Примермый перечень вопросов и кейсы для подготовки к экзамену.

 

1.Понятие «кризис».

2.Факторы возникновения кризисов в организации.

3.Классификация кризисов.

4.Фазы развития и преодоления кризисов.

5.Возможные последствия возникновения кризисов в организации.

6.Положительные и негативные стороны кризисов.

7.Факторы, вызывающие банкротство организации.

8.Виды банкротства.

9.Положительные и отрицательные стороны банкротства.

10.Стадии банкротства организации (финансовые, производственные).

11.Стратегия управления предприятием в условиях кризиса.

12.Кадровая политика при кризисе.

13.Управление персоналом на кризисном предприятии.

14.Антикризисный менеджер, команда, роли и модели действий в кризисных ситуациях.

15.Антикризисный управляющий. Профессиональный портрет.

16.Правовые основы антикризисного управления (основные понятия).

17.Санация – как метод оздоровления предприятия – должника.

18.Ликвидационное производство.

19.Мировое соглашения о прекращении судебного спора.

20.Антикризисное управление и регулирование (основные понятия).

21.Содержание антикризисного управления. Диагностика кризисов.

22.Классификация причин неплатежеспособности организации.

23.Антикризисное государственное регулирование (внешнее управление).

24.Антикризисные процедуры.

25.Диагностическая система банкротства. Принципы создания системы.

26.Платежеспособность организации: сущность, причины, потери.

27.Капитал предприятия – как фактор финансовой стабильности.

28.Программа антикризисного оздоровления предприятия (бизнес-план, пересмотр миссии и целей).

29.Инвестиции – как фактор устойчивого развития предприятия.

30.Показатели инвестиционной деятельности предприятия.

31.Управление инвестиционными проектами на кризисном предприятии.

32.Проблематика и особенности антикризисного управления.

33.Эффективность антикризисного управления.

34.Стратегический менеджмент, его характеристика и связь с другими науками.

35.Сущность стратегического менеджмента.

36.Отличия стратегического управления от оперативного.

37.Эволюция стратегического мышления. Этапы развития корпоративного планирования.

38.Структура и содержание управленческого решения.

39.Сущность и особенности стратегических решений.

40.Классификация управленческих решений.

41.Программируемве и непрограммируемые управленческие решения.

42Эффективность управленческих решений.

43.Элементы (процессы) структуры стратегического управления и связь между ними.

44.Формулирование миссии и цели фирмы.

45.Стратегические подходы к установлению целей.

46.Этапы разработки стратегических планов управления.

47.Типы стратегий по уровням управления (корпоративная, деловая, функциональная).

48.Анализ базовых альтернатив и выбор стратегии фирмы.

49.Основные задачи разработки стратегии.

50.Оснвные типы внешнего окружения.

51.Особенности анализа внешней среды в стратегическом менеджменте.

52.Методы реагирования на изменение внешней среды.

53.Анализ отрасли. Цель анализа.

54.Основные показатели анализа отрасли.

55.Управленческий анализ: цели, задачи.

56.Показатели управленческого анализа.

57.Принципы и методы управленческого анализа.

58.Проблемы управленческого анализа и его место в разработке стратегии предприятия.

59.Конкурентные преимущества фирмы (основные направления).

60.Конкурентные преимущества на основе низких издержек.

61.Дифференциация продукции.

62.Стратегии фокусирования, первопроходца и синергизма.

63.Организационое обеспечение реализации стратегии.

64.Планирование реализации стратегии.

65.Роль руководства в реализации стратегии.

66.Роль персонала в реализации стратегии.

67.Оценка и контроль за реализацией стратегии.

 

Кейсы

1.После объединения двух НИИ нефтехимической промышленности появилось ва­кантное место заместителя директора по науке. На эту должность объявили конкурс, на который подали 4 заявления, в том числе Сидоров - подполковник, канд. хим. наук, 40 лет, энергичный, работал зав. кафедрой в одном из военных училищ города. Его дисциплина, подтянутость, практический опыт руководства, а также завере­ние директору, что он «будет в его команде», стали решающими. Первый год дела шли просто блестяще. Был хороший государственный заказ. Наведен порядок в лаборатори­ях, закуплено новое оборудование, запущены в экспериментальное производство новые образцы продукции, улучшилась дисциплина в отделах. Сидоров работал с энтузиазмом и пришелся «ко двору» в новом НИИ. Он вскоре сошелся с замом по хозяйственной ра­боте Яблоковым, который также долго служил в армии. По итогам выполнения госзаказа директор Ершов сказал своим заместителям: «Я готов удвоить всем руководителям зарплату со следующего года, если дела пойдут так же хорошо и дальше. Большого госзаказа у нас не будет, и надо будет работать по пря­мым договорам с предприятиями, обеспечить полное выполнение плана по доходам и ввести в строй новый лабораторный корпус». В интересах дела он назначил Сидорова первым заместителем и передал в его подчинение ряд новых отделов, сосредоточив у себя функции стратегии развития, систему управления и управление финансами. Директору было 50 лет. Доктор наук, известный в своей области ученый, с хороши­ми связями, он руководил НИИ уже 5 лет. Он полностью отдавал себя работе, работая по 12 ч. ежедневно, прекрасно разбирался в хозяйстве, многие новые проекты шли под его руководством. Он не был лишен недостатков: прямой до резкости, он становился зануд­ливым в оперативном контроле и «не слазил» с подчиненных, когда дела начинали зава­ливаться; стараясь решить сразу много проблем, иногда не успевал на важные встречи и деловые совещания. Сотрудники поговаривали также, что «директор сидит на двух стульях», так как процесс объединения двух НИИ затянулся на целый год. Для успешного выполнения годового плана нужно было ввести в строй новый кор­пус, заключить хоздоговора на 5 млрд. руб. и провести сертификацию экспериментального продукта НИИ. Ввод встрой нового корпуса поручили Яблокову, а решение остальных задач Сидорову. Вскоре директор Ершов уехал в Великобританию для закупки нового оборудования. Возвратился директор через месяц и, войдя в курс дела в НИИ, отметил на дирек­ции следующие проблемы:

·  финансирование госзаказа практически прекращено. В бюджете денег почти нет;

·  заключение хоздоговоров с предприятиями ведется вяло: вместо 5 млрд. руб. они заключены всего на 2 млрд. руб. Это недоработка первого зама Сидорова;

·  строительство нового корпуса ведется хорошо. Для его пуска нужно 1 млрд. руб., который придется снять, с хоздоговорных денег:

·  нужно «заморозить» увеличение зарплаты всем на ближайшие полгода.

Обсуждение на дирекции было горячим, и спор возник вокруг двух вопросов.

Во-первых, как быть с обещанным повышением зарплаты руководству и сотрудни­кам НИИ в два раза? Ведь 1 млрд. руб. с «договорных денег» предназначались на зарпла­ту и социальные нужды НИИ.

Во-вторых, следует ли «заморозить» ввод нового корпуса и запуск нового продукта и экономить на новых разработках?

Неожиданно в оппозицию директору встали оба заместителя - Сидоров и Яблоков. Директор взял на себя принятие единоличного решения: «Без перспективного нового продукта мы не выживем в будущем. Нас ждет гарантированная оплата за продукт в ва­люте, поэтому надо срочно вводить новый корпус и «заморозить» увеличение зарплаты».

Часть сотрудников НИИ (около 20%) уволились и ушли в коммерческие структуры. После Нового года по инициативе Сидорова и Яблокова состоялось собрание трудового коллектива НИИ, на котором директору пришлось доказывать необходимость непопуляр­ных мер и просить еще на пол года затянуть пояса в связи с инфляцией. «Мы не можем платить двойную зарплату при двойном снижении доходов от результатов деятельности НИИ», ~ говорил Ершов: «принцип социальной справедливости - главный, сотрудники живут на зарплату, и надо держать обещания», - отвечал Сидоров.

Как Вы думаете, почему успешно работающее предприятие оказалось в кризисной ситуации? Как развивались дальнейшие события и каков был результат? К какому типу руководителей с точки зрения антикризисного менеджмента можно отнести директо­ра Ершова? Постройте «дерево рисков и причин кризиса» для данного НИИ. Разрабо­тайте план кадровых мероприятий по урегулированию данной кризисной ситуации.

2. Несмотря на финансовую устойчивость, фирма «Эбаско Сервисиз испы­тывала ряд серьезных проблем, связанных с управлением и престижем своей марки. Усугубило проблемы и то, что компания, гордившаяся своим ведущим положением в области строительства электростанций, обнаружила, что конкуренты все чаще перехва­тывают у нее выгодные проекты. Руководством «Эбаско» было принято решение провес­ти интенсивное интервьюирование 300 руководителей (каждое интервью длилось более 90 мин.) для выяснения их представлений о том, чем была фирма «Эбаско», какого типа компанией она является сейчас и в каком направлении движется.

Итоговый отчет представлял собой объемный том - 515 страниц анализа данных и 130 страниц выводов и рекомендаций. Результаты интервьюирования были не столько отрицательными, сколько обескураживающими.

Исследование показало широко распространенные беспокойство и неуверенность относительно комплектования штатов и будущего отдельных сотрудников. Это заставило компанию ускорить разработку планов прогнозирования будущих потребностей в рабо­чей силе и определения того, как, согласно этой схеме, может быть распределен сущест­вующий персонал. Кроме того, здесь теперь проводятся «оценки потенциальных возмож­ностей», которые очерчивают прогнозируемую карьеру сотрудника.

Обследование также вскрыло значительное недопонимание матричного управления и стратегического планирования «Эбаско», поэтому в компании стали чаще проводить занятия по повышению квалификации и ориентации, чтобы сотрудники чувствовали себя более уверенно в отношении этих методов.

Также был проведен анализ власти с целью поиска тех людей, которые считаются ли­цами, принимающими ключевые решения в «Эбаско». Данная процедура выявила 23 чело­века, названных «критической массой», - руководителей, обладающих властью, которые могли осуществить или же развалить управляемые ими объекты. Почти все руководители согласились с тем, что проведенный организационный диагноз не только помог выявить проблемы компании, но также изменил их собственный стиль и концепции управления.

Почему, на Ваш взгляд, в описанной ситуации, характеризующейся кризисными яв­лениями, руководством фирмы «Эбаско» было принято решение провести интервьюи­рование руководителей всех уровней управления? Какая прослеживается взаимосвязь между результатами проведенного организационного диагноза и последующими управ­ленческими решениями? Действительно, ли опрос управленческого аппарата компании позволил предупредить усугубление Кризисной ситуации в дальнейшем? Опираясь на данный пример, можно ли утверждать, что профессиональный (кадровый) аудит явля­ется инструментом профилактики развития кризисных ситуаций на предприятии?

3. Антикризисное управление персоналом на комбикормовом заводе базировалось на следующих принципах:

· учет структуризации работников организации по опыту, квалификации, интересам и управляемости, особенное системное и застарелое противостояние рабочих и «конто­ры» из-за явного ущемления интересов рабочих прежней администрацией завода;

· принятие во внимание при принятии решений мнения наиболее квалифицирован­ных работников, но выдерживалась ориентация на интересы всего коллектива;

· использование в качестве рычагов управления для рабочих хозрасчета (зарплата жестко привязывалась к объему производства с целью стимулирования роста произво­дительности труда) и для аппарата управления системы жесткого административного контроля с угрозой увольнения за отступление от указаний управляющего:

· обязательство организации выплачивать зарплату с задержкой не более одного месяца, приоритетно выдавая ее частично на неотложные нужды (лечение, смерть род­ственников, отправка детей в школу и т.п.), обеспечивать работников продуктами по це­нам ниже розничных, помогать в организации кампаний по посадке и вывозу картофеля (деньги + транспорт), обеспечивать спецодеждой;

· поощрение отношений сотрудничества, взаимопомощи и творческого подхода, коррелирование интересов и информационная прозрачность, то есть реализация идео­логии «Семья».

Для снятия напряженности в трудовом коллективе были обнародованы основные принципы программы вывода завода из кризиса, восстановлены еженедельные планерки управленческого состава, сокращения работников и перевод на сокращенный рабочий день обсуждались и согласовывались с профсоюзным комитетом, была обеспечена про­зрачность информации о финансовой ситуации, разработан и подписан коллективный договор. Все это позволило наладить конструктивные взаимоотношения руководства с трудовым коллективом.

В кадровой политике руководствовались следующими принципами:

· •сохранение основного кадрового состава среднего управленческого звена и ква­лифицированных рабочих;....

· •сокращение «кадрового балласта» - неквалифицированного и не занятого на ос­новном производстве персонала;

·  отстранение прежних слабых менеджеров от управления организацией;

·  формирование управленческой команды из психологически совместимых, моло­дых, инициативных, профессиональных кадров, ориентированных на результат;

· сокращение расходов на поддержание минимально необходимого административ­но-управленческого аппарата завода путем перевода на сокращенный рабочий день.

Следуя этим принципам, сократили 15 человек. Был отстранен и уволен бывший директор. С помощью кадрового агентства была сформирована команда управления, куда входили маркетолог, экономист, технолог, специалист по безопасности, помощник управляющего по производству, сильный юрист.

Комбикормовый завод в условиях социалистической экономики являлся процве­тающим предприятием - его продукция была дефицитной, коллектив - постоянным ли­дером соцсоревнований, люди получали высокую зарплату, ведущие специалисты езди­ли на семинары по обмену опытом в Москву и даже в США. Все работники были обеспе­чены благоустроенным жильем в домах, построенных заводом рядом с производствен­ной территорией.

Вместе с тем за несколько лет упадка многие потеряли гражданское мужество и от­ветственность, распространились равнодушие и «растащиловка». Важно было восстано­вить чувство гордости за свой завод и поддерживать надежду на его возрождение. По­этому была сформирована открытая культура: поддержание позитивных настроений гордости за свое предприятие, убежденности в его преимуществах перед конкурентами (сознательно культивировался «образ врага»), открытость в общении и информационная прозрачность. Внутри коллектива, поощрение активности и инициативы. Все это позволило коллективу пережить трудные времена.

Какую роль, на Ваш взгляд, в эффективном управлении персоналом может сыг­рать профсоюзная организация? Достаточно ли был использованы потенциальные возможности местного профсоюза в процессе формирования антикризисной культу­ры управления? Предложите свои рекомендации по более широкому вовлечению проф­союзной организации завода к участию в антикризисном управлении.

4. Ваша подчиненная сотрудница - бухгалтер Галина Волкова - постоянно игнорирует Ваши оперативные указания, нечетко выполняет порученные задания, не использует свои возможности в полную силу. Последнее ее упущение привело к невыполнению квартального плана подразделения. До Вашего прихода в эту организацию она претен­довала на Ваше место, но не была назначена по причине конфликтности. Работой в ор­ганизации она дорожит, так как зарплата - единственный источник ее доходов и она вос­питывает дочь без мужа. Перевести в другие подразделения по специальности «бухгал­тер» ее нельзя.

Можно ли назвать поведение бухгалтера Галины Волковой деструктивным? Если да, то иллюстрацией какого типа поведенческой реакции является ее поведение? Какие Вы предприняли бы меры для разрешения данной кризисной ситуации?

5. В связи с радикальным изменением рыночной ситуации в условиях резкой инфляции на ОАО «Электромотор» сложилась кризисная ситуации. Доля бартерных расчетов посто­янно росла, достигнув в итоге 96 %, что привело к росту дебиторской и кредиторской за­долженности, замедлению оборачиваемости основных средств, прекращению планово­профилактического ремонта основных фондов, большим задержкам по выдаче заработной платы (до 30 месяцев) и, как результат, к оттоку наиболее инициативных кадров, отсутст­вии мотивации к труду, падению трудовой и исполнительской дисциплины, многочислен­ным случаям нецелевого использования и хищения материалов и других активов.

При всех проблемах позитивными факторами оставались отлаженное производст­во, выпускающее качественную и пользующуюся устойчивым спросом продукцию, сохра­нившийся костяк кадров, обеспечивающий работу завода и здоровые отношения в части коллектива, сохранившейся от прошлых лет.

Выведение организации из кризиса требовало проведения антикризисных мероприятий, важнейшим из которых являлась реализация социальной политики. Возобновился выпуск заводской газеты, был организован пресс-центр, взявший на себя поддержание неформальной обратной связи с коллективом, возрождена традиция совместного праздно­вания знаменательных дат, восстановлена работа с ветеранами, ушедшими на пенсию.

Были проведены сбор и анализ рационализаторских предложений, подготовленных в течение последних лет. Для реализации наиболее продуктивных предложений были сформированы рабочие группы. Результатом работы одной из них явилось создание нового цеха. В мировоззрении коллектива появился оптимизм относительно будущего завода, и позиция многих специалистов стала активной.

В процессе перестройки работы обнаружилось, что значительная часть специали­стов, особенно в финансово-экономических службах, не могут или не желают принять происходящие изменения и новые методы работы. Как результат, состав бухгалтерии обновился половину, равно как и руководство финансово-экономического блока. Для смягчения этих проблем был создан кадровый резерв, при формировании которого про­изводились многофакторная оценка и ранжирование кандидатов. Также было проведено масштабное исследование психологического профиля коллектива и особенно управлен­ческого звена, и, как завершение этой работы, прошли тренинги по развитию и коррекции методов управления для менеджеров.

В целом настроение коллектива стало более ровным и изменилось с безнадежно-­равнодушного на осторожно-выжидательное с преимущественно позитивными установками.                                                                                                                                                                                                Сгруппируйте по направлениям кадровой работы проведенные мероприятия со­циальной политики на ОАО «Электромотор»: внутренний PR, формирование ядра кадрового потенциала, создание кадрового резерва, психодиагностическое обследова­ние персонала, оценка и обучение работников. Какие еще мероприятия можно было провести в рамках внутреннего PR? С какой целью создавался кадровый резерв? Как Вы считаете, насколько эффективно решалась проблема сопротивления персонала организационным изменениям? Все ли меры были приняты?

6. Возглавив корпорацию «Крайслер» и оказавшись один на один с необходимостью создавать ее заново, Ли Якокка должен был проанализировать сложившуюся в корпорации ситуацию и наметить главные задачи, которые должны решаться. Первой в списке таких задач стояла организация работы с персоналом, которая должна была быть в корне изме­нена. Ли Якокка писал: «Во всей компании люди были запуганы и подавлены. Никто ничего не делал как следует. Таундсенд (бывший топ-менеджер корпорации - прим. авт.) и его подручные произвольно перемещали людей из одних областей деятельности, где они были на месте, в другие, которые оказывались им не по плечу». Одним из следствий плохой ра­боты с персоналом явилась утечка секретной информации как о финансовом положении корпорации, так и о технических и технологических нововведениях.

Если бы эти люди оказались назначенными на ту должность, которой изначально соответствовали, они справлялись бы со своими обязанностями. Как работники они были испорчены неверным назначением. Для многих из них что-либо изменить оказалось уже практически невозможным. Впоследствии среди прежнего персонала удалось выявить и назначить на новые должности людей, которые блестяще справлялись со своими новы­ми обязанностями.

В чем, на Ваш взгляд, кроются причины подавленного состояния работников кор­порации ((Крайслер», имевшего место до прихода к управлению Ли Якокки? Что, поми­мо рациональной расстановки кадров по рабочим местам, необходимо работникам кризисного предприятия для улучшения морально-психологического климата в трудо­вом коллективе и повышения эффективности его работы?

7. Для того чтобы избежать экономического коллапса вследствие потери (сокращения) рынка на предприятии, в отделе маркетинга родилась идея разработки и производства новой торговой марки - EGO.

Новая продукция ориентирована на молодежь. Дизайн разрабатывается персона-» лом предприятия на основе современных тенденций, отраженных в журналах мод.

Продажи новой одежды фабрики начались в РБ с лета 2012 г. Перво­начально предполагалось внедрить EGO сначала на российский рынок.

Тем не менее, перед маркетологами стоят нерешенными следующие вопросы:

 Стоит ли ассоциировать новое название «EGO» с фабрикой «Свитанок»? Это мо­жет выражаться неявно, например, при указании на упаковке или маркировке адреса производителя. Или явно, при проведении коммуникационной политики, например, «Но­вая коллекция EGO из Жодино».

Следует ли открывать новый Интернет-сайт, например, www. EGO. by или делать ссылки на уже существующем?

Если полностью отказаться от эмоциональной связки EGO - «Свитанок», каким образом проводить рекламную компанию, организовать работу с дилерами и принимать жалобы вследствие ненадлежащего качества продукции? Будут ли затраты на открытие официального офиса «EGO» оправданы?

Не возникнут ли проблемы при выходе на зарубежный рынок с юридической защи­той названия? Может такое уже зарегистрировано? Стоит ли тратить средства на прове­дение исследований или ограничиться российским и белорусским рынками?

Сейчас продукция EGO продается в фирменном и других магазинах г. Жодино, а также всеми крупными супермаркетами Минска. EGO висит в общих секциях рядом с одеждой других отечественных и зарубежных производителей, а также с продукцией фабрики «Свитанок».

Введение новой продукции не сопровождается широкой агрессивной рекламой компа­нии. Для многих жителей страны - потенциальных потребителей - появление на рынке новой торговой марки осталось незамеченным. 90% целевого сегмента - молодежи - до сих пор о ней ничего не слышали. Вопрос: EGO - это новый белорусский брэнд, призван­ный обеспечить устойчивое финансовое положение предприятию и доход акционерам, или просто еще одна зарегистрированная торговая марка - остается до сих пор риторическим.

Можно ли отнести ситуацию, сложившуюся на рынках «Свитанка», к сигналам кризисного состояния?

Решения, связанные с диверсификацией торговой марки (брэнда), носят страте­гический или тактический характер?

Изучите внимательно перечень вопросов, которые стояли перед менеджментом предприятия при разработке и выведении на рынок нового товара. Какие решения были приняты по каждому из них? Продолжите список вопросов.

 На основе анализа, сделанного при ответе на предыдущие вопросы, сделайте за­ключение о том, правильно ли были приняты решения менеджментом «Свйтанка». Если нет, то что бы вы изменили?

 Можно ли поправить финансовое положение в ситуации, сложившейся на «Свитанке», путем принятия только маркетинговых решений. Ответ обосновать.

 Какие причины сокращения российского рынка для продукции АО «Свитанок» вы можете назвать?

 Решения, принимаемые относительно диверсификации торговой марки, можно отнести только к условиям нестабильной экономики или они являются универсальными при угрозе сокращения рынка?

8. Текущее состояние дел на АО «Машпром» в сравнении с другими предприятиями можно назвать благополучным, остается узнать: надолго ли. Руководство пони­мает, что фирма не может все время находиться в стационарном состоянии, пользуясь своим настоящим выгодным положением. Очевидно, что надо заниматься исследова­ниями и разработками, изучать рынок, искать новых покупателей, но применить теорию в реальной действительности оказалось не так просто. По подсчетам экономистов, потре­буется сумма в 50-70 млрд. руб., чтобы перестроить завод, обновить парк оборудования в соответствии с мировыми стандартами. Сумма получается больше всего капитала предприятия. Помогут только мощные финансовые вложения. Найти такого инвестора как в России, так и за рубежом довольно сложно - сейчас мало желающих вкладывать капитал в устаревшие предприятия бывшей «оборонной» отрасли, тем более в условиях высокого финансового риска в России. Все-таки после долгих поисков руководству «Машпрома» удалось предложить несколько альтернативных вариантов: Прошли переговоры с немецким концерном «Даймлер-Бенц», разработан проект до­говора. По этому договору на площадках «Машпрома» будут собирать готовую технику из частей, поставляемых из Германии, а затем отправлять ее в страны Востока. Судя по всему, проблема предприятия все равно не будет решена, так как загруженными окажутся только сборочные цеха, и инвестиций в реконструкцию по этому проекту не предполагается. В одном из свободных цехов уже установлена и работает поточная линия по произ­водству пищевых концентратов из сырья заказчика. Линию закупили в Турции, и этот вид деятельности приносит немалый доход, хотя и не соответствует основному профилю пред­приятия. Проблема в том, что линия полностью автоматизирована (достаточно 3 человек для управления), и все равно не удастся с ее помощью занять свободных рабочих. Руководству предприятия в настоящее время принадлежит более 60% акций, ра­нее распределенных между рабочими. Люди по разным причинам продают их - чаще всего они не видят никаких преимуществ для себя во владении частью капитала, гораздо важнее найти соответствующую уровню квалификации работу с полной рабочей неде­лей. Сейчас на территории завода установлены пункты по скупке акций. Цена предлага­ется в полтора-два раза выше номинала. Может быть кто-то спросит, зачем руководству АО заниматься скупкой акций собст­венного предприятия? Вряд ли кто-либо ответит точнее, чем главный бухгалтер И. Дорошко: «Мы хотим собрать пакет со 100% акций предприятия. Думаю, его неплохо оценят на Лондонской бирже. В конце концов, мы сможем начать более доходный и пер­спективный бизнес на заработанные деньги». Кто знает, вдруг это и есть наилучший выход из тупика для многих отечественных приватизированных предприятий.   Оцените сильные и слабые стороны АО «Машпром». Является ли оно на ваш взгляд выгодным инвестиционным объектом? Какую стратегию дальнейшего развития вы можете предложить? Согласны ли вы с предложением бухгалтера И. Дорошко? Обоснуйте.

9. В 1949 г. Киичиро Тойота, основатель «Тойоты», вызвал как-то своего внука Еджи к себе в кабинет. По договоренности со своим ста­рым другом Генри Фордом он собирался послать Еджи на целое лето в Америку, на завод на Красной Реке. При этом дед пояснил, что методы Форда были не совсем применимы в Японии по ряду причин. Первая — различие рынков этих компаний. «Тойота» должна была производить небольшие машины с невысоким потреблением топлива, поскольку японские города были переполнены, а цены на бензин — высоки, а кроме того — большие грузовики для коммерческих перево­зок, маленькие грузовички для фермеров и роскошные машины для правительственных чиновников. Вторая — тогдашнее трудовое законодательство Японии. Введен­ное после войны, оно наряду с законом о стачках 1950 г. усилило пози­ции работников «Тойоты» в их борьбе за более благоприятные усло­вия работы, включая защиту от увольнений, выплату премиальных, постоянную занятость и уровень заработной платы в зависимости от служебного положения.

Третья — объемы производства и экономической выполнимости проекта. Как «Тойота», маленькая компания, которая за 12 лет работы произвела менее 3000 автомобилей, могла позволить себе купить техно­логию, необходимую для копирования «Форда», который производил 7000 автомобилей в день?

После тщательного изучения завода Форда в течение трех меся­цев в июле 1950 г. Еджи написал своему деду письмо, в котором сообщал о появившихся у него идеях по поводу улучшения производ­ственной системы «Тойоты». Стратегия, разработанная Еджи, преду­сматривала производство сравнительно небольших партий различных автомобилей без повышения расходов, обычно вызываемых производ­ством широкого ассортимента малыми партиями. Здесь также стоял вопрос конкурентной борьбы с более дешевым массовым производ­ством.

Для реализации этой стратегии «Тойота» пошла в направле­нии, отличном от компании Форда. Его характеризуют три фактора. Первый — стандарты для процесса штамповки. В течение многих лет Форд использовал количество производственного проката за опреде­ленное время как индикатор производительности. Иными словами, основная цель Форда состояла в увеличении размеров индивидуаль­ных партий и уменьшении их количества. «Тойота», напротив, стара­лась снизить размеры партий производимой продукции, чтобы, в кон­це концов, каждый продукт производился индивидуально. Компании удалось добиться этого, овладев искусством быстрого и недорогостоящего переключения от одного процесса к другому. Второй — заключается в системе контроля над производством по принципу американского супермаркета: покупатели берут, что им нужно, а супермаркет пополняет пустеющие полки. Такая концеп­ция была идеальной для автомобильных заводов. На заводах «Тойо­ты» эту модель назвали «японский канбан». Самая распространенная форма канбан — это маленький бумаж­ный листок, вставляемый в прямоугольный виниловый пакетик. На листке указываются номер детали, количество, когда она потребу­ется и где она будет затем использоваться. Последующий процесс извлекает из предыдущего процесса только то, что требуется и когда это требуется. Предыдущий процесс поставляет только то, что было изъято при помощи карточек канбан как заказа на пополнение. Третий ключевой фактор — перегруппировка оборудования. Вместо того чтобы располагать токарные станки вместе с токарными, а фрезерные — вместе с фрезерными в целях производства большого количества одних и тех же деталей, станки располагаются в порядке производственных операций, в том порядке, в котором создается при­бавочная стоимость. Это облегчает работу с малыми количествами производственных запасов и небольшими партиями продукции. Эти три фактора способствовали продвижению «Тойоты» на авто­мобильном рынке и их успеху на рынке США. Производственная модель «Тойоты» достигла успеха в результате роста цен на нефть после эмбарго 1973 г., а также последовавшего за этим кризиса, кото­рый начался в 1976 г. В это время многие японские компании разори­лись, тогда как «Тойота» приносила прибыль и захватывала жизнен­ное пространство.

Компания «Янмар», субподрядчик «Тойоты», несла большие поте­ри и обратилась к «Тойоте» за помощью. Последняя послала на «Янмар» группу инженеров, которые помогли им разработать тойотовскую модель процесса для их работы, что повлекло за собой повышение производи­тельности на 90% и повышение качества на 50%.

С 1978 г. примеру «Тойоты» последовала целая лавина япон­ских компаний. В течение последующих пяти лет они в среднем удво­или свою производительность, расширив при этом ассортимент про­дукции.

Эта модель производственного процесса впоследствии будет ско­пирована в системах разработки продукта, предоставления услуг, управления предприятием. В начале 80-х годов японские концепции стали применяться западными компаниями с аналогичным успехом.

Сформулировать суть стратегий, выбранных компанией Форда и «Тойотой». Объяснить, какие организационные приемы позволили обеспечить успех этим стратегиям.

10. В конце 70-х гг. корпорация «Сире, Робак энд Компани» утратила свою конкурентоспособность и столкнулась с тем, что некоторые на­блюдатели назвали «кризисом имиджа марки фирмы». Розничная тор­говля становилась зрелой отраслью, и конкуренция была отчаянной. Покупатели тратили уменьшающуюся часть своего дохода на товары длительного пользования, такие как бытовые приборы и мебель, где «Сире, Робак» занимала традиционно сильные позиции. Между тем «Сире, Робак» медленно реагировала на необходимость модернизиро­вать ту часть своей деятельности, которая связана с товарами кратков­ременного пользования. Попытки подстегнуть продажи путем сниже­ния цен привели к значительному росту их объема, но дали снижение прибыли. Как считает президент фирмы «Сире, Робак» Джером Ро- соу, «если „Сире, Робак" хотела выжить, не говоря уже о расширении, то мы должны были шевелиться быстрее. Пришло время оживить нашу торговую базу, улучшить прибыльность и перевести „Сире, Робак" в новые развивающиеся отрасли, где можно было воспользоваться ее традиционно сильными сторонами».

Наряду с некоторыми другими изменениями руководство «Сире, Робак» решило диверсифицировать деятельность фирмы и проникнуть в новые области предпринимательства. Одним из первых действий, предпринятых для поддержки новых усилий в направлении диверси­фикации, было создание корпоративного комитета по стратегическо­му планированию, в состав которого вошли руководители отделов тор­говли, страхования и недвижимого имущества.

В начале обсуждений существовали большие разногласия отно­сительно направления будущего развития компании. В то время как одни руководители считали, что компания должна остаться в своей традиционной отрасли — розничной торговле, другие хотели расши­рить деятельность в перспективные быстроразвивающиеся отрасли, например, телесвязь и домашние развлекательные программы. Для выработки стратегии диверсификации, которую большинство членов комитета могло поддержать, комитет разработал систематический про­цесс изучения и оценки.

Этот процесс предполагал изучение целых отраслей с целью выяв­ления потенциальных возможностей их роста и прибыли и включал анализ того, как «Сире, Робак» может внести в новое дело свои специ­фически сильные элементы — репутацию, маркетинг или финансовую мощь. Комитет определял ориентиры, относящиеся к величине отрас­ли, потенциальному объему продаж и прибыли, отрезку времени, необ­ходимому, чтобы «Сире, Робак» стал основным фактором. Кроме того, новый бизнес должен был ориентироваться на потребителя и быть таким, в котором имя и репутация «Сире. Робак» стала бы конкурентным отли­чительным признаком. И наконец, этот бизнес должен быть чем-то, что может осуществляться на национальном уровне при помощи сотен мага­зинов розничной торговли, расположенных по всей стране.

Именно эти систематические усилия привели к решению фирмы «Сире, Робак» сосредоточиться на финансовых услугах для потреби­телей — то, что сейчас называется «Сире Файненшл Нетуорк» (Финан­совая сеть «Сире»). «Сире, Робак» обладала многими признаками орга­низации финансового обслуживания потребителей благодаря своим 26 млн активных счетов с расчетом по кредитным карточкам и входя­щей в ее состав фирме «Оллстейт Иншуранс Комиани». Усилия комитета привели к приобретению «Дин Уигтер энд Колдуэлл Бэнкер» и к внедрению хорошо принятой клиентами карточке «Дискавер» — при этом используются каналы сбыта по магазинам.

Объясните, чем стратегическое мышление отличается от мыш­ления тактического?

Перечислите все решения, которые принимались в компании McDonald's в период с 1948 г. до середины 50-х годов. Какой характер они носили — стратегический или тактический?

Нужна ли взаимосвязь стратегических планов или только взаимосвязь между стратегическим и тактическим планом?

Опираясь на опыт двух компаний, объясните, чем может опре­деляться правильность избранной стратегии? Могут ли правильные стратегические решения приводить к нежелательным последствиям? Почему?

11. В 1880-е годы благодаря Джорджу Истмену фотографии вошли в жизнь каждого человека, а до этого мало кто занимался печатанием снимков. Это была в прямом смысле слова грязная работа, кропотливая и отнимающая много времени. Сначала стеклянные пластины залива­лись химическими реактивами, затем влажным пластинам требовалась длительная выдержка на свету, поэтому тот, кого фотографировали, вы­нужден был долго сидеть неподвижно. Компания Дж. Истмена (Kodak) начала свой бизнес с изготовле­ния фотопластин с сухим слоем. Это облегчило работу профессиональ­ных фотографов, хотя по-прежнему приходилось носить с собой тяже­лые пластины. В1880-х годах бизнес активно расширялся, но Дж. Истмен сосредоточился на решении новой задачи. Он задумал заменить тяже­лые стеклянные пластины пленкой из бумаги, покрытой эмульсией и скатанной в рулон. В 1885 г. изобретатель представил новшество рынку. Его ждал грандиозный провал. Делать снимки стало удобнее, од­нако качество изображения перестало соответствовать требованиям профессионалов, и они отвергли предложение Дж. Истмена. Изобре­татель был близок к тому, чтобы закрыть компанию. Как озарение при­шла мысль о том, что он неправильно выбрал покупателя. Если про­фессиональные фотографы недовольны качеством снимков, сделанных на пленке, то это не значит, что оно не удовлетворит рядовых фотолю­бителей. Остается изготовить фотоаппарат, которым сможет пользо­ваться каждый. Так появилась простая черная коробка с кнопкой для открывания объектива и рычажком для перемотки пленки. Отсняв 100 снимков, фотолюбитель отсылал весь фотоаппарат в Рочестер и через какое-то время получал отпечатанные снимки вместе с перезаряженным фото­аппаратом. Отсюда слоган компании Kodak: «Вы нажимаете на кноп­ку — все остальное делаем мы». Создав в 1888 г. фотоаппарат с ценой 25 дол., Дж. Истмен смог продать только 13 тыс. штук. Когда он предложил упрощенную дешевую модель по цене 1 дол., то только за первый год было прода­но 150 тыс. штук. Доступность товара привела к появлению нового емкого рынка.                                                                                                                                                                                        Опишите данную историю, используя понятия «ценность — потребитель» с выделением источника возникновения ценности. Назовите виды стратегий, которые возникли благодаря деятель­ности Дж. Истмена.

12. В XXI в. в стратегическом управлении организацией происходят следую­щие изменения. От функционального к процессному управлению. Традиционно управление организациями строилось через выде­ление и обособление отдельных функций управления (планирование, контроль, учет, финансы, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт и т.д.). Недостатки функционального управления проявились еще в 20-е гг. прошлого века и в настоящее время стали серьезным тормозом для развития и повышения эффективности бизнес-структур. В 80-е гг. про­шлого века появились идеи перехода к принципиально новому виду построения бизнес-организаций — управлению через бизнес-процес­сы. Процессное управление строится на выделении в организации ключевых бизнес-процессов, обеспечивающих удовлетворение тех или иных потребностей потребителей (или интересов акционеров), и после­дующем реинжиниринге этих бизнес-процессов. Такой подход позво­ляет не только упорядочить и по-новому организовать взаимодействие рабочих групп, но и существенным образом (более чем наполовину) сократить численность персонала.

От работы групп к групповой работе. Работа группы как способ взаимодействия людей в целях получе­ния количественных результатов известна человечеству со времен охо­ты на мамонтов и но мере усложнения деловой активности людей исчерпала себя. На смену ей в конце XX в. пришла концепция группо­вой работы, дающая принципиально другое качество результата, так как конкуренция в XXI в. преимущественно будет вестись не вокруг количества, а вокруг качества. В основе групповой работы лежит лидер­ское и ролевое поведение. «Идеологическим» стержнем групповой работы является такой образец поведения, как доверие. Группа фор­мируется из людей, каждый из которых обладает лучшей ролью, необ­ходимой для выполнения данной работы. Таким образом, создается некий совокупный работник, которого как личности в природе не суще­ствует. Без групповой работы невозможен переход к процессному управлению.

От принятия решений к поиску проблем. За последние 10 тыс. лет человечество не придумало ника­ких принципиально новых решений, кроме тех, которые основаны на известных четырех арифметических действиях. Современные фор­мальные методы принятия решений по плечу способным школьникам, не говоря уже об опытных специалистах. Поэтому XXI в. нацеливает менеджмент на поиск проблем, своевременное их признание и правиль­ное формулирование. Только после этого можно «брать с полки» гото­вые решения и применять их к выявленной проблеме. Такой подход является основой высокоэффективного — превентивного управления, где приоритетом становится решение важных и несрочных проблем. Сами проблемы всегда лежат в действиях людей в диапазоне между их «хочу» и «могу» и решаться могут только через изменение поведе­ния этих людей. Хуже всего, когда все усилия направлены на решение не той проблемы.

От власти над людьми к власти от людей. Власть как возможность или способность влиять на людей в целях изменения их поведения соответственно имеет две основы: организа­ционную или должностную и личностную. Предыдущие столетия куль­тивировали в основном власть должностную, имеющую происхожде­ние сверху и делегируемую носителю должности вышестоящим руководством. Такая власть зависела от степени лояльности началь­ству и могла быть отнята в любое время. По своей природе должност­ная власть не предусматривала прямой зависимости между уровнем должности и объемом самой власти, ее отличал высокий субъективизм. Конец XX в. привнес новое — теорию лидерства, где получение власти основано на личности — ее носителе. Данная власть является резуль­татом уважительного и преданного отношения со стороны подчинен­ных. Она основана на близости целей руководителя и подчиненных. Власть рождается как бы снизу, не от обладателя власти, а от обожате­лей (харизма). Такую власть необходимо получать постоянно, так как она мгновенно может быть отнята подчиненными за неправильные поступки руководителя. Однако сила и эффективность личностной власти значительно выше организационной, особенно в условиях информационного общества и развития творчества у подчиненных.

К глобализации через местную специфику. Конец XX в. был ознаменован устойчивой тенденцией к глобаль­ному управлению бизнесом. Действительно, оно позволило перейти к новому этапу расширения влияния того или иного бизнеса, сначала через рынки, а затем и через производства. Перешагнув через континен­ты, глобализация столкнулась с серьезными препятствиями со стороны местной специфики, которую необходимо было понять и учесть в сво­их решениях. Ярким примером этого стала известная история с неудач­ным созданием «всемирного» автомобиля «Форд-2000». Поэтому XXI в. предъявляет особые требования к учету местной специфики в процессе эффективной реализации глобального управления бизне­сом. Важную роль в этом случае играет изучение влияния националь­ной культуры на управление бизнесом и применение результатов это­го изучения на практике.

От знаний для управления к управлению знаниями. Информационное общество отличается от доинформационного тем, что в последнем каждый знал только часть общего, а все вместе знали все, в то время как в нервом каждый должен знать все, и на сты­ках между знаниями создается совершенно новый продукт, который был невозможен в старых условиях. Благодаря разработанной в канун XXI в. концепции «управления знаниями» (knowledgemanagement) у организаций-лидеров появилась такая возможность. Ее суть заключа­ется в способности и умении организации побудить всех своих сотруд­ников «складывать в корзину знаний» все, что им известно о своей и ее работе, и получить оттуда, когда необходимо, нужную для дела информацию, не «изобретая велосипеда». Такой управляемый обмен знаниями, бесспорно, повышает эффективность деятельности органи­зации и создаст условия для завоевания лидерских позиций в бизнесе.

От обучающейся к научающейся организации. Для постиндустриального общества было характерно преимуще­ственно индивидуальное обучение как средство повышения качества работы и успеха в бизнесе. Однако высокая динамика изменений внеш­ней среды в условиях конца XX в. и переход к информационному обще­ству потребовали более быстрого приспособления организаций к такой ситуации. На вооружение бизнесом была взята концепция «науча­ющейся организации» (learningorganization). Она заключается в сле­дующем. К качествам научающейся организации обычно относят способность сотрудников к системному мышлению, так как бизнес представляет собой некую систему, в которой, что-то меняя, необхо­димо понимать, как это повлияет на другие ее части. Развитие личности как качество научающейся организации основано на том, что люди с высоким уровнем личного мастерства (собственники процесса рабо­ты — processowners) добиваются более высоких результатов. Главная черта их жизни — неустанное ученичество, постоянное самосовершен­ствование. Развитие организации — это развитие ее работников. К каче­ствам научающейся организации также относят способность к изме­нению мышления. Непрерывное приспособление и рост в условиях быстроменяющейся внешней среды возможны благодаря «институцио­нальному обучению», когда команда менеджеров изменяет общие для них застывшие представления (интеллектуальные модели) о компа­нии, рынках и конкурентах. Переход к научающейся организации тре­бует наличия в ней общего видения, общей для всех картины будуще­го. Если таковое имеется, то люди учатся и обретают необходимые качества не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется. Все это должно происходить в условиях группового обучения — еще одного важного качества научающейся организации. Команды едино­мышленников способны учиться. Общий интеллект команды выше, чем у каждого из ее участников. Если группа не способна учиться, то этого не сможет сделать и организация. Как видно из сказанного, все семь изменений в управлении орга­низацией в XXI в. тесно связаны между собой: одно невозможно без другого. Желание руководителя провести только часть этих измене­ний вряд ли принесет пользу организации. Только систематическая работа по всем указанным направлениям может стать залогом успеха в бизнесе.

Выделите факторы, влияющие на развитие теории стратегического управления и предопределяющие формирование новой парадигмы, раскройте тен­денции изменения этих факторов. Объясните ваше понимание процесса глобализации и его влия­ние на становление новой парадигмы.

Перечислите наиболее важные черты новой парадигмы. Объяс­ните, какие стратегии характерны, по мнению автора, для современных процессов общественного развития?

 

13. В современном представлении организация понимается как слож­нейшая, динамически взаимодействующая с мобильным окружением, саморазвивающаяся система, включающая такие базовые структурные компоненты, как объект управления, стратегия, структура, культура и персонал. Модельное представление организации представлено на рисунке.

 

Стратегия — это комплекс долгосрочных мер (подходов), направ­ленных на укрепление (поддержание) жизнеспособности и мощи орга­низации но отношению к ее конкурентам или на постепенное прекра­щение деятельности. Стратегия как функция времени не просто сосредоточена на определенном периоде, она устанавливает направ­ление деятельности организации; решения о конкретных товарах и рынках для приложения финансовых и трудовых ресурсов, опреде­ление типа конкурентного преимущества. Стратегия является связу­ющим звеном между управлением внутренними ресурсами и внешни­ми связями. Основной задачей стратегии является обеспечение нововведений и изменений в организации в соответствии с реализуе­мой стадией жизненного цикла субъекта хозяйствования.

Выделите механизмы, используемые менеджментом компанией при реализации стратегии активного роста в экономике.

14. Ли Якокка возглавил компанию «Крайслер». В день его прихода бы­ло объявлено, что убытки компании составили 160 млн. долл. В компании не существо­вало единой системы управления. В ней было 35 вице-президентов, и каждый «бежал по собственной дорожке». Не было взаимодействия между различными службами, напри­мер между конструкторами и производственниками, столь необходимого для решения общих задач. В корпорации полностью отсутствовал финансовый контроль, совет дирек­торов не получал никаких финансовых сводок. Также плохо с информацией обстояло дело и на других уровнях управленческой иерархии. При этом руководство компании не осознавало всей глубины и тяжести сложившегося кризисного положения.

Ли Якокка понимал, что он сможет что-то изменить только в том случае, если ему будет предоставлена возможность полностью преобразовать существовавшую систему управления компанией. Такая возможность ему была предоставлена, и Ли Якокка начал с преобразования системы управления компанией.

Первым делом он начал заново формировать команду ведущих менеджеров компа­нии. Так, в формируемую компанию вошел Джералд Гринуолд - сын владельца птице­водческой фирмы, еврей по национальности, закончивший Принстонский университет и сделавший карьеру в «Форд мотор». Он был первоклассным специалистом по финансам и менеджером агрессивного типа, работал в финансовом отделе фирмы, обладал талан­том и сноровкой предпринимателя, был способен анализировать и практически решать проблемы. Ли Якокка поручил ему организацию финансового контроля. Впоследствии он занял пост номер два в корпорации.

В команду менеджеров был также включен Хэл Стерлих. Качества фантазера и прагматика, в нем удачно сочетались с умением верно прогнозировать будущее. Он уже два года до прихода Ли Якокки работал в корпорации «Крайслер» и хорошо знал сло­жившуюся в ней ситуацию. Ли Якокка назначил его вице-президентом корпорации, ответ­ственным за планирование новой продукции.

Ли Якокка привлек также в формируемую команду уже вышедших на пенсию, но об­ладавших большой трудоспособностью и опытом людей. К ним, в частности, относились Гэри Локс - высококлассный специалист в области маркетинга, которому одной из пер­вых задач ставилось установление хороших деловых отношений с дилерами корпорации, и Ханс Маттиас, обладавший большим опытом и умением организовать эффективную работу системы управления качеством на автомобилестроительном производстве.                                                                                                                        Как Вы считаете, смог бы Ли Якокка возродить корпорацию, находящуюся на гра­ни краха, в одиночку? Достаточно ли, по Вашему мнению, сформировать управленче­скую команду и расставить всех по ключевым позициям? Что еще нужно предпринять для успеха дела?

15. ТОО «Стромдеталь» — хорошо известная компания в сфере производства строительных материалов и торговли сопутствующими товарами (20 филиалов по всей стране). Компания имеет следующую организационную систему сбыта (см. рис.). Два зональных менеджера, ответственных за торговлю на юге и севере страны, подчинены директору по торговле и маркетингу. Десять менеджеров — руководителей филиалов компании отчитываются перед зональным менеджером. От 3 до 15 торговых представителей ответственны перед менеджером — руководителем филиала, в зависимости от размера отделения. Направление торговли — оптовая продажа строительных материалов и снабжение строительных компаний. Во время экономического спада в начале 90-х годов директор принял решение, что все запросы об уменьшении цены должны быть представлены ему для утверждения. Существующая тогда децентрализованная система принятия решений была, таким образом, централизована. До этого нововведения торговый представитель мог давать до 3% скидки по своему усмотрению, менеджеры — руководители филиалов — до 5%, зональные торговые менеджеры — до8%. В случае если возникала необходимость увеличить размеры скидки, решение принималось директором.

 

Централизация была объяснена необходимостью введения кризисного управления. В период кризиса четкие, быстрые, компетентные решения, так же как и более строгий контроль, жизненно необходимы.

Когда цена обсуждалась во время переговоров, торговый представитель колебался и говорил, что ответ будет дан в этот же день. Торговый представитель посылал телекс с точным описанием случая для одобрения центральным офисом. Директор часто ездил в командировки, и запросы по поводу уменьшения цены, поступающие из различных отделений, скапливались у него на столе. Когда он возвращался, то изучал эти запросы. Там упоминались имена клиентов, которые он никогда не слышал, и доводы, которые были неубедительны. На анализ и принятие решения иногда требовалось еще некоторое время. Когда директор, наконец, принимал решение, новости шли обратно в отделение. Торговый представитель связывался с клиентом для того, чтобы донести до покупателя хорошие или плохие новости об изменении цены. В обоих случаях клиент часто отвечал: «К сожалению, слишком поздно, я нашел другого поставщика». Когда в конце месяца отчеты о продажах поступали в центральный офис из филиалов, то в некоторых из них наблюдалось сильное отклонение от плана. Директор дал инструкции отделу кадров более интенсивно обучать торговых представителей умению продавать и вести переговоры. Он приводил следующий аргумент: «Нужно больше полагаться на лояльность и усердие персонала для поддержания бизнеса, особенно в период кризиса». Но система принятия решения о скидках для клиента осталась прежней.

 Определите, в чем состоит проблема, с которой столкнулась эта компания. Назовите «инструмент», который был использован для решения проблемы. Объясните, почему был получен неприемлемый результат. Обоснуйте ваши действия на месте директора.

16. Компания «Напои» производит сок и молоко. Упаковка последних производится на одном и том же оборудовании, которое принадлежит «Тетра Пак». Одна упаковка белая, другая желтая, с производственной точки зрения разницы почти никакой. Однако динамика того, как покупают молоко и как покупают сок, совершенно различная, каналы распределения — тоже. Например, в ночных клубах большим спросом пользуются соки, а меньшим — молоко.

Компания производит указанную продукцию и доминирует именно в вопросах производства. Она знает, как произвести дешевле всех остальных фирм. Бизнес-концепция компании заключается в том, что она очень квалифицированно, эффективно обрабатывает жидкость.

Компания поставляет сок и молоко непосредственно потребителям. Какая-то часть продуктов производится самостоятельно, но возможна покупка части подобных продуктов у других компаний. Конкурентное преимущество компании заключается в том, что она лучше других может идентифицировать своих потребителей и донести до них ценность своей продукции — через рекламу, ярмарки и т.д.

Выберите и представьте организационные структуры компаний для двух стратегий.

17. Одной из разработок, развивающих идею гибких органических структур управления, является их построение в форме перевернутой пирамиды. В ней на верхний уровень иерархии выведены специалисты - профессионалы, а руководство организации представлено внизу. Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют возможность использовать свой опыт и знания, что дает им возможность действовать независимо и квалифицированно работать непосредственно с клиентами.

Примером использования этих принципов в устройстве организации может служить компания Nova Саге. Это крупный реабилитационный центр здравоохранения в США. Профессиональный состав компании представлен 5 тыс. специалистов — терапевтов, работающих самостоятельно с клиентами в 2090 пунктах четырех штатов.

Работники среднего уровня выполняют функции по обслуживанию специалистов: ведут медицинскую документацию, управляют финансовой стороной деятельности врачей. Управленцы среднего уровня могут иметь различную функциональную специализацию, но их объединяет то, что они обслуживают потребности профессионалов, которых в компании называют «боссами».

Руководители высшего уровня концентрируют свои усилия на разработке и реализации стратегии организации в целом.

Определите, какой тип организационной структуры используется в компании Nova Саге? В чем состоят принципиальные отличия построения системы управления в условиях перевернутой пирамиды от традиционной организации? Какие коммуникационные потоки в ней преобладают?

Предложите сферы бизнеса, в которых может использоваться принцип перевернутой пирамиды и каковы стратегии организации в целом.

18. Обратное делегирование, или делегирование назад, вышестоящему руководителю возможно и даже желательно, но в строго определенных ситуациях. Например, работа по награждению подчиненных или принятие решения в той области, в которой ваш начальник является признанным авторитетом. В ситуации, приведенной ниже, это требование не соблюдается, рассмотрим последствия.

Подчиненный сообщает своему руководителю о своих затруднениях при завершении последнего раздела подготовленного отчета. Не поднимая глаз от работы, шеф (не желая тратить время на инструктирование «нерадивого» подчиненного), бросает: «Оставьте отчет у меня, я закончу его сам».

Оцените результат данного делегирования, будет ли оно долговременным?

Как избежать подобной «ловушки» в будущем?

Как вы поступите, если станет очевидно, что задача «не по плечу» данному работнику, а невмешательство чревато серьезным риском?

Дайте пример подобной стратегии.

19. Николай Иванович приступил к работе в должности начальника цеха 27 числа, 30 числа к нему в кабинет пришел начальник бюро труда и заработной платы Валерий Петрович и сообщил, что по итогам квартала цех получил премиальный фонд. Николай Иванович поблагодарил за информацию и принялся за текущую работу.

Через два дня Валерий Петрович вновь появился в кабинете Николая Ивановича и сказал, что премию надо распределять, чтобы успеть оформить необходимые документы к выплате заработной платы. Николай Иванович сказал, что пока плохо знает работников и ситуацию в цехе и поэтому считает, что распределять премию можно так же, как это делалось раньше. Валерий Петрович ушел.

На следующий день он задержался в кабинете Николая Ивановича после оперативки и сказал, что больше откладывать нельзя, премии надо распределять между работниками цеха, поэтому время до обеда у Николая Ивановича оказалось неожиданно занято. В процессе работы над распределением премий он узнал, что ранее эту работу делал начальник цеха, а Валерий Петрович получал готовый документ.

Объясните, кто или что стало причиной того, что текущая работа по распределению премий была выполнена аврально. Правильно ли вели себя в этой ситуации начальник и подчиненный?

Какую стратегию Вы предложите?

20. Иван Петрович Казаков, руководитель крупного отдела финансовой компании, намерен сделать так, чтобы решения по конкретному направлению деятельности принимал один из его подчиненных — Василий Дмитриевич Шилов. Руководитель обучал этого подчиненного в течение определенного периода времени и надеялся, что он достаточно подготовлен для того, чтобы самостоятельно принимать решения.

И.П. Казаков действовал следующим образом:

передал В.Д. Шилову ответственность и согласовал с ним задачи так же, как и ключевые параметры деятельности;

объяснил подчиненному, что он принимает на себя ответственность за решения проблем и за конечный результат;

   объявил, что теперь подчиненный уполномочен принимать необходимые решения для выполнения задачи;

предупредил, что, если Василий Дмитриевич нуждается в помощи или ищет новые идеи, руководитель готов прийти ему на помощь.

После некоторого времени В.Д. Шилов приходит к руководителю и говорит, что он проанализировал проблему и хотел бы обсудить ее с Иваном Петровичем. Руководитель говорит, что он в распоряжении подчиненного для обмена идеями, но что решение подчиненный должен принимать сам. Василий Дмитриевич информирует руководителя о проведенном анализе и о трех возможных решениях (А, Б, В). Решение «А» Иван Петрович рассматривает как приемлемое, «Б» — как неверное, «В» — как лучшее.

Подчиненный спрашивает мнение руководителя, но тот опять привлекает его внимание к факту, что подчиненный должен сам принимать решение. В.Д. Шилов принял решение «Б».

Какие стратегические действия на месте руководителя следует предпринять?

21. В 2010 г. завод с многолетней историей переживал не самые лучшие времена. Экономическое неблагополучие, отсутствие каких-либо перспектив, казалось, само по себе является благодатной почвой для возникновения и распространения пассивных настроений, но данная ситуация усугублялась еще и тем, что руководство не отступало от сво­ей закрытой информационной стратегии. Работникам не было известно, что происходит в настоящее время и что ожидает завод и всех их в будущем. Постоянные переживания из-за неопределенности ситуации не могли не сказаться на эмоцио­нальном состоянии и поведении людей. Были распространены апатия и подавленность, часто слышалось «мы здесь не хозяева, от нас ничего не зависит». Средний возраст персонала составлял около 45 лет (две трети работников это люди пенсионного или предпенсионного возраста), отмечалась высокая текучесть кадров. Большинство сотрудников занималось постепенным растаскиванием заводского имущества, а часть рабочих часто можно было наблюдать в конце дня в состоянии алкогольного опьянения. Относительно высокая заработная плата рассматривалась большинством из них как «моральная компенсация» за неопределенность, отсутствие перспектив, а также за скрытность руководства и его «глухоту» к опасениям, предложениям и пожеланиям рабочих.                                                                                                              Определите, какую роль сыграли слухи в решении проблем организации? Сформулируйте предложения по перестройке процессов коммуникации. Объясните, можно ли считать слухи полноправным стратегическим каналом ком­муникации в любой организации? Могут ли слухи быть полезны? Каким было отношение руководства к слухам в данной ситуации?

22. Одна из проблем вербальной коммуникации связана с тем, что слова или выражения могут иметь двойной смысл. Эта особенность языка активно используется в рекламном бизнесе, но для деловой среды она может стать серьезной помехой. Предлагаем сле­дующие реальные истории. В одной из организаций ксерокс сильно грелся при использова­нии. В результате появилось сленговое выражение «сжечь документ», которое использовали для обозначения процесса копирования. Выра­жением пользовались все, пока новая секретарь не сожгла «по поруче­нию» своего начальника важный документ, имевшийся в организации в единственном экземпляре. В одном из цехов механического завода был старый станок, кото­рый иногда приходилось подгонять кувалдой. Однажды, когда станок расстроился и пошла бракованная продукция, мастер попросил рабо­тавшего на станке нового рабочего «раздолбать станок», имея в виду настройку станка. К выражениям старого мастера все давно привык­ли, но молодой рабочий еще не успел войти в курс дела и понял все буквально. Определите виновника ситуации. Разработайте стратегические меры, позволяющие не допускать подобных ситуаций в будущем.

23. На одном из семинаров по стратегическому