Модели адаптивного руководства

Модель Ф.Фидлера. Он выделил 3 ситуационных переменных: степень структурированности производственной задачи (СЗ), мера властных полномочий руководителя (МВ), характер его отношений с подчиненными (ОП) и 8 ситуаций (разные комбинации этих переменных).

1 ситуация – хорошие ОП + высокая СЗ + большая МВ

2 ситуация – хорошие ОП + высокая СЗ + малая МВ

3 ситуация - хорошие ОП + низкая СЗ + большая МВ

4 ситуация - хорошие ОП + низкая СЗ + малая МВ

5 ситуация - плохие ОП + высокая СЗ + большая МВ

6 ситуация - плохие ОП + высокая СЗ + малая МВ

7 ситуация - плохие ОП + низкая СЗ + большая МВ

8 ситуация - плохие ОП + низкая СЗ + малая МВ

В разных ситуациях Ф.Фидлер рекомендовал разную меру задачецентричности и антропоцентричности. Он пришел к выводу, что в крайних ситуациях (1-ой, благоприятной по всем трем переменным, и 8-ой, неблагоприятной по всем трем переменным) эффективнее оказываются лидеры, ориентированные на задачу, также уместны они в ситуациях 2,3 и 7. Соответственно, лидеры, ориентированные на отношения с подчиненными, достигают максимальной эффективности в ситуациях 4,5,6.

Эмпирические исследования показали, что модель Фидлера обладает высокой прогностичностью в первую очередь для ситуаций 1,4,5 и 8.

.

 

Модель П.Герси и К.Бланчарда. Они выделили 4 стадии профессиональной и психологической зрелости подчиненных и рекомендовали следующие линии поведения.

1) Подчиненные не могут и не хотят работать надлежащим образом. Рекомендуется задачецентрическое поведение, т.наз. "приказывающий" стиль руководства, т.е. четкий (возможно многократный) инструктаж по поводу задач, стоящих перед подчиненными, регулярный контроль, незначительная социо-эмоциональная поддержка, вежливая жесткость ("ничего личного").

Часто применяется к новичкам или "спевшимся" группам, противостоящим интересам организации.

2) Подчиненные демонстрируют добросовестность, но овладели пока лишь основными навыками работы, нуждаются в значительном повышении квалификации. Рекомендуется задачецентрическое поведение с элементами антропоцентрического, т.наз. "тренирующий" стиль руководства, т.е. продолжая контроль и инструктаж людей, индивидулизируйте процесс развития мастерства каждого, уделяйте внимание личности работников, выявляйте их общие с организацией интересы, вообще усильте социо-эмоциональную поддержку подчиненных.

3) Работники имеют неплохую квалификацию и добросовестность, но пока не спешат брать ответственность в служебных ситуациях на себя. Рекомендуется переход к антропоцентрическому руководству с обучением самостоятельному решению проблем, т.наз. "участвующий" стиль руководства, т.е. переходите к общему руководству, постепенно переводя людей на самоуправление и самоконтроль в текущих вопросах, наладьте активное двухстороннее общение по поводу анализа конкретных ситуаций.

4) Квалифицированные работники с ответственным и позитивным отношением не только к своему труду, но и к организации в целом.

 

Ситуационная теория лидерства Врума-Йеттона. Выделяется 7 параметров ситуации:

-по качеству решения (наличие или отсутствие явно предпочтительного решения; наличие или отсутствие опыта и информации у руководителя; степень структурированности проблемы);

-по качеству взаимоотношений (отношение подчиненных к внедрению решения; прогноз поведения подчиненных в случае единоличного принятия решения руководителем; степень согласия работников с тем, что решение задачи соответствует целям группы; возможность развития конфликтной ситуации в связи с обсуждением и принятием того или иного варианта решения).

Поэтапно оценивая ситуацию по этим критериям, руководитель выбирает стиль принятия решения:

А1-сам принимает решение, используя имеющуюся на данный момент информацию;

А2-получает необходимую информацию от подчиненных, а затем принимает решение;

К1-проводит индивидуальные беседы с подчиненными, которых затрагивается данное решение, выслушивает их мнение, а затем принимает решение с учетом или без учета мнений подчиненных;

К2-излагает проблему всей группы, предложения подчиненные высказывают публично, а затем принимает решение, которое отражает или не отражает мнение подчиненных;

Г2-выносит проблему на коллективное обсуждение и пытается выработать общее решение.

Рекомендуются следующие правила отбора стиля руководства для принятия решений.

1. Правило информации: если качество решения имеет важное значение, а у руководителя недостаточно информации, стиль А1 недопустим.

2. Правило совместимости целей: если качество решения имеет важное значение, а подчиненные не разделяют организационных целей, стиль Г2 недопустим.

3. Правило неструктурированной проблемы: если качество решения имеет важное значение, у руководителя нет необходимой информации, а проблема неструктурированна: стиль А1 недопустим, а стили А2 и К2 нежелательны (как неэкономичные).

4. Правило одобрения: если одобрение решения со стороны подчиненных имеет важное значение и нет уверенности в его получении: стили А1 и А2 недопустимы.

5. Правило разногласий: если одобрение со стороны подчиненных имеет важное значение, а среди подчиненных возможны разногласия по поводу решения, стили А1, А2, К1 и К2 исключаются.

6. Правило справедливости: если качество решения не имеет особого значения, одобрение со стороны подчиненных очень значимо, но нет уверенности в этом одобрении при его авторитарном принятии, то варианты А1, А2,К1 и К2 надо исключить.

7. Правило приоритетности одобрения: если одобрение со стороны подчиненных значимо, но уверенно прогнозировать его нельзя и если подчиненным можно доверять, то, как и в предыдущем правиле, все варианты, кроме Г2, надо исключить.