситуациях или руководитель может упустить новую альтернативу, которая может быть более эффективной, чем имеющиеся варианты;
§ рациональное решение основывается на объективном анализе условий, в которых действует предприятие в настоящий момент
5. По степени определенности:
§ программируемые решения – связаны с достаточно часто возникающими в деятельности предприятия ситуациями, что позволяет менеджеру разработать правила принятия решений в будущем;
§ непрограммируемые решения связаны с уникальными, неопределенными и не структурируемыми ситуациями, которые имеют важное значение для деятельности предприятия.
6. По широте охвата:
§ общие – касаются одинаковых проблем, относящихся к самым различным подразделениями организации;
§ специальные – относятся к узким проблемам, присущим одному подразделению или группе работающих в нем людей.
Процесс принятия решений.
Студент должен усвоить, что вне зависимости от программируемости решения и модели, которой руководствуется менеджер, эффективный процесс решения обычно включает в себя четыре основные этапа:
1. Диагностика проблемы.
2. Подготовка решения.
3. Формирование решения.
4. Реализация решения.
Технологический процесс принятия управленческого решения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющий между собой прямые и обратные связи (информационные потоки).
С информационной точки зрения, в процессе принятия решения происходит уменьшение неопределенности информации о проблемной ситуации и путях ее устранения.
1 этап. Диагностика проблемы включает следующие процедуры:
- выявление и описание проблемной ситуации;
- сбор и обработка необходимой информации;
- анализ проблемной ситуации.
1.1. Выявление и описание проблемной ситуации:
1) Осознание проблемы.
|
| Проблема – это разница между желаемым и действительным состоянием объекта управления, препятствующая нормальному его функционированию. |
Существует четыре наиболее распространенные ситуации, сигнализирующие менеджеру о существовании проблемы: отклонение фактических результатов от плана; отклонение фактических результатов от прошлого опыта; сообщения сотрудников; информация о конкурентах.
2) Определение о бъективности существования проблемы. Цель такой операции заключается в том, чтобы установить, если в действительности проблема или она является мнимой. Анализ решений, принимаемых в управлении предприятием, показывает, что нередко ставятся надуманные проблемы или проблемы, не относящиеся к компетенции данного органа управления. Проверка объективности существования проблемы до ее решения должна производиться по критерию «конечные результаты деятельности».
3) Определение новизны проблемной ситуации. Необходимо для выявления возможных прецедентов или аналогий с целью использования прошлого опыта в данной проблемной ситуации.
1.2. Сбор и обработка необходимой информации.
Сбор внешней и внутренней (по отношению к предприятию) информации осуществляется различными методами: использование текущей информации, личное наблюдение за управляемым объектом, опрос экспертов и беседы со специалистами, анкетирование, интервью, изучение документов и т.д.
При этом необходимо иметь в виду, что
1) увеличение информации не обязательно ведет к повышению качества решения, поэтому очень важно иметь из всей информационной совокупности выделить релевантную, т.е. относящуюся непосредственно к рассматриваемой проблеме информацию;
2) руководитель может получать недостоверную информацию, особенно в тех случаях, когда используются неформальные методы ее сбора. Поскольку люди осознанно или неосознанно могут выдавать желаемое за действительное.
1.3. Анализ проблемой ситуации предполагает проведение анализа потенциала предприятия и состояния окружающей среды на момент принятия решения с точки зрения возможности достижения поставленной цели или получения делаемого результата
В ходе анализа проблемной ситуации осуществляются следующие операции:
1) Установление причины возникновения проблемной ситуации.
Причинами возникновения проблемной ситуации являются:
1) неверные цели, правила, условия деятельности предприятия (нереальные планы, которые в принципе невозможно выполнить);
2) ошибочные требования к работе и ее результатам. Если они завышены, люди будут искать проблему там, где ее в действительности нет, а если занижены, наоборот, недооценят ее опасность;
3) случайные (а порой и преднамеренные) нарушения в деятельности предприятия или отдельного работника;
4) непредвиденные обстоятельства (стихийные бедствия).
Например, высокий уровень текучести кадров на предприятии может возникнуть по причине нескольких проблем – неэффективной системы мотивации работников, тяжелых условий труда, неблагоприятного психологического климата в коллективе.
2) Выявление взаимосвязи рассматриваемой проблемы с другими проблемами. Определение таких взаимосвязей позволяет установить причинно-следственную зависимость данной проблемной ситуации и способствует выработке комплексного решения, поскольку появление одной проблемы влечет за собой возникновение других.
3) Выявление базовых, кардинальных проблем, за решение которых необходимо браться в первую очередь, а также ранжирование этих проблем и выбор направления их решения с предварительной оценкой ресурсов
4) Определение степени разрешимости проблемы. Здесь необходимо хотя бы приблизительно оценить возможность решения возникшей проблемы на основе интуиции и имеющейся информации. Нет смысла заниматься разработкой решения для явно неразрешимой проблемы.
II этап. Подготовка решения предполагает:
- постановку задачи;
- формулирование критериев принятия решений;
- разработка вариантов решения.
2.1. Постановка задачи – это этап, в ходе которого конечную цель подразделяют на этапе ее достижения, а на каждом этапе намечают конкретные задачи, увязанные с конечной целью. При этом особенно важно, чтобы задачи имели количественную определенность и определенную последовательность решения.
2.2. Формулирование ограничений и критериев принятия решения. Данная процедура необходима потому, что действительность, с которой сталкивается руководитель, всегда накладывает некоторые ограничения на его деятельность. В связи с этим вырабатываемые альтернативы должны быть реалистичными, т.е. удовлетворять существующим ограничениям.
Ограничения – это условия, отражающие влияние внешних и внутренних факторов, которые необходимо учитывать при принятии решения. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. К ним относятся: неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить товары по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Существенным ограничителем всех управленческих решений является также определяемое высшим руководством сужение полномочий всех членов организации.
В дополнение к идентификации ограничений руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты решения. Эти стандарты называются критериями принятия решения или показателями эффективности.
2.3. Разработка вариантов решения.
Цель данного этапа состоит в нахождении как можно более полной совокупности альтернативных вариантов решения поставленной задачи, т.е. способов достижения поставленных в решении целей.
Процедура поиска альтернативных вариантов решения сводится к выполнению следующих операций:
1) Определение возможной области и характера решения. Область – это конкретная подсистема управления деятельностью предприятия: управление финансами, управление персоналом, оперативное управление, управление маркетингом, управление материальными ресурсами.
Под характером решения понимаются мероприятия, которые предполагается реализовать в решении. Соответственно характер решения может быть технико-технологическим, организационным, экономическим, социальным и т.п.
2) Определение типа решения. Все множество решений можно условно подразделить на два типа: стандартные, применяемые в типовых проблемных ситуациях, и оригинальные решения.
Если данная проблемная ситуация встречалась в прошлом, то необходимо воспользоваться известным стандартным решением. Но, как правило, эти проблемные ситуации не являются идентичными, каждая из них имеет свои особенности. Следовательно, стандартное решение нужно конкретизировать, «привязать» с учетом особенностей сложившейся ситуации. Такое повторное использование готовых решений требует учета новых факторов и в значительной степени является творческим процессом.
Оригинальные решения аналогов в прошлом не имеют. Возможно, что они ранее встречались в управлении, но в совершенно других, не схожих с имеющейся проблемной ситуацией, что делает невозможным использование прошлого опыта.
3) Поиск «крайних» вариантов решения. Ими являются наилучшее и наихудшее для данных условий решения, ни один из которых не может быть реализован на практике, поскольку наихудший не приводит к достижению цели, а наилучший не обеспечивается необходимыми ресурсами, но знание этих альтернатив позволяет ограничить пространство возможных решений. С их помощью можно дать предварительную оценку выдвигаемым решениям с точки зрения степени достижения целей и выполнения ограничений, что позволяет сразу исключить явно непригодные варианты, оставляя лишь те, которые можно рассматривать в дальнейшем.
4) Формулирование альтернативных вариантов решения, расположенных между «крайними» вариантами. При этом необходимо учитывать следующие обстоятельства:
- количество альтернатив должно быть соизмеримо со временем, в течение которого действует решение (если в оперативном управлении время действия решения часы или сутки, то в стратегическом – годы, поэтому количество стратегических альтернатив должно быть больше количества альтернатив оперативного решения);
- количество альтернативных вариантов должно быть столько, сколько это принципиально возможно в рамках располагаемого времени и ресурсов;
- необходимо учитывать соотношение полученного эффекта от реализации решения с затратами на его поиск.
В реальных условиях управления предприятием обычно рассматриваются два-три варианта решения, не более. В таком случае меньше трудоемкость поиска и анализа решения, меньше шансов совершить грубую ошибку, однако и меньше шансов принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего.
С точки зрения вариантности выделяют несколько видов решений:
Безальтернативный вариант решения принимается в том случае, если все предельно ясно и из существующего положения есть только один выход, что обычно характерно для несложных стандартных ситуаций.
Бинарный вариант решения принимается при наличии двух противоположных подходов к нему (по принципу «или-или»).
Многовариантное решение содержит достаточно большое число способов достижения целей.
Инновационное решение представляет собой искусственное комбинирование отдельных, наиболее подходящих и не противоречащих решений, которые в целом были отклонены.
III этап. Формулировка решения включает в себя следующие процедуры:
- оценка альтернатив;
- выбор единственной альтернативы;
- утверждение и документальное оформление решения.
3.1. Оценка альтернатив предполагает определение достоинств и недостатков каждой идеи по заданным критериям принятия решения.
В процедуре оцени альтернатив можно выделить следующие операции:
1) Оценка вероятности реализации альтернативных вариантов решения. Предполагает предварительную оценку решений исходя из степени достижения целей, ограничений и возможностей реализации с учетом обусловленных проблемной ситуацией объективных и субъективных факторов.
2). Описание преимуществ и недостатков альтернативных вариантов решения с учетом степени достижения поставленной цели, удовлетворения сформулированных ограничений, вероятности реализации, ожидаемых прямых и косвенных последствий.
3) Сравнительная оценка альтернативных вариантов решения проводится на основе относительной ценности решения (сравнительной эффективности предложенных альтернатив решений).
Относительная ценность может быть выражена:
- в порядковой форме (лучше – хуже, более важно – менее важно);
- в количественной форме - сравнение двух альтернатив основано на сопоставлении количественных показателей по каждой альтернативе.
3.2. Выбор единственной альтернативы по своей сути является непосредственным принятием решения. Если проблема правильно определена и хорошо структурирована, а альтернативные решения тщательно оценены, то принятие решения не представляет трудностей. Однако если проблема сложна и информация в большей мере субъективна, то выбор решения производится на основании ранжирования, которое представляет собой процесс упорядочения альтернатив.
3.3. Утверждение и документальное оформление решения. Принятое управленческое решение может быть выражено в письменной или устной форме. В большинстве случаев решения оформляются в письменной форме: приказы, распоряжения, инструкции и т.д. В этих документах должна быть отражена цель и выработана программа действий для выполнения решения.
IV этап. Реализация решения предполагает выполнение следующих действий:
- организация исполнения решения;
- контроль хода реализации решения;
- оценка решения проблемы.
4.1. Основная цель организации исполнения решения состоит в устранении различных помех и причин их возникновения, появляющихся в результате несогласованности действий исполнителей в процессе реализации решения.
4.2. Сущность контроля за ходом реализации решения заключается в определении фактических значений контролируемых показателей и их сравнении со значениями, предусмотренными принятым решением. Целью контроля является выяснение причин отклонений для корректировки выполняемого решения или принятия иных решений
4.3. Завершается этап реализации решения оценкой решения проблемы, которая предполагает сравнение результатов решения с теми, которые руководитель хотел получить. В процессе оценки решения проблемы следует:
- оценить достижение поставленных целей;
- проанализировать все этапы процесса принятия решения;
- оценить положительные и отрицательные последствия принятого решения.
