Организация как функция менеджмента. Организационные структуры управления

Сущность и содержание функции “организация”

Организация – от лат.: делать сообща, стройный вид, устраиваю. Взаимосвязь с планированием состоит в том, что после разработки плана необходимо создать благоприятные условия для его выполнения, что и обеспечивается через функцию “организация”. Термин “организация” понимается двояко:

– организация предпринимательской деятельности, бизнеса;

– организация управления в предпринимательской фирме.

Именно о втором аспекте мы и будем говорить.

Организация – процесс создания структуры предприятия посредством определения видов деятельности, необходимых для достижения целей предприятия, группирования этих видов деятельности, закрепления получившихся групп за определенными управляющими, делегирования полномочий для выполнения соответствующих видов деятельности, обеспечения координации полномочий и информационных связей по горизонтали и вертикали в организационной структуре. Функция организации состоит в установлении порядка и условий функционирования организации, в создании предпосылок выполнения плана.

Для каждой управленческой должности существует предельное число сотрудников, которыми в состоянии руководить один человек. Это предельное число называется нормой управляемости. Кроме того это не просто предельное, а оптимальное количество работников, подчиненных одному руководителю.

Норма управляемости, или диапазон управления, зависит от:

– уровня управления;

– характера и объема решаемых задач;

– возможностей подчиненных;

– квалификации персонала и его заинтересованности;

– размещения рабочих мест;

– наличия средств связи и помощников;

– индивидуальных способностей руководителя.

Как видим, невозможно назвать единый для всех предприятий и уровней руководителей диапазон управления. Оптимальным количеством подчиненных у одного руководителя считается число семь плюс, минус два.

Заслуживает внимания еще один принцип организации управления, а точнее правило бизнеса: если одну и ту же работу могут выполнить два человека, время работы которых стоит по-разному, эту работу следует поручить тому, чье время стоит дешевле.

Делегирование полномочий

По нашему мнению, одним из главных принципов организации как функции менеджмента является делегирование полномочий.

Поскольку сущность менеджмента заключается в умении добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и интересы других людей, то именно делегирование превращает должностное лицо в руководителя.

Делегирование полномочий – это передача части задач или деятельности из сферы действий руководителя, а также прав на принятие решений лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Процесс делегирования полномочий включает в себя:

– определение конкретных результатов;

– определение обязанностей;

– делегирование полномочий и возложение ответственности за достижение необходимых результатов.

Для эффективного выполнения принципа делегирования следует соблюдать принцип соответствия полномочий и ответственности, т. е. объем делегированных работнику полномочий должен быть достаточным для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность.

Личные качества руководителя, позволяющие ему использовать данный инструмент (делегирование):

• восприимчивость к чужим идеям;

• готовность доверять подчиненным;

• готовность к передаче полномочий;

• готовность позволять другим делать ошибки;

• готовность использовать общий контроль.

Формула делегирования:

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ = ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ + + ОТВЕТСТВЕННОСТЬ + ПОЛНОМОЧИЯ + РЕСУРСЫ

Формула делегирования лишний раз подчеркивает, чтобы делегирование было эффективным, достигались те результаты, которые планировалось поручить, руководителю нужно грамотно ставить задачи исполнителям, не просто спрашивать с них качество и своевременность выполнения, но и давать полномочия для выполнения вмененных функций, обеспечивать исполнителя необходимыми ресурсами.

Правила делегирования:

– найти нужного человека (учет квалификации и способностей подчиненных);

– делегировать задание заранее и, если возможно, полностью;

– предоставить необходимые для работы ресурсы;

– дать возможность выполнить задание (доверять подчиненному) и самому решать, нужна ли ему ваша помощь.

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию задания. Они договариваются о том, какие результаты ожидаются, а также как эти результаты будут вознаграждаться.

Руководитель наделяет работников ответственностью, формируя ее у них, но ни в коем случае не “сбрасывает” им свою. Управленческая ответственность остается за руководителем.

Делегирование полномочий – это “выстрел, который убивает сразу трех зайцев”:

1) освобождает руководителя от выполнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов;

2) является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;

3) положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности.

Однако, несмотря на все перечисленные преимущества делегирования полномочий работникам, многие руководители проповедуют принцип “Хочешь сделать дело хорошо, сделай его сам”. Что же им мешает?

Препятствия эффективного делегирования:

– нежелание делегировать, убеждение, что сам руководитель сделает работу лучше;

– отсутствие у менеджера способности определить, кому и какое задание доверить;

– недостаточное доверие к знаниям и квалификации подчиненных;

– отсутствие контроля для предупреждения руководителя о возможной опасности;

– руководители боятся потерять контроль над управляемым объектом;

– может появиться компетентный неформальный лидер, который способен подменить своего начальника, подорвать его авторитет;

– если подчиненный выполнит задание слишком хорошо, то начальство может задуматься о соответствии руководителя занимаемой должности;

– после повышения менеджер продолжает выполнять те обязанности, к которым он привык, работая на прежней должности, и которые могут приносить ему моральное удовлетворение.

Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности. Доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать свои опыт, знания и способности в выполнении заданий. Требуя, он повышает ответственность работников за качество, объемы и сроки выполнения работы. Почему же подчиненные не хотят принимать полномочия:

– без дополнительных полномочий легче работать;

– боязнь критики и взысканий за ошибки;

– отсутствие информации и ресурсов;

– загруженность основной работой;

– отсутствие уверенности в себе;

– недостаток стимулов для принятия дополнительной ответственности.

Стоит также отметить, что делегирование полномочий – это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников:

– они чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетенции;

– удовлетворяет потребности роста за счет расширения объема их полномочий при сохранении прежнего статуса;

– способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности;

– способствует продвижению по службе.

Обязанности, делегируемые в первую очередь:

• рутинная деятельность, которая не сильно влияет на результат; процессы, повторяющиеся периодически, требующие большого количества времени и не требующие менеджерских навыков. Например, сбор информации, различные отчеты, работа с почтой, исходящие звонки, ответы на письма;

• специализированная деятельность, та, которая требует специализированных знаний, если какой-либо сотрудник обладает данными знаниями и опытом и может выполнить данное задание намного лучше. Например, подготовка совещаний, презентаций, написание текстов.

Задания, которые делегировать не стоит:

• задания, связанные с традициями компании. Например, награждения, поощрения, признание героев, поздравления. Такие дела, которые имеют отношение к должности руководителя, его позиции и престижу;

• антикризисные и политические мероприятия, ответственность, которая предполагает определение политики организации, выбора стратегии и принятия решения, ведущих к выходу из кризиса;

• личные встречи с персоналом по инициативе руководителя или по инициативе работников. Такие встречи могут провоцироваться желанием установления обратной связи, необходимостью проведения аттестации, постановки целей. Также, дисциплинарные поощрения и взыскания, решение конфликтов;

• нельзя делегировать делегирование. Самая распространенная ошибка – делегирование через секретаря.