§ Людина змінює свою думку під впливом групи. Будь-яка організація має в своєму складі різні групи. У групах збираються люди, кожен з яких володіє індивідуальністю, має свій характер і темперамент, певний склад розуму і інтелекту, світ своїх цінностей і інтересів. Вирішуючи спільні завдання, спілкуючись, ці індивідуальності утворюють систему міжособистісних стосунків, які будуються на сприйнятті і розумінні людей одні одними. Сучасні наукові дослідження довели, що характер міжособових стосунків і взаємодій надає істотний вплив на ефективність діяльності, як малої групи, так і організації в цілому. Життя групи не є нерухомим, і під впливом зовнішніх і внутрішніх причин в групі виникають різного роду зміни, які можуть бути невеликими, нездатними вплинути на існування групи, або значними, що ведуть до порушення рівноваги і, кінець кінцем, до розпаду групи. В цілому життя групи з динамічної точки зору є чергуванням станів рівноваги і її порушення. Практично в будь-якій групі можна виявити як сили об'єднання, що чинять опір деформаціям групи, так і сили розпаду, що штовхають її до незворотних змін.
§ Групова динаміка - це процес взаємодії членів групи на основі взаємозалежності і взаємовпливу в цілях задоволення як особистих, так і групових інтересів і потреб. Характер групової динаміки вагомим чином залежить від емоційного стану групи, від якості і об'єму взаємовпливу і взаємин членів групи.
§ До ефектів групової динаміки можемо віднести: груповий тиск (ступінь жорсткості регуляції діяльності членів групи з боку самої групи, санкції по відношенню до тих, хто порушує групові норми); соціальну фасилітацію (від англ. facility - легкість, благодатні умови) - тенденція, що спонукає людей краще виконувати прості або добре знайомі задачі у присутності інших); соціальні лінощі ( тенденція людей докладати менше зусиль у тому випадку, коли вони об'єднують свої зусилля заради спільної мети, ніж в разі індивідуальної відповідальності); соціальне порівняння (люди мають природну тенденцію оцінювати свої судження та здібності шляхом порівняння з судженнями і оцінками інших людей, внаслідок чого в певних виробничих ситуацій поведінка людей буде визначатися не стільки думками керівництва, скільки позицією колег), конформізм, групову поляризацію (група більш схильна до ризикованих рішень), ефект синергії ( 1 + 1 = 3 (4,5,6...); наслідування (моделі поведінки поступово поширюються на всіх членів групи); ефект ореола (групі приписують властивості, якими вона насправді не володіє); ефект «Ми і Вони» (відчуття приналежності до групи); ефект групового фаворитизму (прагнення сприяти членам своєї групи на противагу членам інших груп); ефект групового егоїзму (цілі, цінності, стабільність існування групи стають важливішими, ніж окрема особистість) і т.д.
§ Групи формуються різними темпами та унікальним способом, що залежить від завдання, обставин, індивідуальних особливостей її членів та їх поведінкових характеристик, а також від стилю керівництва.
§ Характеристика групи включає структуру, ієрархічний статус, ролі, норми, лідерство, згуртованість та міжгруповий конфлікт. Ці характеристики властиві всім групам. В неформальній групі вони складаються самі собою; у формальній – їх встановлюють в рамках управлінського процесу.
§ Групові характеристики гарантують членам групи певну ступінь передбачуваності, що є важливим для членів та зовнішнього середовища (наприклад, адміністрації та інших груп). Нестабільна та непередбачувана група може бути проблемою для її членів та всіх, хто з нею взаємодіє.
§ Лідерство є однією з найважливіших характеристик групового життя організації. Лідерство передбачає вплив на людей, які йдуть за лідером, тому процес використання влади та прийнятності лідера для його підлеглих має актуальний характер. Лідерство – це соціально-психологічний процес в колективі чи групі, побудований на впливі особистого авторитету людини на поведінку їх членів. Лідерство – це питання сили впливу, що залежить від співвідношення особистих якостей лідера з якостями тих, на кого він хоче вплинути. Лідер може бути керівником групи, а може ним і не бути. Виділяють такі розбіжності між лідером і керівником: керівник звичайно призначається офіційно, а лідер висувається стихійно; керівникові надаються законом певні права й обов’язки, а лідер може їх не мати; керівник наділений певною системою офіційно встановлених санкцій, використовуючи які він може впливати на підлеглих, а лідеру ці санкції не надані; керівник представляє свою групу в зовнішній сфері стосунків, а лідер у сфері своєї активності обмежений в осоновному внутрішньо-груповими стосунками; керівник, на відміну від лідера, несе відповідальність перед законом за стан справ у групі; висунення лідера в більшій мірі залежить від настрою групи, в той час як керівництво – явище стабільне; сфера дій лідера – в основному мала група; поле діяльності керівника ширше, оскільки він представляє трудовий колектив в більш широкій соціальній системі.
§ Спроможність прийняти лідера у більшій мірі залежить від потреби підлеглих отримати задоволення від роботи.
§ Можливість оцінити ефективність лідера забезпечується фізичними, соціологічними та психологічними аспектами. При тому слід враховувати такі фактори, як статус, зростання, розум та особистісні якості лідера.
§ Існує багато засобів впливу на інших людей. Внаслідок цього закономірно виникає запитання: які засоби впливу є найбільш ефективними у процесі спрямування людей на досягнення цілей організації? У дослідженнях щодо відповіді на таке запитання можна виділити три підходи: 1) підхід з позиції особистих якостей лідера/керівника; 2) поведінковий підхід; 3) ситуаційний підхід.
§ Підхід з позицій особистих якостей лідера/керівника. В основу теорії особистості покладено ідею, що кращі з керівників мають певну сукупність загальних для них особистих якостей. Отже, основними завданнями підходу з позіції особистих якостей є: 1) визначення сукупності особистих якостей, які забезпечують успіх в управлінні; 2) визначення способів виховання таких особистих якостей. В межах підходу з позицій особистих якостей були проведені чисельні дослідження різних якостей, що демонстрували успішні керівники: рівень інтелекту; рівень спеціальних знань; здоровий глузд; відповідальність; ініціативність; впевненість у собі тощо. Проте результати досліджень засвідчили, що: по-перше, не існує певної сукупності особистих якостей, які притаманні усім успішним керівникам; по-друге, один і той самий керівник демонстрував у різних ситуаціях різні (протилежні) особисті якості. На основі цього дійшли висновку, що людина не стає успішним керівником лише завдяки тому, що має певну сукупність особистих якостей.
§ Згідно поведінкового підходу до лідерства результативність управління визначається не стільки особистими якостями, скільки тим, як керівник поводить себе зі своїми підлеглими. Отже, поведінковий підхід спирається на стиль лідерства/керування. Стиль керування – це манера поведінки керівника щодо підлеглих, через яку і здійснюється вплив на працівників організації. При цьому слід зауважити, що манера поведінки керівника формується під впливом багатьох факторів, які до того ж постійно змінюються: особистих якостей керівника; особистих якостей підлеглих; завдань та дій, які вони виконують тощо. Внаслідок цього дуже важко окреслити чіткі межі того або іншого стилю керування. До поведінкових теорій лідерства можемо віднести теорію Х та теорію Y Д. МакГрегора, теорії стилів лідерства К.Левіна, теорії двомірного трактування стилів лідерства Р. Лайкерта, Р.Блейка та Дж.Моутона. Залишається неясність у визначенні поведінки лідера; важко визначити такі поняття як “зорієнтованість лідера на виконання завдання”, “зорієнтованість лідера на встановлення контактів з підлеглими”, “ініціативна структура”, “повага”.
§ Ситуаційні теорії лідерства/керівництва. Головний недолік усіх поведінкових теорій – це намагання виділити єдиний певний оптимальний стиль керування. Наступні дослідження з теорії лідерства показали, що разом з особистими якостями та манерою поведінки керівника на ефективність управління суттєво впливають так звані ситуаційні фактори. Метою сучасних ситуаційних теорій лідерства є визначення особистих якостей керівників і стилів керування, які щонайкаще відповідають певним ситуаціям. Це означає, що стиль керування має змінюватися в залежності від конкретної ситуації, тобто керівник повинен вміти вести себе по-різному за різних обставин. Розглядаючи проблеми лідерства, великого значення набувають такі ситуаційні фактори, як очікування підлеглих, їх уміння та навички, чіткість визначення їх ролі, досвід роботи. Лідери/керівники мало впливають на підвищення ефективності виробництва, якщо не можуть правильно змінювати та підкоряти своїм цілям ці фактори. До ситуативних теорій лідерства можемо модель Ф.Фідлера; модель ситуаційного керівництва П.Герсі Бланчарда; модель керівництва «шлях-мета» Р.Хауса; модель прийняття рішень В.Врума. Ситуаційний підхід передбачає необхідність враховувати такі складові, як особистісні характеристики лідера, рівень підлеглих, особливості завдання, тип організації, тощо. Ці складові знаходяться у взаємодії та мають бути правильно ідентифіковані.
Семінарське заняття «Лідерство та групові явища».
План заняття:
1. Група в контексті організації.
2. Лідер та керівник організації (групи).
3. Теорії та моделі лідерства.
4. Лідерські стилі.
Провідна тема для обговорення: «Чи дійсно потрібні лідери?»
Перелік основних понять:
Група; групова динаміка; лідерство; керівництво; стилі лідерства.
Теми рефератів:
- Лідерство і влада.
- Керівник в організації: соціально-психологічний аспект.
- Лідер, менеджер, керівник: диференціація понять. Роль керівника в організації. Формальне та неформальне лідерство.
- Характерні риси ефективних лідерів. Внесок теорії рис до дослідження лідерства.
- Ситуаційні підходи до лідерства (орієнтація на обставини: модель Ф.Фідлера; модель ситуаційного керівництва П.Герсі Бланчарда; модель керівництва «шлях-мета» Р.Хауса; модель прийняття рішень В.Врума.)
- Поведінкові підходи до стилів лідерства.
- Нейтралізатори, обмежувальні та підсилюючі фактори впливу керівника на персонал.
- Управлінські орієнтації керівників.
- Керівники і підлеглі: організаційна сутність управління.
Тема 7. Роль команд у функціонуванні організацій.
Основні тези лекції:
§ В останні десятиліття у виробничій сфері все більше зростає потреба в кооперації та співробітництві на робочому місці. Організації поглиблюють спеціалізацію, технологічні процеси потребують інтеграції, обмін інформацією набуває глобального характеру. Для багатьох організацій ідея командної роботи виявилась привабливою, але не стала критичним моментом успіху.
§ Команду визначають як діяльність декількох індивідів, що діють спільно при виконанні якогось завдання. Команда – це невелика група партнерів, які взаємодоповнюють один одного у своїх професійних якостях та навичках, вирішують спільне неординарне завдання, розподіляють між собою робочі операції, формулючи для себе перелік ретельно обдуманих і узгоджених цілей, і беруть на себе спільну відповідальність за результати роботи. Члени команди взаємозалежні у роботі, тобто для досягнення цілей вони потребують діяльності інших людей.
§ Створення справжньої команди можливе тільки за умови наявності декількох важливих умов: 1)кваліфіковані працівники, чиї професійні якості і вміння доповнюють один одного; 2)неординарні цілі, які приймаються усіма співробітниками і суміщаються із їх особистими цілями; 3)спільні цінності, які підтримуються організаційною культурою; 4)правила поведінки, які приймають і виконують всі працівники; 5) готовність працівників як до індивідуальної, так і колективної відповідальності.
§ Існує декілька типів команд. На думку Д.Макінтош-Флетчер, існує два головних типи команд: крос-функціональні та інтактні команди. Крос-функціональна команда формується з представників різних підрозділів формальної організації та відображає їх інтереси. Для команд цього типу характерним є наявність конкретного, разового завдання, що позначає результат, проблему або можливість. Інтактна команда (інтактний – неушкоджений, цілий) є виробничим підрозділом або тривало існуючою робочою групою, що виробляє продукт чи послугу. В залежності від поставлених цілей, команди можуть бути: дорадницькими, виробничими. В залежності від ефективності взаємодії членів групи, команди можуть бути: робоча група, псевдокоманда, потенційна команда, реальна команда, високоефективна команда.
§ Використання команди є доцільним тільки тоді, коли робота потребує взаємопов’язаних дій, що не можуть бути виконані ефективно при індивідуальній роботі, а також, коли є достатньо часу для вирішення завдання. Для визначення необхідності у командній роботі можна використовувати трьохрівневу модель командоутворення. Відповідно до цієї моделі, рівень А – згуртована робоча група формується тоді, коли вимагається мінімум спільної роботи. На цьому рівні люди працюють в одній групі, але робота кожного з них не залежить від роботи іншого. Рівень В – ефективна робоча команда формується тоді, коли робота членів групи є взаємозалежною та вимагається робота самокерованої команди. Рівень С – ефективний організаційний комплекс формується тоді, коли для досягнення організаційних цілей вимагається взаємодія декількох команд. На цьому рівні кожна команда залежить від роботи інших команд.
§ Важливим є питання, як провести межу між дуже хорошими робочими групами і командами. Того, що члени коменди цінують один одного, довіряють один одному і вільно спілкуються між собою, не достатньо, щоб бути командою. Відмінні особливості команди:
1) істинна команда може виникнути тоді, коли група вирішує складне, може навіть унікальне, суперечливе завдання; за умови відсутності такого завдання, команда перетворюється в звичайну робочу групу.
2) команди формуються в організаціях, де домінує мотивація успіху;
3) яскраво виражена індивідуальна відповідальність кожного працівника; завдяки тому, що кожний учасник команди бере на себе відповідальність за результати всієї групи, він отримує право висловлювати свою думку на всіх етапах робочого процесу, вимагати, щоб до нього дослухались;
4) вміння діяти спільно, дисципліновано: працівники повинні сформулювати спільне завдання, домовитись про найкращий варіант його вирішення, визначити спільну стратегію роботи і розвивати необхідні робочі навички, разом несучи відповідальність за результати роботи.
§ Робоча група спирається на особисті досягнення і результати окремих працівників, в той час, як команда спрямована на колективну відповідальність і кумулятивний ефект діяльності всіх її членів. В робочій групі ніхто не відчуває свою відповідальність за професійні успіхи колег. Діяльність робочих груп пов’язана з меншим ризиком. Їм потрібно менше часу для з’ясування завдання, цілей і змісту своєї діяльності (довготривалі дискусії і спільний пошук спільної стратегії, які притаманні команді, замінюються рішенням керівника робочої групи).
§ Існує думка, що в діяльності команд керівник не потрібний, адже роль лідера може переймати на себе будь-який член команди в певні моменти. Однак ця думка справедлива лише для малих команд, в яких працюють дуже досвідчені і зрілі люди. Керівник у команді не шукає всі відповіді сам, не приймає важливі рішення самостійно, оскільки команда може стати успішною завдяки вкладу кожного в спільну справу. Функції керівника в команді: 1) слідкує за тим, щоб основне завдання, робочі цілі були зрозумілими і актуальними; 2) заохочує активність і впевненість членів команди; 3) слідкує за тим, щоб члени команди мали можливість реалівзовувати свій потенціал і підвищувати його; 4) відповідає за зовнішню політику команди; 5)приймає участь в щоденній роботі, тощо. Чим більше команда розвивається, тим більше керівник відходить на задній план.
§ Не кожна група є командою і не кожна команда є ефективною. Ефективність групи та команди можна оцінювати з точки зору отриманих результатів. Результат може бути кількісним, вираженим в числовій формі, та якісним. Ефективність команди включає групову спроможність до виживання, досягнення системно-базованих цілей, задоволення потреб членів цієї команди. Частково на командну ефективність впливають контекст, в якому існує команда, командний дизайн, в тому числі підтримуюче середовище, залежні та добре сформульовані завдання та оптимальний командний розмір (група в кількості від 2 до 12 осіб є оптимальною для сворення ефективної команди). Члени команди мають бути вмотивовані до роботи в групі, повинні мати широкі компетенції, необхідні для виконання завдання. Успіх командної роботи визначається, в першу чергу, не притаманним для працівників почуттям «МИ», а виконання ними видів діяльності, які з одного боку, служать цілям організації, а з іншої – сприяють розкриттю потенціалу кожного члена команди.
§ Команди розвиваються через стадії формування, збурення, нормування, виконання та розформування. Вони розвивають норми для регулювання та орієнтації поведінки своїх членів.
§ Прив’язаність – це ступінь привабливості команди для людей та їхня мотивація залишатися членами команди. Прив’язаність посилюється, якщо члени групи є подібними, якщо великою є кількість інтеракцій. Чим меншим є розмір групи, тим важче вступити в цю групу, тим успішнішою є ця група, тим загрозливішим є оточуюче середовище. Групи потребують певного рівня прив’язаності для того, щоб вижити, але високий рівень прив’язаності може стати на перешкоді виконанню завдання.
§ Побудова команди – це будь-яка формальна інтервенція, спрямована на розвиток та функціонування роботи команди. Чотири стратегії побудови команди – це визначення ролей, процес міжперсональної взаємодії, постановка цілей та прийняття рішень.
Семінарське заняття «Роль команд у функціонуванні організацій».
План заняття:
1. Поняття команди. Види команд.
2. Визначення потреби в командній роботі.
3. Дослідження ефективності груп та команд.
Провідна тема для обговорення: “Успішні організації повинні бути командноорієнтовані?”
Перелік основних понять:
Команда; крос-функціональна команда; інтактна команда; виробнича команда; дорадницька команда.
Теми рефератів:
- Робота в команді: основні принципи та умови ефективної командної роботи.
- Самоуправління команди.
- Переваги та ризики роботи в команді.
- Структура та типи команд в організації.
Тема 8. Комунікація в організаціях.
Основні тези лекції:
§ Комунікація – це передача інформації та її розуміння через використання спільних символів.
§ Процес комунікації складається з визначених базових елементів, які завжди присутні, якщо відбувається ефективна комунікація: комунікатор, повідомлення, середовище, отримувач, кодування, декодування, зворотній зв’язок.
§ Для здійснення процесу комунікації необхідні, принаймні, 4 умови: 1) наявність щонайменше двох осіб: відправника – особи, яка генерує інформацію, що призначена для передавання; одержувача – особи, для якої призначена інформація, що передається; 2) наявність повідомлення, тобто закодованої за допомогою будь-яких символів інфомації, призначеної для передавання; 3) наявність каналу комунікації, тобто засобу, за допомогою якого передається інформація; 4) наявність зворотнього зв’язку, тобто процесу передавання повідомлення у зворотньому напрямку: від одержувача до відправника. Таке повідомлення містить інформацію про ступінь сприйняття і зрозумілості отриманого ним повідомлення.
§ Усередені організації її співробітники грають певні ролі, діють в умовах ієрархії влади. Все це зрештою вносить суттєві зміни в характер комунікації, ускладнює їх. Тому для позначення процесів комунікації в межах організації використовують поняття “організаційні комунікації”.
§ Виділяють такі основні типи організаційної комунікації: вербальна: ( усна та письмова); невербальна комунікація.
§ Усна комунікація – найпоширений метод обміну інформацією між людьми. До популярних форм усної комунікації відносяться: промови; групові дискусії; розмови по телефону; розповсюдження чуток тощо. Перевагами усної комунікації є: 1) швидкість обміну інформацією; 2) гарний зворотній зв`язок завдяки безпосередньому контакту (можливість поставити запитання, уточнити повідомлення, виявити згоду чи незгоду тощо); 3) простота здійснення комунікації. До недоліків усної комунікації слід віднести: 1) використання для повідомлення недостатньо точних, неадекватних слів; 2) можливість пропустити у повідомлені суттєві деталі; 3) велика ймовірність забування почутої слухачем інформації; 4) викривлення повідомлення при його передаванні другій, третій і т.д. особі. Письмова комунікація також широко використовується на практиці. Формами письмової комунікації виступають: накази; розпорядження, листи, звіти і багато інших засобів комунікації, які використовують письмові символи. Переваги письмової комунікації: 1) є незмінною впродовж тривалого часу, такою що може зберігатися; 2) є відчутною (на дотик), помітною; 3) піддається перевірці;4) як правило, ретельно сформульована, глибоко обміркована, є логічною і точною. Письмові комунікації використовують, перш за все, у випадках, коли потрібно щонайточніше передати зміст складної та об`ємної інформації.
§ Невербальна комунікація – це такий обмін інформацією, який здійснюється без використання слів (натомість застосовуються різні символи). Функціями невербальної комунікації є: доповнення і заміна мови; відображення емоційного стану партнерів по комунікаційному процесу. Основні системи невербальних засобів комунікації: рухи частин тіла (“мова тіла”); жести, міміка, вираз обличчя, посмішки, доторкання, пози; мова (інтонації голосу, його діапазон, прискорення або сповільнення мовлення); простір (просторові форми організації спілкування: наближеність до співробітника, розстановка меблів, розміри і місцезнаходження офісу фірми тощо); час (завчасний прихід, точний початок комунікації, запізнення); рух очей (погляди, частота поглядів, їх тривалість, зміна статики та динаміки, уникнення погляду) і т.д.
§ В залежності від статусу комунікації (санкціоновані чи несанкціоновані вищим керівництвом) розрізняють формальні та неформальні комунікації.
§ Формальні комунікації є наслідком ієрархії влади в організації, відповідають прямому ланцюгу команд і є частиною комунікацій, необхідних для виконання певної роботи в організації.
§ Неформальні комунікації виникають спонтанно, несанкціоновано менеджментом. Вони підтримують формальні комунікації, заповнюють розриви, що існують у формальних комунікаціях і переслідують такі цілі: надають можливість працівникам організації задовольнити потреби в соціальній взаємодії; здатні створюючи альтернативні, часто швидші та ефективніші, порівняно з формальними, канали обміну інформацією.
§ Організаційна комунікація може бути зовнішньою та внутрішньою. Внутрішня комунікація має місце в рамках організації: між окремими працівниками, групами, підрозділами. Зовнішня комунікація – це комунікація організації з зовнішнім середовищем, мета якої полягає в такій дії на цільові групи, яка приводила б до зміни їх поведінки у бік, вигідний для організації. Зовнішні комунікації можна розділити на дві основні групи: 1 )комунікації з діловими партнерами; 2) комунікації, спрямовані на просування товару/послуги або створення репутації організації чи на групи людей, здатних зробити вплив на організацію. Останні включають рекламу та зв’язки з громадськістю.
§ Щодо внутрішньої комунікації, то за характером спрямованості розрізняють:
- міжрівневі комунікації/вертикальні;
- горизонтальні або бокові комунікації;
Діагональні комунікації.
§ В рамках міжрівневих комунікацій виділяють: низхідні і висхідні. Низхідні комунікації – це передавання інформації з вищих рівнів управління на нижчі. Вони використовуються для спрямування, координації і оцінки діяльності підлеглих. За допомогою нисхідних комунікацій підлеглим передається інформація про поточні завдання, рекомендовані процедури, прийняття рішень тощо. Висхідні комунікації – це передавання інформації з нижчих рівнів управління на вищі. За допомогою таких комунікацій керівники отримують інформацію про стан справ на нижчих рівнях управління, а саме: про поточні проблеми робітників; про хід виконання поставлених задач; про те, що може сприяти вдосконаленню діяльності організації тощо. Обмін інформацією по висхідній здійснюється у формі звітів, пропозицій, пояснювальних записок тощо. Висхідні комунікації мають тенденцію до більшого викривлення інформації порівняно з низхідними.
§ Горизонтальні комунікації мають місце між членами однієї групи або співробітниками однакового рангу. Вони необхідні для того, щоб прискорити і полегшити обмін інформацією в організації, координувати і інтегрувати різні функції в організації. Горизонтальні комунікації можуть бути як формальними, так і неформальними.
§ Діагональні комунікації – це комунікації, які перехрещують функції і рівні управління організації, проходять крізь них. Вони важливі в ситуаціях, коли члени організації не можуть здійснювати ефективний обмін інформацією по інших каналах.
§ В 70-х роках в теорії комунікації стали застосовувати новий підхід, що дозволяє аналізувати відносини між елементами у комунікативних структурах як складові комунікативних мереж. Вертикальні, горизонтальні та діагональні комунікації можуть мати різну конфігурацію. Способи поєднання окремих елементів, з яких вони складаються, конфігурацію цих елементів прийнято називати комунікаційними мережами. Було виявлено різні типи комунікаційних мереж: радіальні та взаємопов’язані. Конфігурації комунікаційних мереж в малих групах (ланцюгова, Y –мережа, Х-мережа (розкладена), кільцева мережа, мережа повного взаємозв’язку) діють в межах організації при виконанні окремих завдань малими групами або командами.
Мал. 3. Типи комунікаційних мереж в малих групах
§ Позиції членів групи в комунікаційних мережах неоднозначні. Одні з них в основному тільки сприймають інформацію, інші накопичують її, треті –створюють та переробляють, тобто можна говорити про наявність комунікаційних ролей у членів групи або підрозділу організації. Вибір типу комунікаційної мережі залежить від цілей, які ставить перед собою менеджер.
§ Мережа неформальних комунікацій отримала назву “виноградної лози”. По такій мережі розповсюджується неточна, неповна, не завжди перевірена інформація, яку прийнято називати “чутками”. Чутки є невід’ємним елементом системи комунікацій будь-якої організації. Інформація по мережі неформальних комунікацій розповсюджується набагато швидше, ніж по каналах формального зв’язку. Неформальні комунікаційні мережі мають практичний інтерес для менеджера, оскільки через них розповсюджується інформація, яку підлеглі вважають: а) важливою; б) такою, що викликає стурбованість.
