Организационные структуры построения аппарата управления

Структура аппарата управления – это элементы системы управления и их связи. Она определяется стратегией, поэтому должна меняться. Структура аппарата управления разрабатывается сверху вниз.

Одним из основных элементов управления организацией является организационная структура управления (ОСУ), состоящая из звеньев и уровней управления, имеющих определенную соподчиненность и взаимосвязь.

Звено управления – структурное подразделение или отдельный работник, выполняющие соответствующие функции управления.

Уровень управления – совокупность звеньев управления с однотипным правовым статусом.

Организационная структура – упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого, или форма разделения и кооперации деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на достижение поставленных целей и решение конкретных задач.

Последовательность разработки ОСУ:

– определение основных направлений деятельности подразделений;

– установление полномочий и ответственности структурных подразделений;

– определение должностных обязанностей работников. Организационные структуры управления предприятиями отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами.

Различают вертикальные (связи подчинения и руководства) и горизонтальные (связи кооперации равноправных звеньев управления) структуры управления.

Вертикальные связи в свою очередь могут быть:

– линейными (обязательное подчинение по всем вопросам);

– функциональными (подчинение по определенной группе проблем).

Признаки подразделения структур:

– функциональный (подразделения формируются в соответствии с функциями – сбыт, производство, маркетинг, финансы);

– географический или территориальный (создание региональных отделений, местных представительств);

– продуктовый (разделение на элементы по видам товаров или услуг, в каждом продуктовом отделении есть свои функциональные отделы);

– групп потребителей (например, отдел по обслуживанию физических лиц и отдел по обслуживанию юридических лиц).

Рекомендации по формированию организационных структур управления:

– ориентация на достижение целей, а не стремление уложиться в имеющиеся ресурсы;

– четкое разделение функций подразделений, отвечающих за оперативные результаты, и тех, которые работают на перспективу;

– ясное и однозначное разграничение компетенций на всех уровнях управления;

– полная мера ответственности в рамках предоставленных прав;

– максимум контроля при минимальном числе уровней руководства.

Таким образом, при выборе структуры управления фирмой важно исходить из того, что структура должна способствовать сотрудничеству людей в достижении поставленных целей, сокращению ошибок и обеспечению удовлетворения от работы.

Признаки оптимальной структуры:

• небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом;

• небольшое число уровней руководства;

• быстрая реакция на изменения внешней среды;

• высокая производительность труда;

• низкие затраты на управление;

• другие.

Типы организаций ²⁴:

Механистический тип организации существует в условиях стабильности рыночной и технологической среды, предсказуемого направления развития деятельности и организации. Такое положение возможно только в идеальной ситуации полного покоя или равномерного движения общества по заданному вектору.

Механистический подход к проектированию организационной структуры управления характеризуется использованием формальных правил и процедур, узкой специализацией в работе, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе, жесткой иерархией власти в организации. Отношения в таких организациях формальные и носят официальный характер.

Современный этап развития мировой экономики предполагает наличие высокой степени изменчивости технологической и рыночной среды, чему более соответствует органический тип организации, когда нет жесткой структуры, четкого распределения работ, а существуют механизмы быстрой адаптации к изменениям среды.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями компании различают следующие основные типы организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная (отделенческая).

Рассмотрим наиболее распространенные типы ОСУ, прежде всего традиционные (механистические, бюрократические) ОСУ:

Линейная структура управления (рис. 2.6). Во главе такой организации и каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и сосредоточивший в своих руках все функции управления. Его решения обязательны для выполнения подчиненными. Характерно сосредоточение всех функций управления в руках одного руководителя, прямое воздействие на объект управления.

Линейная ОСУ может быть использована в небольших фирмах с однородной и несложной технологией.

Достоинства:

– очень четкая система взаимосвязей типа “начальник – подчиненный”;

– обеспечение принципа единоначалия;

– личная ответственность руководителя за результаты;

– оперативность принятия решений;

– быстрая реакция на прямые приказания;

– простота построения самой структуры;

– высокая степень “прозрачности” деятельности всех структурных единиц.

 

Рис. 2.6. Линейная организационная структура управления

 

Недостатки:

– необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями;

– отсутствие специализированного менеджмента;

– перегрузка менеджера информацией;

– множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями;

– чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;

– отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;

– высокая степень зависимости от личных качеств менеджеров любого уровня.

Функциональная организационная структура управления. Управленческие воздействия в такой структуре разделяются на линейные и функциональные. Каждое из этих воздействий обязательно для исполнения. В пределах определенной функции управления создаются управленческие подразделения, которые передают нижестоящим ступеням управления или непосредственным исполнителям обязательные для них решения (рис. 2.7).

 

Рис. 2.7. Функциональная структура управления

 

Достоинства:

– привлечение к руководству компетентных в конкретной области специалистов;

– оперативность в решении нестандартных ситуаций;

– исключение дублирования функций;

– быстрый рост профессионализма функциональных руководителей.

Недостатки:

– нарушение принципа единоначалия;

– обезличивание ответственности;

– трудность координации деятельности отделов;

– удлинение связей в управлении;

– возникновение конфликтов интересов разных отделов.

Линейно-функциональная организационная структура управления. Основу линейно-функциональных структур составляет “шахтный” принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (рис. 2.8). В линейно-функциональной структуре разработчики попытались объединить плюсы линейной и функциональной структур и устранить их минусы. Функциональные отделы в этом случае призваны консультировать, информировать, координировать работу других подразделений.

 

Рис. 2.8. Линейно-функциональная структура

 

Достоинства:

– снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;

– более глубокая подготовка решений;

– расширение возможностей линейных руководителей; возможность привлечения экспертов;

– стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;

– уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

– как следствие предыдущего плюса – улучшение качества выпускаемой продукции;

– возможность создания штабных подструктур.

Однако и этот тип организационной структуры не лишен недостатков.

Недостатки:

– отсутствие единства действий;

– значительное усложнение связей внутри предприятия;

– затруднение координации деятельности организации;

– длительная процедура принятия решений;

– появление большого количества новых информационных каналов;

– снижение ответственности исполнителей, так как каждый получает указания от различных руководителей;

– возможность переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;

– несогласованность указаний;

– тенденции к чрезмерной централизации.

Современные тенденции построения организационных структур управления:

• снижение значимости иерархий;

• переход от жестких (вертикальных) структур к само-организованным горизонтальным структурам;

• приоритет территориального, горизонтального системообразования и самоуправления;

• существенная информатизация общества, в соответствии с этим появление организаций, чутко реагирующих на изменения внешней среды и запросы потребителей;

• появление бизнес-групп, функциональных собраний (Япония), временных товарищеских групп (США, Англия), команд.

Среди новых тенденций следует выделить организации, ориентированные на рынок – быстро адаптирующиеся, либо дивизиональные, либо матричные структуры, совмещающие продукт и территорию. Происходит приспособление продукта к потребителю, сокращение числа уровней управления, передача ответственности на нижние уровни иерархии, расположенные ближе к потребителю. Создаются достаточно автономные группы (бизнес-группы, центры прибыли).

Организация, ориентированная на рынок, может быть описана следующим образом. По характеру взаимодействия с внешней средой (т. е. рынком) это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура. И наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией это индивидуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что в данном случае речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков. Одним из вариантов, по которому строится общая схема структуры организации, ориентированной на рынок, является следующая: наверху организации обычно централизуются только ключевые функции, определяющие ее положение на рынке. На следующем уровне организации, как правило, децентрализуются производственные операции. На нижнем уровне организация группируется по продуктовому или географическому принципам с созданием на этой основе центров прибыли.

От организации, ориентирующейся на рынок, требуется наличие трех главных качеств: гибкости, адаптивности и инновационности. В организациях усиливается группирование работ именно по рынкам. Структура организации начинает все больше носить сетевой характер. Все в организации направлено на сближение тех, кто принимает решение, с теми, кто это решение покупает, – потребителями. Это, в свою очередь, требует уменьшения числа уровней управления в организации и передачи ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск.

В настоящее время достаточно распространенными являются адаптивные структуры, которым присуща способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Основным недостатком адаптивных структур является то, что требуется тщательный подбор руководителей, так как не каждый может справиться.

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытости уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Кроме вышеназванного адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

• ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;

• ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе: на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;

• созданием временных органов управления.

К адаптивным структурам относится матричная структура.

Дивизиональные организационные структуры управления. Дивизион – это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в него всех необходимых служб. Иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого. В дивизиональной структуре большинство подразделений ведет производство и сбыт самостоятельно, основные функции корпорации децентрализуются. Дивизиональные структуры ориентируются, как правило, на виды продукции, различные группы потребителей или различные регионы (рис. 2.9).

 

Рис. 2.9. Дивизиональная ОСУ

 

Достоинства:

• наличие тенденций к децентрализации;

• высокая степень самостоятельности дивизионов;

• разгрузка менеджеров базового звена управления;

• высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;

• развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

Недостатки:

• появление дублирующих функций в дивизионах;

• ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;

• частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;

• отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами генеральным директором предприятия.

Матричная организационная структура управления. Проектная ОСУ – временная структура в крупной фирме, которая создается для решения конкретной задачи. После выполнения задания участники группы продолжают работать в своих отделах. Создание таких структур не требует дополнительного набора работников.

Руководитель проекта работает со специалистами, которые подчинены и линейным руководителям, определяет, что, где и когда надо сделать. Линейный руководитель определяет, кто и как. Совокупность работ рассматривается с позиции достижения цели, невзирая на иерархию подчинения (рис. 2.10).

 

Рис. 2.10. Матричная (проектная) организационная структура управления

 

Достоинства:

– возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;

– снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;

– значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств;

– своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.

Недостатки:

– подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;

– опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, от которых они получают специалистов для реализации своих проектов;

– большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом.

Наиболее эффективными и перспективными являются организационные структуры управления, построенные по дивизионному и матричному типам, так как только они способны адекватно и оперативно реагировать на изменения, происходящие не только внутри предприятия, но и во внешней среде.

Новые типы ОСУ. Взрывная скорость изменений в продукции и услугах становится несовместимой с жесткими схемами организационной структуры и требует перехода к новым способам разделения работ в организации.

Эдхократические ОСУ используются для нестандартных и сложных работ. Формальности сведены до минимума, высокая степень свободы в действиях работников. Высококвалифицированный персонал. Право принимать решения имеют компетентные сотрудники. Система вознаграждения строится на вкладе работника, его компетентности. Подходят для сфер с высокой, сложной технологией (исследовательские, опытно-конструкторские, консультационные, нововведения).

Многомерные ОСУ. В таких структурах учитываются не только ресурсы и результаты, но и территории, рынок и потребитель. Создаются автономные рабочие группы – центры прибыли. Руководство организации только инвестирует в них средства и дает займы. Отношения членов автономной группы с руководством организации и другими подразделениями строятся как отношения с клиентами – свободный рынок внутри организации.

Партисипативные ОСУ. Членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений по их работе, в установлении целей и в решении проблем.

Степень участия в управлении:

– выдвижение предложений;

– участие в выработке альтернативных проектов решений (создание комитетов или комиссий, временных или постоянных);

– выбор окончательного решения (научно-технические советы), технико-экономические, управленческие советы).

У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принятые ими же (с их участием) решения. Рождается больше идей.

Предпринимательская организация ориентирована на рост, имеет краткосрочную, эпизодическую и поэтапную основу. Базируется на индивидуальной инициативе, развитие идет по многим направлениям. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация. Структура управления характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением – перевернутая пирамида, в основании которой находится руководство этой организации. При этом руководство не только меняет свое место, но и меняет свои основные функции. Главной обязанностью руководства предпринимательской организации вместо традиционного контроля является всемерная поддержка усилий работников, делающих бизнес.

Данная структура “поворачивает” организацию лицом к потребителю, реализуется максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непосредственно делает бизнес.

Итак, организация как функция менеджмента – это процесс создания предприятия, выделения его структурных подразделений, определение их полномочий и ответственности, делегирования полномочий соответствующим подразделениям и работникам, обеспечение предприятия всем необходимым для достижения поставленных целей.