§ Крім загальноприйнятих, обов'язкових і традиційних функцій керівники в організації можуть виконувати такі функції: залучення та розподіл ресурсів між членами організації або її підрозділами; сприйняття, фільтрування, розповсюдження і використання інформації для досягнення організаційних цілей; планування та проведення інновацій; пошук, оцінка та використання коштів для стимулювання працівників.
§ Поняття бюрократичного управління. Під бюрократією зазвичай розуміється соціальна група, члени якої професійно займаються управлінням, їхні посади і пости в організації утворюють ієрархію, що характеризується формальними правами і обов'язками, які визначають їх діяльність і відповідальність. Сам термін "бюрократія" означає "панування канцелярії" і утворено з двох слів: французького бюро - бюро, канцелярія, і грецького кратос - сила, влада, панування. У науковий обіг термін увійшов завдяки видатному німецькому соціологу М. Веберу. Він поклав в основу вивчення бюрократії її ідеальний образ, розглядаючи бюрократію як найбільш ефективний інструмент управління соціальними структурами та окремими структурними одиницями. На думку Вебера, жорстко формалізований характер бюрократичних відносин, чіткість у розподілі рольових функцій, особиста зацікавленість бюрократів в досягненні цілей організації призводять до прийняття своєчасних і кваліфікованих рішень, заснованих на ретельно відібраної та перевіреної інформації. При бюрократичному управлінні офіційні посади, чиновники і керуючі стають ключовими фігурами в управлінні організаціями. Бюрократія, маючи доступ до всіх важелів управління, є всесильною, підкоряючись тільки «інтересам справи". При цьому вона забезпечує чіткість і однозначність потоків інформації в організації. Бюрократ повинен бути професіоналом високого класу, мати спеціальну освіту, бути компетентним у питаннях управління організацією.
§ М.Вебер виділив наступні основні властивості ідеальної бюрократії: 1) безособовий характер; 2) принцип ієрархії; 3) чіткий поділ праці в галузі управління; 4) правила відбору працівників; 5) кар'єрний принцип; 6) зосередження на одному занятті; 7) заробітна плата, розмір якої залежить від займаної посади.
§ Зрозуміло, що ідеальний тип бюрократії не може існувати в реальності. Негативні якості, притаманні бюрократії, частково аналізуються в моделі бюрократії відомого американського соціолога Р. Мертона, який вважає, що в результаті неухильного дотримання формальних правил, працівники управління втрачають здатність приймати самостійні рішення. Це обумовлює відмову представників бюрократії від творчого, самостійного мислення і навіть від компетентності.
§ Види бюрократії в сучасних організаціях. З часу вивчення бюрократії М.Вебером вона зазнала суттєвих змін, розвиваючись разом зі структурами організацій. На сьогодні розрізняють три види бюрократії: апаратна (класична) бюрократія, яка повністю відповідає моделі Вебера; професійна бюрократія; адхократія.
§ Класична (апаратна) бюрократія становить основу управління в міністерствах, відомствах і більшості установ державного або муніципального управління, а також може бути основою організацій зі стабільною структурою, нединамічним зовнішнім середовищем (наприклад, страхові компанії).
§ Професійна бюрократія припускає наявність в керівників глибоких теоретичних і практичних знань у вузьких сферах діяльності, обмежених рольовими вимогами. Основні характеристики діяльності таких бюрократів - висока ступінь спеціалізації і висока компетентність. У результаті професійна бюрократія (у порівнянні з апаратною) у меншій мірі формалізована, у керуючих з'являється свобода у прийнятті управлінських рішень в рамках своєї ролі.
§ Адхократія як форма бюрократичного управління виникла відносно недавно. Це мінлива адаптивна структура, організована навколо проблем, які вирішуються групами фахівців, що володіють різними професійними знаннями та підбираються відповідно до ситуації. По-перше, у керуючих такого роду відсутняій жорсткий поділ праці, чітка ієрархія. По-друге, наголошується мінімальна формалізація діяльності. По-третє, основні управлінці - це професіонали в надзвичайно вузьких сферах; при цьому організація, яка використовує цю форму управління, характеризується, як правило, низьким ступенем вертикальної диференціації. Адхократія припускає швидке реагування на будь-які зміни у всіх компонентах організації та зовнішньому середовищі
§ Серед усіх аспектів управління організацією найважливішим вважається управління ефективністю діяльності людей. Без людей не може бути ні розумної діяльності, ні організації. Управління всіма ресурсами (матеріальними, фінансовими, інформаційними та ін.) можливо тільки через діяльність працівників - членів організації. Саме тому найважливішою складовою діяльності керівника є вміння і здатність впливати на поведінку підлеглих.
§ Ухвалення рішення є найбільш відповідальною частиною діяльності керівника в управлінському процесі. Прийняття рішень – фундаментальний процес в організаціях, від якості якого залежить їх функціонування. Менеджери приймають рішення на основі інформації, яку вони отримують через організаційні структури та поведінку окремих осіб та груп в її рамках. Якість рішень, що приймаються менеджерами, визначає їх ефективність як менеджерів.
§ Рішення можна класифікувати як програмовані та непрограмовані, в залежності від проблеми. Більшість програмованих рішень має прийматися на першому рівні в організації, в той же час як непрограмовані рішення мають прийматися, як правило, топ-менеджерами.
§ Прийняття рішень має розумітися не як мета, а як засіб досягнення організаційних цілей та завдань. Рішення – організаційні реакції на проблеми.
§ Прийняття рішень – багатоетапний процес, в якому реальний вибір – це тільки один етап. Попередні етапи – визначення цілей, проблем, розробка альтернатив, оцінка альтернатив та виконання рішень.
§ На процес прийняття рішень впливає ряд психологічних факторів та факторів середовища. Через різну мораль, сприйняття, характери різні менеджери можуть обирати різні альтернативи в однаковій ситуації.
§ Існує декілька базових моделей процесу прийняття рішень. Раціональна модель прийняття рішень: ідентифікація проблеми; генерування альтернативних рішень, оцінка та обрання рішення, реалізація та оцінка рішення. Нормативна модель прийняття рішень, яка передбачає, що процес прийняття рішень характеризується обмеженою інформативністю, застосуванням певних правил та скорочень. Модель прийняття рішень “смітник”, що передбачає: процес прийняття рішень не йде за якимось чітким алгоритмом. Просто рішення є результатом суміші потоків подій: проблем, їх рішень, учасників та можливостей вибору.
§ Багато непрограмованих рішень приймаються групою. Численні приклади демонструють, що у більшості випадків групові рішення кращі, ніж індивідуальні. Декілька методів (мозковий штурм, метод Дельфі та метод номінальної групи) покращують ефективність групових рішень. Управління колективним прийняттям рішень має бути важливим завданням для менеджерів.
§ В. Врум, Ф.Йеттон у 1973 році розробили модель, яка допомагає менеджеру визначити ступінь залучення групи в процес прийняття рішення. Пізніше модель була вдосконалена А.Яго і отримала назву “модель Врума – Яго ”. Модель являє собою так зване “дерево рішень”. Завданням менеджера є просуватись поетапно, даючи відповіді на запитання, які відображені у “дереві рішень”, своєрідно продіагностувати проблему та знайти адекватний стиль її вирішення.
Семінарське заняття «Процес прийняття рішень в організації!»
План заняття:
1. Управлінські рішення та їх типологія.
2. Дилеми менеджера при прийнятті управлінських рішень.
3. “Дерево” стилів прийняття управлінських рішень.
Провідна тема для обговорення: «Експертні системи в бізнесі»
Перелік основних понять:
Управління; функції управління; бюрократія; прийняття рішень; програмовані рішення; непрограмовані рішення; раціональна модель прийняття рішень; нормативна модель прийняття рішень; модель прийняття рішень “смітник”; “модель Врума – Яго”.
Теми рефератів:
- Моделі бюрократії за М. Вебером та Р. Мертоном: порівняльний аналіз.
- Типи бюрократії в сучасних організаціях.
- Управлінські ролі керівника в сучасній організації.
- Характеристика етапів управлінського процесу в організації.
Тема 11. Влада та організаційна політика
Основні тези лекції:
§ Влада визначається як спроможність однієї особи /спільноти, групи, організації/ примусити іншу особу/спільноту, групу, організацію/ зробити те, що їй потрібно.
§ Основними компонентами влади є її суб'єкт, об'єкт, засоби (ресурси) і процес, що призводить до руху всі її елементи (механізм і засоби взаємодії суб'єкта і об'єкта).
§ Влада — завжди двостороння взаємодія суб'єкта і об'єкта. Влада ніколи не є відносинами лише однієї особи (або органу), якщо не мати на увазі владу людини над собою (але це вже психологічний, а не соціальний феномен). Влада означає відносини залежності між людьми: з одного боку, нав'язування волі когось іншого, з іншого — підкорення їй.
§ Умовами реалізації владних відносин є, по-перше,мінімум 2 суб’єкти; по-друге, наказ того, хто здійснює владу, вираз його волі підкріплений можливістю використання санкцій; по-третє, обов’язкове підкорення наказу (якщо його нема – це не влада); по-четверте, суспільні норми, які встановлюють, що той, хто віддає наказ, має таке право, а той, кому ці накази призначені, повинен їх виконувати.
§ Для виникнення владних відносин необхідно, щоб суб'єкт, у нашому випадку керівник, мав такі якості, як волю до влади, тобто бажання панувати і готовність брати на себе пов'язану з цим відповідальність, а також компетентність, тобто знання сутності справи, стану і настрою підвладних, уміння використовувати ресурси, мати авторитет.
§ Готовність до підкорення підлеглого залежить від низки чинників: від його якостей, висунутих до нього вимог, від засобів впливу, які має суб'єкт влади, тобто керівник, а також від сприйняття керівника підлеглим залежно від наявності (або відсутності) у нього авторитету.
§ В організаціях, як у будь-яких інших людських угрупованнях, влада шукає способи своєї легітимізації, що помножує її початкові сили. Вона хоче бути морально виправданою, хоче, щоб їй довіряли, її приймали та підтримували. В силу цього ті, хто знаходиться при владі, намагаються використовувати різні стратегії та практики затвердження власного авторитету. На цьому грунті складаються більш або менш цілісні системи дій, що забезпечують відтворення відносин субординації. Так вибудовуються відносини всередині будь-якої організації. Саме існування ієрархії всередині будь-якої організації не підлягає сумніву, але є різниця у конкретних способах її оформлення. Відносини ієрархії завжди одягнуті у якійсь “одяг”, за яким ми власне і пізнаємо “стиль” організації. Пропонується чотири моделі відносин між керівниками та підлеглими: бюрократизм, патерналізм, фратерналізм та партнерство.
Основні способи організації владних взаємин в організації.
| Тип ієрархії | |||
| Невиразний | Виразний | ||
| Характер відносин | Неформальні | Фратерналізм | Патерналізм |
| Формальні | Партнерство | Бюрократизм |
§ Конкретні форми побудови владної ієрархії різняться в залежності від розміру організації, технології виробництва, сфери діяльності, форми власності, соціального складу працівників, а також особистих уподобань менеджерів.
§ Френч та Рейвен ввели поняття п’яти типів міжособистісної влади: легітимна, заохочувальна, примусова, експертна та референтна. Ці типи влади можна поділити на дві основні категорії: організаційна та особистісна. Легітимна, заохочувальна та примусова влада приписуються самою організацією, а експертна та референтна влада залежать від особистих якостей людини.
§ Легітимна (нормативна) влада полягає у використанні керівником наданих прав в межах виконання своїх повноважень відповідно до посади.
§ Заохочувальна влада, тобто влада винагороди передбачає вплив позитивних санкцій, що дає можливість досягнення і розвитку бажаних або усунення небажаних рис у поведінці підлеглих (підвищення зарплати, підвищення на посаді, подяка і т.д.).
§ Влада примусу - різновид влади, який полягає у впливі на підлеглих через примус, страх втратити роботу, повагу, захищеність тощо.
§ Референтна влада — форма особистої влади, яка виникає у зв'язку з бажанням підлеглих бути схожими на керівника, котрий володіє надзвичайно привабливими для них особистими якостями, вміннями або іншими характеристиками.
§ Експертна влада виникає внаслідок високих професійних знань керівника, його компетенції. Підлеглі погоджуються з розпорядженнями такого керівника, оскільки він є справжнім спеціалістом і визнають його перевагу.
§ Окрім вище зазначених форм влади, можемо виділити також владу інформації, яка базується на можливостях доступу до необхідної і важливої інформації, вмілому її використанні у взаєминах з особами, на яких чиниться вплив. Також існує таке явище, як влада через участь (залучення) підлеглих до процесів управління. Тут керівник не нав'язує свою волю підлеглим, а просто пропонує їм взяти участь у прийняття та реалізації рішень, тощо.
§ В організації влада та вплив можуть бути спрямовані не лише зверху-вниз, а й знизу - вверх. Керівники нижчих рівнів можуть набувати значної влади завдяки власній компетентності, посаді, доступу до інформації та контролю над нею. Деякі з них досягають влади завдяки майстерності переконання та вмінню маніпулювати.
§ Класичний аналіз підстав або способів застосування влади дозволяє здійснювати цілеспрямований вибір керівниками організації способів впливу на підлеглих залежно від ситуації, що складається у сфері міжособистісних стосунків.
§ Підрозділи в організаціях також набувають та використовують владу, для якої характерна так звана стратегічна випадковість. Стратегічна випадковість – це подія чи діяльність, яка має виключно важливе значення для досягнення завдань організації. Вона включає такі фактори, як подолання невизначеності, центральність та замінність. Подолання невизначеності є надзвичайно важливим для отримання, утримання та застосування влади.
§ Іноді індивіди отримують владу завдяки ілюзії її володіння. Експерименти С.Мілграма “з підкоренню авторитету” пов’язані із уявним використанням електричного струму, демонструють, що підкорення можна досягнути завдяки ілюзії влади.
§ В усіх організаціях проводиться певна політика, спрямована на отримання, посилення та використання влади й ресурсів, які дозволяють досягнути бажаного результату в умовах розбіжностей стосовно варіантів вибору.
§ Г.Мінцберг вводить поняття “політична гра”, прикладами якої можуть служити непідкорення та протидія непідкоренню; використання покровителя; використання коаліції; протистояння лінійних та функціональних керівників; гра типу “виносити сміття з хати”.
§ Влада та політика пов’язані з етичними проблемами, особливо, коли використання влади має політичний характер.
Семінарське заняття «Організаційна політика та функціонування влади в організації»
План заняття:
1. Влада та її легітимізація в організаційному просторі.
2. Владна і єрархія. Процес делегування повноважень.
3. Політика і “політична гра” в організації.
Провідна тема для обговорення: «Розподіл влади: можливий чи неможливий?»
Перелік основних понять:
Теми рефератів:
· Умови владних відносин в організації.
· Застосування ресурсів влади у відносинах керівник-підлеглі.
· Моделі організаційної поведінки в контексті домінування різних типів міжособистісної влади в організаціях.
· Мотивація влади та підкорення в організації.
· Делегування влади в організації.
Тема 12. Організаційні зміни.
Основні тези лекції:
§ Будь-яка організація існує в полі численних сил та факторів, що впливають на її існування та розвиток, оскільки організація – це відкрита система, яка потребує адаптуватися до змін у навколишньому середовищі. Будь-яка організація завжди відчуває тиск зовнішнього середовища. Він може бути постійним (наприклад, збоку контролюючих органів, бюрократичних організацій), а може бути тимчасовим, невизначеним, пов’язаним із постійною зміною вимог до організації зі сторони її цільових груп (клієнтів, споживачів, постачальників, дистриб’юторів і т.д.), особливо в умовах конкуренції. Разом з тим, організація повинна реагувати на виникнення внутрішньої напруги. Виживання організації у зазначених умовах потребує від найвищого органу управління певної гнучкості, яка виражається у змінах технологій, структури, навіть цілей організації.
§ Під організаційними змінами розуміється будь-яка зміна в одному або кількох елементах організації. Зміни можуть стосуватися будь-якого елементу організації (цілей, технологій, соціальної структури, персоналу тощо,), також зачіпати чотири основні сфери її життєдіяльності: технічну, політичну, культурну і соціальну.
§ Існують принаймні два підходи до організаційних змін: асоціативний та каузальний. Асоціативний підхід до змін в організації опирається на думку, що на зміни в зовнішньому середовищі організація реагує шляхом зміни свого відношення до різних об'єктів зовнішнього середовища (можливі зміни в пріоритетах, непрямі і незначні зміни в цілях організації). Зміст каузального підходу до змін в організації полягає в тому, що модифікації в зовнішньому середовищі породжують модифікації всередині організації, тобто зовнішні зміни викликають зміни у всіх компонентах організації (цілі, структура, технології, персонал, культура). Цей підхід дозволяє зрозуміти причини змін в організації.
§ Зміни в організації можуть бути непланованими – відбуваються без попередньо поставленої цілі, достатньо спонтанно, проходять непомітно, не запічаючи важливих її компонентів (наприклад, несанкціоноване запозичення нових методів поведінки у інших організацій, наслідування чужого досвіду внаслідок спілкування з колегами та вивчення їх досвіду). Зміни також можуть мати штучний характер, тобто здійснюватись свідомо, цілеспрямовано, з метою пристосування організації до умов зовнішнього середовища, зміцнення влади та основ управління, інтеграції окремих структурних одиниць організації і т.д. Такі зміни можуть впливати на зміну статусу організації, її структурних елементів, тощо. Штучні зміни поділяються на інновації (заплановані зміни, що містять елементи нових знань, навичок, способів діяльності у сфері реалізації влади, технічний і культурний сферах діяльності і т.д.) та дифузії (заплановані зміни, головні елементи яких принесені в організацію із зовнішнього середовища). В переважній більшості випадків проведення цілеспрямованих змін в організації прямо або побічно пов’язане із змінами зовнішнього середовища або змінами всередині організації.
§ Причини, які викликають необхідність змін, поділяють на дві групи: зовнішні і внутрішні. Зовнішні – пов’язані з загальним і специфічним середовищем функціонування організації, а точніше – зі змінами в компонентах цього середовища:- в економічній ситуації, в державному регулюванні, в технологічній складовій, в міжнародних аспектах, в соціально-культурних компонентах тощо. Більш сильний вплив на необхідність проведення організаційних змін чинять фактори специфічного/ринкового середовища (конкуренти, споживачі, постачальники). Внутрішні чинники також можуть бути причинами організаційних змін. При цьому частина з них може бути наслідком прямого та/або непрямого впливу змін у зовнішньому середовищі, решта може бути результатом розвитку самої організації. При цьому слід зауважити, що зміни у будь-якому одному сегменті організації, як правило, впливають на інші сегменти і на організацію в цілому.
§ Організації можуть пристосовуватися до змін у середовищі трьома способами: 1) адаптація до змін у середовищі, які не були заздалегідь визначені. В цьому випадку майбутні зміни в середовищі не ідентифікуються завчасно. Отже, для цього способу характерним є реагування із запізненням; 2) пристосування до середовища шляхом урахування тенденцій його розвитку. Цей спосіб передбачає наявність механізмів постійного спостереження за середовищем. Його використовують організації, які "шукають" зміни; 3) замість того, щоб організація пристосовувалась до середовища, вона, навпаки, намагається пристосовувати середовище до себе. Такий спосіб використовують виключно сильні, великі організації, що займають монопольне положення на ринку.
§ В спеціальній літературі опрацьовані кілька моделей процесу організаційних змін. Найпростішою з них є модель К.Левіна, у якій виділені лише три таких етапи: 1."Розморожування" – це процес визнання необхідності організаційних змін 2. Здійснення змін – це самі зміни або процес їх реалізації. “Заморожування” – це процедури підсилення, підтримки змін до такого ступеня, коли вони стають сталою частиною системи. Відповідно до моделі К. Левіна, процес організаційних змін включає в себе наступні кроки: Крок 1. Визнання необхідності змін (про необхідність організаційних змін свідчать, наприклад, зростання невдоволення співобітників організації існуючим станом, падіння показників ефективності діяльності організації тощо). Крок 2. Визначення цілей організаційних змін. Цілі організаційних змін можуть бути різноманітними, наприклад, вихід на нові ринки; підвищення продуктивності діяльності; впровадження нових технологій тощо. Крок 3. Діагноз, тобто вивчення причин організаційних змін. Крок 4. Планування змін і вибір тактики змін (директивна (примусова, яка дає лише тимчасову рівновагу), тактика переконань; тактика залучення до участі і т.д.). Крок 5. Здійснення змін. Крок 6. Оцінка змін.
§ На етапі «розморожування» важливим кроком є діагностика актуальної ситуації та планування на цій основі послідовності етапів впровадження змін. Діагноз актуальних та потенційних проблем передбачає збір інформації, яка має відображати рівень ефективності організації. Дані, які визначають нинішній стан адаптивності та розвитку, мають систематично збиратися та аналізуватися. Ціль діагнозу – з’ясувати причини проблеми. Діагностичні дані, що є основою виявлення проблеми, одночасно створюють базу для наступної концентрації зусиль у сфері організаційного розвитку. Для того, щоб продіагностувати проблему, менеджери мають дати відповідь на наступні аналітичні запитання: у чому полягає проблема, в чому полягає її сутність? Якими є прояви проблеми? В чому її причини? Що треба змінити для вирішення цієї проблеми? Які очікуються результати та як їх оцінювати? Відповіді на ці запитання мають бути виражені у вигляді критеріїв, що відображають ефективність організації. Такі оцінювані результати як продуктивність праці, ефективність, задоволеність, адаптивність та розвиток, мають бути пов’язані з кваліфікацією, ставленням до роботи, поведінкою та структурними змінами, необхідність яких викликана виявом існуючих проблем. Менеджери мають оцінювати вплив обмежуючих умов. Наприклад, якщо організаційний клімат сприяє розробленій стратегії, то працівники будуть залучені до діагностичного процесу та будуть брати участь в управлінні організацією разом з адміністрацією. Завдяки діагнозу проблема пов’язується з кваліфікацією, ставленням до роботи, структурними причинами та відповідним обраним методом. Якщо участь працівників в управлінні організацією неможлива внаслідок відсутності необхідних передумов, то менеджер має в односторонньому порядку визначити проблему та обрати необхідний метод.
§ На етапі усвідомлення необхідності змін («розморожування») проводиться аналіз як внутрішніх характеристик організації, так і чинників зовнішнього середовища. Під зовнішніми чинниками розуміють всі ті умови, які об’єктивно виникають у середовищі функціонування організації і на які вона не здатна впливати. Зовнішній аналіз переслідує подвійну мету: 1) визначити сприятливі можливості, тобто чинники, які можуть сприяти досягненню цілей організації; 2) визначити загрози та небезпеки для організації, тобто зовнішні умови, які обмежують можливості організації у просуванні до встановленої мети. Для вивчення впливу зовнішніх факторів усю їх сукупність поділяють на: а) глобальні фактори (умови та тенденції, які утворюються у макросередовищі організації): загальноекономічні, соціальні, демографічні, політичні, правові, природні, міжнародні тощо; б) галузеві фактори (сукупність організацій, що виготовляють продукти або послуги, які здатні замінювати один одного з точки зору споживчих якостей та напрямків їх використання). Внутрішній аналіз – це процес оцінки факторів, які піддаються управлінню та контролю з боку організації, тобто факторів, які “виростають” в межах самої організації та є результатом діяльності або бездіяльності її керівництва. Основне завдання внутрішнього аналізу – це виявлення сильних та слабких сторін організації. Сильні сторони – це особливі, унікальні, оригінальні властивості організації або, щонайменше, якості, які відрізняють її від конкурентів. На такі якості робиться ставка в бізнесі фірми. Слабкі сторони – це якості, яких не вистачає організації порівняно з успішними конкурентами З’ясування сильних та слабких сторін організації дозволяє визначити зони: підвищенної першочергової уваги (слабкі сторони); зони, на які можна спиратися в процесі опрацювання стратегії змін (сильні сторони).
§ Процес зовнішнього та внутрішнього аналізу зручно здійснювати, використовуючи метод порівняльного SWOT- аналізу. SWOT - абревіатура 4-ох англійських слів: S – strenght – сила, W – weakness – слабкість, O – opportunites – можливості, T – threats – загрози. SWOT-аналіз грунтується на співставленні сильних та слабких сторін організації, потенційних можливостей для організації та загроз із зовнішнього середовища.
§ Порівняльний SWOT- аналіз проводиться у процесі пошуку відповідей на такі запитання: 1. Як пов’язані основні проблеми організації з її сильними та слабкими сторонами, а також зі сприятливими факторами та загрозами зовнішнього середовища? 2. Як найефективніше використати сильні сторони організації та сприятливі зовнішні фактори для вирішення основних проблем організації? 3. Як усунути або максимально зменшити вплив слабких сторін та зовнішніх загроз на організацію?
§ В процесі SWOT-аналізу досліджуються також попарні сполучення усіх складових SWOT-аналізу з метою: пошуку позитивної синергії: сильні сторони / сприятливі зовнішні фактори; усунення негативної синергії: слабкі сторони / зовнішні загрози.
§ В результаті отримаємо матрицю SWOT, в якій розглядаються усі можливі парні комбінації на кожному з полів (Мал.3).
Мал.4. Матриця SWOT-аналізу
§ Аналіз силового поля організаційних змін передбачає, що зміни в організаціях відбуваються тоді, коли сили змін є сильнішими за сили опору. З метою сприяння змінам менеджер має провести так званий "аналіз силового поля" і скласти баланс сил, тобто чітко визначити фактори, що сприяють і заважають здійсненню змін. Після цього необхідно шукати шляхи і засоби поступової нейтралізації або мінімізації факторів, що заважають змінам. Модель захищає шлях розморожування статус кво просто зменшуючи сили опору.
§ Майже всі організаційні зміни зустрічаються більшістю працівників з пересторогою, а іноді і з опором. Опір – це один із видів реакції на зміни в організації, зумовлений певними факторами технічного, управлінського та психологічно-культурного характеру. До технічних причин опору змінам належать так звані технічні умови, які є способами з’єднання людських і технічних ресурсів в організації (наприклад, відсутність ресурсів і комунікації для впровадження змін, внутрішня роз’єднаність організації, невідомий результат або страх перед невідомістю, відсутність планів, неясність цілей, відсутність лідерів, достатня успішність організації, за умов якої зміни сприймаються як недоречні, тощо ). Політичні причини опору змінам пов’язані з перерозподілом влади (наприклад, можливість втрати впливу і авторитету керівниками, можливість критики керівників, зміна змісту процесу ухвалення рішень, зміна форм владної дії, тощо). До культорологічних причин опору змінам відносимо чинники, пов’язані із зміною ціннісних орієнтацій, соціальних норм, традицій в організації (наприклад, вприв колишніх цінностей, які втратили актуальність, повернення до втрачених традицій, тощо). Основними причинами, через які люди опираються змінам, є те, що зміни дорого коштують, що у людей завжди існує потреба “зберегти своє обличчя”; існує страх перед невідомим, перед руйнування звичного, рутинного; неконгруентні організаційні системи, та неконгруентна динаміка команд.
