Як правило, проведення логістичного аудиту передбачає вико рис-тання вибіркового методу, за яким висновки про властивості кінцевої генеральної сукупності спостережень отримують на підставі аналізу деякої її частини. У цьому випадку результати аудиту будуть залежати від її репрезентивності, тобто повноти та адекватності надання нею властивостей генеральної сукупності, які мають цікавити експерта. На практиці одна й таж група об’єктів дослідження може розглядатися як вибірка з різних генеральних сукупностей. За таким, обрані для аудиту документи маркетингового та логістичного підрозділів з метою підтвердження ефективності системи обслуговування, можуть розглядатися як вибірка з генеральної сукупності загального пакету звітності про діяльність всього підприємства, і як вибірка із генеральної сукупності документів його профільних підрозділів. Тобто, репрезентативність такої вибірки залежить від того, до якої генеральної сукупності об’єктів вона буде віднесена.
Основні способи організації вибірки при виконанні логістичного аудиту включають в себе такі процедури.
1. Простий випадковий відбір – спосіб вилучення об’єктів з кінцевої генеральної сукупності (N) об’єктів, при якому кожна з можливих вибірок має рівну вірогідність бути відібраною (таблиця випадкових чисел). Отримана при цьому вибірка є випадковою.
2. Простий відбір з допомогою регулярної, але несуттєвої для досліджуваного питання процедури (відбір у залежності від встановленого часового періоду).
3. Стратифікований відбір, при якому вихідна генеральна сукупність об’єму (N) підрозділяється на під сукупності об’єму (N 1, N 2,..., NR). При цьому під сукупності не містять загальних об’єктів і в комплексі складають генеральну сукупність (N 1 + N 2, +...+ NR = N). Стратифікований відбір використовується за умов, коли об’єкти, що входять у страти мають близькі характеристики або коли доцільно вивчити генеральну сукупність у порівнянні з однаковою ретельністю у всіх стратах. На практиці використовується комбінований відбір, тобто поєднується декілька вище означених способів по фазам оцінки.
Для проведення комплексного логістичного аудиту машинобудівних підприємств, сукупність показників може бути представлена набором підсистем з переліком відповідних показників. Один із варіантів такої сукупності наведено нижче.
1. Аудит продукції.
1.1. Яка якість та кількість продукції за асортиментними групами та номенклатурі, у т. ч. за власною розробкою та за субконтрактами (кооперації)?
1.2. Яка якість та кількість продукції, її співвідношення з іншими продуктовими групами та у якій мірі це відповідає цілям підприємства?
1.3. Який рівень продажу продукції відповідно до її основних характеристик (для кожного цільового ринкового сегменту)?
1.4. Який рівень ринкової оригінальності продукції (її ідентифікація споживачем як іншого, вже відомого продукту, наявність торгової марки та її дієвість), формулювання "ідеального" профілю продукції з точки зору існуючого попиту (для кожного цільового ринкового сегменту)?
1.5. Які існують обмеження цін на продукцію, знижок, відстрочення платежів, бонусів і т. ін.?
1.6. Яке основне і додаткове застосування продукції, наскільки це важливо для споживачів?
1.7. Який взаємозв’язок продукції з іншими продуктами, що випускаються: підприємством, партнерами та конкурентами?
1.8. Який вплив серійно виробленої продукції на виготовлення продукції (конструкторсько-технологічна уніфікація, використання існуючих каналів постачання сировини і матеріалів і т. д.)?
1.9. Які переваги і недоліки продукції, можливі заходи щодо розвитку переваг та ліквідації недоліків?
1.10. Який вплив продукції (основні споживчі властивості, реакція споживачів, ефективність маркетингових та логістичних технологій і т. ін.) та відповідних процесів і операцій на формування конкурентоспроможності підприємства у реальному часі і у довгостроковій перспективі?
2. Аудит виробничих потужностей.
2.1. Які технологічні особливості підприємства та його технічного рівня?
2.2. Яка система планування виробничих процесів?
2.3. Яке забезпечення виробничих підрозділів підприємства матеріально-технічними ресурсами?
2.4. Яке забезпечення ритмічності та безперебійності технологічного процесу виготовлення продукції?
2.5. Яка ефективність оперативного планування виробництва і матеріально-технічного постачання?
2.6. Яке співвідношення існуючих потужностей підприємства і існуючого / потенційного споживчого попиту?
2.7. Яка ефективність міжфункціональної координації підрозділів підприємства у формуванні та реалізації замовлень?
2.8. Наскільки раціонально розташовувані виробничі склади (центральні, цехові) та встановлення їх потужності?
2.9. Наскільки ефективно розташовано логістичний підрозділ підприємства відносно підпорядкованих йому структур?
2.10. Який рівень гнучкості потужностей підприємства щодо надання нових ринкових властивостей продукції, які забезпечують переконливі конкурентні переваги?
3. Аудит постачальника
3.1. Чи є підстави для формулювання критеріїв "стратегічно важливого" постачальника?
3.2. Які переваги і недоліки співробітництва з кожним основним постачальником?
3.3. Яка ефективність основних каналів постачання за останні 3-5 років?
3.4. Яка ефективність існуючих інформаційних технологій по вивченню реального стану кожного існуючого / потенційного основного постачальника?
3.5. Яка ефективність ділових контактів з кожним існуючим / потенційним постачальником?
3.6. Чи визначено співвідношення "сили" основного постачальника та підприємства-замовника?
3.7. Яка ефективність прогнозування діяльності постачальника?
3.8. Який рівень підготовки / мотивації персоналу підприємства щодо роботи з постачальником?
3.9. Який рівень узгодженості стандартів роботи підприємства та кожного постачальника?
3.10. Яка наявність ресурсів для впровадження політики персоніфікації постачальника?
4. Аудит споживача.
4.1. Чи є підстави для формулювання критеріїв основного ("стратегічно важливого") споживача?
4.2. Які переваги і недоліки співробітництва з кожним основним споживачем?
4.3. Яка ефективність каналів розподілу за останні 3-5 років, по яким забезпечувалася реалізація замовлень основних споживачів?
4.4. Яка ефективність існуючих інформаційних технологій, спрямованих на вивчення реального стану кожного існуючого / потенційного основного споживача?
4.5. Яка ефективність ділових контактів з кожним існуючим / потенційним основним споживачем?
4.6. Які особливості конкурентної боротьби за кожного основного споживача?
4.7. Яка ефективність прогнозування продажу продукції основним споживачам?
4.8. Який рівень підготовки / мотивації персоналу підприємства щодо роботи з споживачами?
4.9. Який рівень узгодженості стандартів роботи підприємства та кожного основного споживача?
4.10. Яка наявність ресурсів для впровадження політики персоніфікації споживача?
5. Аудит каналів розподілу.
5.1. Чи відповідає канал розподілу корпоративній стратегії підприємства?
5.2. Які контакти у каналі розподілу?
5.3. Яка структура каналу розподілу?
5.4. Наскільки ефективне управління витратами у каналі розподілу за останні 3-5 років?
5.5. У якому стані роботи з планування та управлінню каналом управління?
5.6. Які переваги і недоліки співробітництва з кожним учасником каналу розподілу?
5.7. Яка ефективність існуючої інформаційної підтримки каналу розподілу?
5.8. Яка ефективність ділових контактів співробітників підприємства з кожним учасником каналу розподілу?
5.9. Наскільки ефективне формування конкурентної спроможності каналу розподілу?
5.10. Наскільки узгоджені стандарти роботи підприємства та кожного основного учасника каналу розподілу?
6. Аудит конкурентів.
6.1. Яка загальна оцінка основних прямих та опосередкованих конкурентів підприємства (3 – 4 компанії), які володіють найбільшою часткою ринку?
6.2. Який рівень ринкової стійкості та динаміка розвитку основних конкурентів з точки зору власної та споживчого ринку?
6.3. Яка оцінка продукції основних конкурентів та виділення ключових факторів?
6.4. Яка ефективність каналів розподілу основних конкурентів?
6.5. Наскільки ефективні системи логістичного управління основних конкурентів?
6.6. Які переваги і недоліки співробітництва з постачальниками?
6.7. Яка ефективність системи сервісу конкурентів?
6.8. Яка ефективність ділових контактів конкурентів з постачальниками?
6.9. Наскільки узгоджені стандарти роботи конкурентів та постачальників?
6.10. Який рівень підготовки / мотивації персоналу конкурентів щодо роботи з партнерами?
7. Аудит управління системою обслуговування підприємства.
7.1. Наскільки визначено місце стратегії обслуговування споживача у місії підприємства?
7.2. Наскільки узгоджені цілі системи обслуговування з загальними цілями та напрямами діяльності підприємства?
7.3. Наскільки ефективна організація системи обслуговування підприємства?
7.4. Наскільки ефективний план сервісного забезпечення продукції на етапах її споживчого використання та його дієвість?
7.5. Які слабкі і сильні сторони системи обслуговування?
7.6. Який вплив зовнішнього середовища на функціонування системи обслуговування?
7.7. Наскільки дієві фактори якості обслуговування споживача?
7.8. Наскільки ефективна інформаційна підтримка системи обслуговування?
7.9. Чи існують втрачені можливості підвищення ефективності системи обслуговування?
7.10. Наскільки ефективна політика з формування та розвитку іміджу підприємства, як такого, що працює на засадах логістичного управління обслуговуючою діяльністю?
8. Аудит складського господарства.
8.1. Яка ефективність закупівлі продукції?
8.2. Наскільки ефективні цілі та завдання складської підсистеми у формуванні та трансформації внутрішніх і зовнішніх товаропотоків?
8.3. Наскільки ефективна організація та функціонування складської підсистеми?
8.4. Наскільки ефективна прийомка товарів на зберігання?
8.5. Наскільки ефективне складське розміщення товарів?
8.6. Чи узгоджено функціонування складських підсистем підприємства, постачальників та споживачів / покупців?
8.7. Наскільки ефективне внутрішньоскладське управління запасами?
8.8. наскільки ефективний облік, прихід та наявність на складі товарів?
8.9. Наскільки ефективне внутрішньоскладське опрацювання замовлень?
8.10. Наскільки ефективне складське обслуговування замовників?
9. Аудит транспортного господарства.
9.1. Які цілі та завдання транспортної підсистеми у формуванні і трансформації внутрішніх та зовнішніх товаропотоків?
9.2. Наскільки ефективна організація і функціонування транспортної підсистеми?
9.3. Наскільки ефективна система доставки вантажів?
9.4. Наскільки відповідають параметри доставки очікуванням споживача?
9.5. Наскільки ефективне управління транспортною підсистемою?
9.6. Наскільки ефективне опрацювання замовлень на доставку вантажів?
9.7. Наскільки узгоджене функціонування транспортної підсистеми підприємства, постачальників та споживачів?
9.8. Наскільки ефективні операції завантаження і розвантаження товарів?
9.9. Наскільки ефективне обслуговування замовників?
9.10. Наскільки ефективна транспортна підсистема?
10. Аудит логістичного сервісу.
10.1. Чи визначено місце стратегії сервісу в положенні про місію підприємства?
10.2. Наскільки узгоджені цілі підсистеми сервісу цілям та напрямам діяльності підприємства?
10.3. Наскільки ефективна сервісна підтримка продукції на етапі "проектування"?
10.4. Наскільки ефективна організація підрозділу сервісної підтримки на підприємства?
10.5. Який рівень ринкової оригінальності сервісної підтримки?
10.6. Наскільки ефективна сервісна підтримка продукції на етапах "виробництво" і "експлуатація"?
10.7. Наскільки ефективний план сервісної підтримки та його дієвість?
10.8. Які слабкі і сильні сторони підсистеми сервісу підприємства?
10.9. Наскільки ефективна інформаційна підтримка функціонування підсистеми сервісу?
10.10. Який вплив сервісної підтримки (основні споживчі властивості, реакція споживачів, ефективність маркетингових та логістичних технологій і т. ін.) та відповідних процедур на формування конкурентоспроможності підприємства в реальному часі і в довгостроковій перспективі?
Аудит системи логістичного менеджменту підприємства складає со-бою досить індивідуальний процес, але існує загальна схема його проведення (рис. 6.21).
У такій схемі виділяють три основних етапи проведення аудиту.
1. Підготовка аудиту. Передбачає забезпечення умов проведення аудиту:
збір всіх необхідних документів;
формування найбільш адаптованого до визначеної проблеми переліку списків і питань;
визначення сфери компетенції аудитора і доцільності залучення ек-спертів;
визначення проблем та планування основних напрямів їх роз-в’язання;
встановлення форми проведення аудиту (особиста бесіда, надання для ознайомлення переліку питань, письмовий запит і письмова відповідь);
проведення аудиту – збір та аналіз даних;
реалізація дій на підставі результатів аудиту – відпрацювання реко-мендацій і плану реалізації проекту аудиту.
2. Проведення аудиту. Передбачає перегляд аудитором питань, що знаходяться у його компетенції та вирішення питань, потребуючих попередньої консультації з фахівцями.
3. Реалізація дій на підставі результатів аудиту. Передбачає виконання таких робіт:
підготовка передбачуваних схем дій;
ранжування пунктів плану дій за їх важливістю, прогнозованим витратам, складності реалізації тощо;
призначення відповідальних за виконання кожного пункту плану, терміни їх виконання, процедури моніторингу та контролю.
    |
Рис. 6.21. Загальна схема проведення аудиту системи логістичного менеджменту підприємства
Аудитору у ході проведення аудиторської перевірки необхідно враховувати:
фактори, що визначають особливості окремих форм логістичної діяльності підприємства;
специфічні принципи побудови бухгалтерського обліку та звітності служби логістики підприємства;
існуючу нормативно-законодавчу базу обліку і звітності за функціо-нальними областями логістики підприємства;
організацію первинного обліку і звітності за функціональними областями логістики підприємства;
організацію внутрішнього аудиту.
Специфіка логістичної діяльності підприємств різних галузей народ-ного господарства, об’єм і складність робіт з обслуговування споживача вимагають визначення чіткої послідовності етапів проведення логістичного аудиту і правильного розподілу обов’язків між аудиторами. Аудиторська перевірка логістики підприємства обмежена у часі, тому для того щоб своєчасно і якісно провести аудит, до неї необхідно ретельно підготуватися. Необхідним засобом такої підготовки є всебічне обмірковане планування логістичного аудиту.
Розробка загального плану і програми аудиту необхідно встановити прийнятні для нього рівень суттєвості і аудиторський ризик, що дозволяє враховувати надану документацію достовірною. Загальний план повинен допомогти аудиторам реалізувати програму аудиту.
У загальному плані аудитор визначає у який спосіб необхідно проводити аудиторську перевірку на підставі результатів попереднього аналізу, оцінки надійності системи внутрішнього контролю і ризиків логістичного аудиту. У випадку прийняття рішення провести вибірковий аудит аудитор формує аудиторську вибірку.
Програма є розвитком загального плану логістичного аудиту і складає собою детальний перелік аудиторських процедур, необхідних для прак-тичної реалізації плану аудиту. Вона слугує детальною інструкцією експерт-там і одночасно засобом контролю термінів проведення роботи для аудиторів.
Максимальний ефект логістичного аудиту досягається за умов ре-тельного дослідження всіх пропонованих питань, найбільш адаптованих до конкретних умов діяльності підприємства. Він виходить як з одноразових так і систематично повторюваних перевірок підприємства з регулярним періодичним порівнянням отримуваних результатів.
За результатами логістичного аудиту можуть бути надані такі форми аудиторського висновку.
1. Безперечна позитивна думка аудитора. Вона висловлюється тоді, коли аудитор приходить до висновку про те, що звітність служби логістики чи фінансова звітність дає достовірну уяву про стан і результати виробничо-логістичної діяльності підрозділів і підприємства у цілому згідно з встановленими принципами і методами логістичного менеджменту.
2. Особлива думка аудитора. Вона висловлюється за умов, коли виникають такі фактори:
що не впливають на думку аудитора, але описуються у аудиторському висновку з метою привернення уваги керівництва підприємства до певної ситуації логістичного характеру, що встановлена при проведенні аудиту системи логістичного менеджменту;
що впливають на думку аудитора, які можуть призвести до особливої думки, відмови від вираження думки чи негативної думки аудитора.
Статистичне опрацювання даних аудиту проводять на основі апріорі гіпотез про характер розподілу оцінок, за якими будується система алгоритмів опрацювання експертних даних.
Як правило, у керівника групи аудиторів є апріорна інформація про розподіл оцінок аудиторів. В умовах такої групи статистичний аналіз передбачається вести на основі апріорі висунутої гіпотези.
На підставі апріорної інформації про склад групи аудиторів та вимог до проведення аудиторської перевірки в структурі вихідних даних приймається гіпотеза N (µ, σ 2), де (µ) і (σ 2) параметри нормального розподілу (N). При висунені такої гіпотези на початку передбачається,що в ідеальному випадку існує єдина думка у всіх членів експертної групи відносно оцінки досліджуваного об’єкта. Оцінки окремих експертів випадковим чином під впливом великої кількості факторів (обмеженість інформації, суб’єктивний підхід, особисті якості і т. д.) дещо відхиляються. При цьому природно висунути гіпотезу про нормальний розподіл генеральної сукупності оцінок.
Вона відповідає уявленню керівника групи аудиторів про те, що така група є однорідною з можливими випадковими відхиленнями. Під однорідною групою аудиторів розуміється група за ознаками: всі аудитори знаходяться в однаковим умовах. Система показників оцінки для всіх аудиторів одна й таж. Всіх аудиторів можна вважати рівно компетентними. Всіма аудиторами оцінюється одна й таж множина об’єктів. Окрім того, немає підстав розділяти групу аудиторів за ознаками професійної компетентності у сфері менеджменту, маркетингу і логістики.
Опрацювання даних аудиту виконують на підставі сукупності критеріїв, які орієнтують експертів на формування колективної думки щодо значущості досліджуваних елементів діяльності підприємства.
Група А. Високий рівень значущості.
Встановлений вид відхилення є потенційною причиною низької ефективності діяльності окремих підрозділів обслуговування і підприємства у цілому. Споживачі не задоволені діяльністю виробника. Потребує швидкої реакції на отримані результати аудиту.
До основних показників, які підлягають ретельній перевірці відносять:
політика обслуговування підприємства;
відповідальність персоналу підрозділів підприємства за ефективність обслуговуючої діяльності;
збір, опрацювання та порядок використання на підприємстві даних дослідження зовнішнього середовища системи обслуговування;
контроль якості обслуговування споживачів, планування заходів щодо усунення недоліків обслуговування тощо.
Група Б. Помірний рівень значущості.
"Критичні" відхилення у діяльності підрозділів підприємства відсутні. Вибагливий споживач відчуває певний дискомфорт при його обслуговуванні. Як правило, ситуація контролюється і може бути оперативно виправлена. Корегування показників параметрів функціонування системи обслуговування пов’язуються з помірними витратами ресурсів і втратами. Ця група охоплює аудит ефективності виконання замовлень споживачів, у тому числі: рівень керованості процесу виконання замовлень; порядок проведення аналізу виконання замовлень та встановлення заходів з їх удосконалення; виділення ключових елементів ефективного виконання замовлення у їх спрямуванні на удосконалення обслуговування споживачів.
Група В. Низький рівень значущості.
Нарікань і претензій на якість обслуговування з боку споживачів немає. Незадоволеність можуть висловлювати лише дуже прискіпливі споживачі. Виникнення будь-яких відхилень мало вірогідно.
Необхідно відзначити, що із-за особливостей, що пов’язані з індивідуальним характером надання логістичних послуг, предметом особливої уваги аудитора мають бути ті ділянки звітності підрозділів підприємства, що пов’язані з прийомом і опрацюванням замовлень споживачів, контролем виробництва і реалізації замовлень. Так на стадії отримання замовлень великі труднощі у організації обліку і контролю викликають значний об’єм і виключна трудоємність опрацювання первинних документів, які у ряді випадків ускладняються до того ж недостатньою комп’ютерізацією обліку. Такий стан пов’язується з недоліками існуючих систем контролю руху матеріальних запасів у виробництві.
Поряд з таким, поза увагою фахівців залишається питання ком-плексності та узгодженості етапів і розділів маркетингового і логістичного аудиту. Особливого значення така проблема набуває при необхідності визначення стану діяльності підприємства по обслуговуванню покупців та кінцевих споживачів, де окремі позиції логістичного аудиту досить тісно взаємопов’язані з маркетинговим аудитом, а ряді випадків логістичний аудит може бути виконаний лише за умови попереднього проведення маркетингового аудиту. З іншого боку за виконання маркетингового аудиту доцільно орієнтуватися на результати логістичного аудиту, що надає першому більшої вагомості.
Необхідно зауважити, що розділяти вимоги до маркетингу і логістики у досягненні кінцевого результату функціонування системи логістичного менеджменту (результативність системи) та максимізації співвідношення між досягнутим результатом і витраченими на це ресурсами (ефективність системи) недоцільно. Також недоцільно створювати декілька систем контролю (маркетингового та логістичного) показників функціонування системи логістичного менеджменту. З такої точки зору на підприємстві повинна бути єдина система звітності щодо логістичної діяльності на підставі маркетингово-логістичного аудиту. Для її побудови необхідно визначити чітко структуризовану систему отримання та опрацювання потоку маркетингової й логістичної документації оперативного та планового характеру.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ПРИНЦИПИ ФОРМУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ
СТРУКТУРИ ЛОГІСТИЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
Організаційна структура логістичного менеджменту підприємства відображає форму (тобто побудову), устрій суб’єкта логістичного управління, спосіб його внутрішньої організації, зв’язки елементів такого суб’єкта між собою (порядок розташування, підпорядкованості окремих ланок управлінського апарату).
Ефективно вибудувана організаційна структура системи логістичного управління забезпечує їй стабільність, стійкість, завдяки чому така система зберігає свої властивості при зміні умов функціонування зовнішнього середовища.
Розуміння сутності й ролі організаційних структур господарюючих суб’єктів у минулому і на даний час, виділення їх сильних й слабких сторін дозволяє логістичному менеджменту обрати найбільш оптимальну струк-туру, яка у найбільш повній мірі задовольнить підприємство у майбутньому. У сучасних умовах розвитку ринкових відносин відбуваються "управлінські експерименти" керівництва підприємств, за якими проходять постійні перебудови організаційних логістичних структур та перетворення логістичних бізнес-процесів на оперативному / операційному рівні; модифікуються ієрархічні організаційні структури з метою їх пристосування до динамічно змінюваного зовнішнього середовища. Увага керівництва підприємств починає зосереджуватися на технологіях заміни вертикальних бюрократичних структур на горизонтальні структури, орієнтовані на управління ключовими процесами. Ефективність формування організаційної структури логістики підприємства забезпечується підвищенням продуктивності праці, раціонального використання основних фондів, скорочення втрат предметів праці, виконання певних об’ємів робіт з мінімальними витратами.
Сучасний менеджмент визначає існування таких базових принципів управління: індивідуальний,функціональний і процес ний (рис. 6.22).
 |  | ||||||||
 | |||||||||
 | |
а) функціональний принцип управління б) процесний принцип управління
Рис. 6.22. Основні принципи побудови організаційної структури
логістичного менеджменту на підприємстві
Індивідуальний принцип управління визначає роботу, що виконується окремою людиною.
Функціональний принцип управління відображає роботу підрозділу і підприємства у цілому по вертикалі взаємодії керівників, підрозділів і службовців.
Функціональні структури логістичного менеджменту визначаються такими особливостями:
формування груп помічників ("експертів") керівника, завдання яких полягає у розподілі між працівниками виконання робіт;
формування груп помічників "експертів", які не відповідають за за-гальну ефективність функціонування підприємства (бізнес-системи), виконуючи лише ті обов’язки, які доручають "експерти";
відсутність горизонтальних зв’язків міжфункціональними підрозділами підприємства;
великий потік процедур організаційно-управлінського характеру, що у значній мірі ускладнює виконання логістичних процесів;
залучення у сферу логістичного управління товаропотоками великої кількості працівників, які впливають на кінцевий результат логістичних процесів;
зосередження логістичних функцій та відповідальності на вищому керівництві, невизначеність такої відповідальності на нижчих рівнях.
Сутність побудови функціональної структури логістичного менедж-менту підприємства полягає у контролі за виконанням працівниками служби логістики нижчого рівня указівок правників більш вищого рівня управління. Норма керованості, тобто науково обґрунтована контрольована кількість підлеглих складає від трьох до п’яти осіб. У значній мірі ефективність роботи такої групи визначається насамперед професіоналізмом їх керівника, оскільки він розподіляє сфери діяльності піж підлеглими.
Процесний принцип управління фактично складає послідовний ряд постачальників і споживачів. При цьому вимоги до кожної наступної роботи чи операції обумовлюють вимоги до попередньої роботи чи операції. Результати діяльності служби логістики за суттю є між функціональними, залежать від виконання вимог до складових взаємообумовленого такою діяльністю бізнес-процесу.
Таким чином, вимоги до кожного одиничного інтегрованого логістич-ного бізнес-процесу, який входить у загальний інтегральний горизонтальний бізнес-процес підприємства, повинен визначатися вимогами до кінцевого результату діяльності логістичної служби.
Це досягається шляхом раціональної організації праці – приведення трудової діяльності персоналу служби логістики у відповідну систему, яка може бути описана з допомогою ряду параметрів: цільове призначення, правова та нормативна основа, ресурси, процеси і структура, розділення праці і розподіл ролей, зовнішнє середовище та система внутрішніх соціальних, економічних зв’язків та відносин, що відображають організаційну культуру.
Найбільш важливою умовою досягнення успіху у логістичній діяль-ності підприємства є відпрацювання принципів організації. На підставі узагальнення відомих теоретичних розробок у цій області, виділимо такі основні принципи формування організаційної структури логістики підприємства.
1. Розподіл праці. Цей принцип передбачає, що робота працівника чи групи працівників повинна бути закінченою фазою робочого процесу – необхідний кінцевий результат такої роботи. Такий розподіл має як позитивні переваги, так і негативні наслідки (рис. 6.23).
Рис. 6.23. Позитивні переваги і негативні наслідки розподілу праці персоналу служби логістики
2. Делегування повноважень. Це наділення правами і обов’язками певного працівника у сфері компетенції відповідного керівника. Ефективність делегування повноважень залежить від таких факторів:
фіксована відповідальність – при делегуванні повноважень відпові-дальність з керівника не знімається;
можливість загального контролю – здатності керівника та його підлеглих; тип роботи; територіальне розміщення підприємства, мотивація працівників;
відповідність прав та обов’язків – об’єм делегованих повноважень має відповідати об’єму делегованих обов’язків;
передача відповідальності за ієрархією – делегування повноважень, за можливістю, на саму низьку ієрархічну ступінь (принцип абсолютної переваги);
звітність з відхилень – результат моніторингу повинен бути негайно доведений до відома керівника.
3. Діапазон контролю. Це норма контролю чи керованості керівництва (кількість безпосередньо підпорядкованих одному керівникові працівників). До факторів визначення оптимальної кількості підлеглих з позицій діапазону контролю відносять:
рівень компетентності керівника та його підлеглого;
межі виконання керівником робіт, які не підпадають під його безпосередні обов’язки;
інтенсивність взаємодії між окремими підлеглими;
схожість та відмінності у діяльності підлеглих;
широта нової проблематики у конкретному підрозділі;
поширеність стандартизованих процедур;
ступінь фізичних відмінностей у діяльності.
4. Вплив технології. Виходить з того, що технологія, що використовується на підприємстві досить тісно пов’язана з його ідеальною організаційною структурою. Оскільки, з точки зору вимог розв’язання проблем більш складна технологія вимагає більш чіткої виразності організаційної структури – забезпечення ретельної розробки та строго виконання плану, забезпечення відповідності кадрової та матеріальної складової цілей, ресурсів і потреб підприємства.
5. Фактори середовища. Для більшості підприємств динамічно змі-нюване та жорстко конкурентне середовище, де вони функціонують, вимагає гнучкої пристосованості його структури до нових і слабко контрольо-ваних ситуацій. Зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі, призводять не тільки до використання різних структур, але і до корінної зміни структури у межах однієї й тієї ж організації.
6. Розмір підприємства. Впливає на вибір структури організації. Чим більше за розміром підприємство (у тому числі і за кількістю працівників), тим у більшій мірі проявляється тенденція вибору бюрократичної структури. Виникає необхідність створення деякої формальної структури з розділом на окремі одиниці, які створюють можливість координації управління.
7. Підбір кадрів. Такий принцип базується на тому, що кожне робоче місце має бути забезпечене працівником, який зацікавлений у роботі и володіє необхідною кваліфікацією. Найм кожного нового працівника має посилювати позиції підприємства на ринку.
8. Обов’язки працівників. Вони полягають у виконанні працівниками, що зараховані на роботу, визначеним порядком своїх службових обов’язків під керівництвом безпосереднього керівника.
9. Повноваження керівника. Вони підрозділяються на два види: фор-мальні обов’язки (передаються від керівника до підлеглого – ланцюг командування) та неформальні повноваження (заслужений авторитет).
10. Компетентність і дисципліна. Цей принцип складає собою комплекс взаємопов’язаних знань, вмінь, навичок та правил поведінки працівників всіх рівнів управління підприємством при дотриманні відповідної службової дисципліни (визначення обов’язків, що регламентуються посадовими інструкціями).
11. Норми і нормативи. Вони включають:
норми витрат живої праці (сукупність норм, нормативів та розрахункових показників використання устаткування);
норми і нормативи руху виробництва (сукупність норм і нормативів, що характеризують стан виробничого процесу);
норми і нормативи витрат предметів праці (сукупність норм витрат матеріальних ресурсів).
12. Диспетчеризація робіт. Вона полягає у такій організації, за якою можливо проявлення ініціативи працівників. Вона, вочевидь, не повинна залишатися без уваги керівництва та відповідним чином заохочуватися.
13. Винагорода працівників. Полягає у оцінці робочого місця працівника, на підставі якої визначається заробітна плата. При цьому може бути використано ряд методик оцінки робочого місця:
ранжування (кожне робоче місце окремого підрозділу підприємства аналізується відповідно до складності виконуваної роботи та рівнем відповідальності, а потім робочі місця упорядковуються за зменшуваним значенням рангів залежно від важливості для підприємства);
градація (ранжування здійснюється не у межах одного підрозділу підприємства, а по всім його службам – виконується спів поставлення посад за рангами значимості і порівняння відповідних робочих місць);
зіставлення факторів (кількісний метод оцінки робочого місця за такими факторами – ступінь відповідальності, напруга розумової праці, кваліфікація, умови праці, напруга фізичної праці);
система балів (встановлюється набір факторів, що характеризують кожне робоче місце, і кожному фактору присвоюється максимально можливий бал, при цьому до факторів відносять особисті якості, професійні навички, рівень відповідальності, умови праці).
організаційна структура служби логістики підприємства та її підроз-ділів залежить від цілого ряду факторів, до яких відносять:
напрями виробничо-господарської діяльності підприємства;
розміри та потужність підприємства (виробнича і загальна площа, об’єм парку станків тощо);
кількість найменувань, типів, марок, сортів там розмірів матеріальних ресурсів, що використовуються на підприємстві;
структура матеріально-технічних ресурсів, що споживаються підприємством, за напрямами виробничо-господарської діяльності;
кількість постачальників матеріально-технічних ресурсів та їх територіальне розміщення;
призначення і кількість складів на підприємстві, що призначені для зберігання матеріально-технічних ресурсів;
наявність у власності підприємства магістральних та внутрішньо ви-робничих транспортних засобів, їх кількість за видами та типами;
кількість споживачів проміжної і кінцевої готової продукції, що виготовляється підприємством.
Одним з основних завдань топ-менеджера, що працює у системі логістичного менеджменту усвідомлення того, що системний концептуальний підхід до управління потоковими процесами є первинним, що в загалі не існує управлінських завдань, для яких відсутні чи не можуть бути розроблені економіко-математичні моделі для кількісного обґрунтування прийнятих рішень. Очевидно, що найбільшою проблемою розвитку системи логістичного менеджменту є відсутність у топ-менеджерів з логістики поглибленої базової підготовки, у тому числі у області раціонального управління.
"… серйозні люди намагаються відкрити для себе деякі фундаментальні, перевірені часом принципи. Вони стомилися від постійної зміни "самих модних сьогодні" управлінських схем. Дійсно, світ змінюється з зростаючою швидкістю, але це не означає, що ми повинні припинити пошуки основоположних принципів, які витримали випробування часом. Навпаки, ми все більше потребуємо в них! Безперечно, не варто забувати про нові ідеї і рішення – винаходи і відкриття ведуть людство вперед. Найбільшою проблемою сучасних організацій є не нестача нових управлінських ідей (ми просто завалені ними), але – у першу чергу – недолік розуміння базових принципів і, що ще гірше, нездатність послідовно перетворювати у життя ці принципи. Більшість керівників принесуть значно більше користі своїм організаціям, якщо допоможуть їм повернутися до основ, замість того, щоб раз за разом спокушуватися наступною модною і красиво оформленою управлінською ідеєю" [20].
Управлінські помилки топ-менеджерів (на підставі [6]).
1. Природні (неминучі):
у прогнозах тенденцій на ринку, можливих дій конкурентів, попиту тощо;
у оцінках ситуації на підприємстві, якості продукції, здатностей працівників;
непередбачені, але у принципі вірогідні події, наслідки власних дій;
2. Упередженість:
неприйняття переходу від моді управління "наказ – виконання" до моделі управління "погодження інтересів";
ворожість до технологій поведінки, наприклад до використання правил, методик роботи з споживачами, розв’язання конфліктів у каналах дистрибуції тощо;
"дурниця все, що неможливо порахувати", – упередженість проти якісних методів аналізу, мотивації, оцінки роботи персоналу тощо;
відношення до роботи над стратегією логістики як до заняття абсолютно непрактичного;
занижена оцінка реального потенціалу персоналу служби логістики підприємства;
боязливість делегувати відповідальність своїм підлеглим.
3. Незнання:
закономірностей формування й розвитку системи логістичного менеджменту підприємств;
методів формулювання посадових функцій;
сучасних мотиваційних систем;
методів аналізу логістичних ситуацій й розв’язання на цій основі логістичних завдань;
управлінських технологій у сфері логістичного менеджменту.
4. Невміння:
формулювати цілі і завдання логістики свого підприємства;
доводити загально корпоративні цілі до цілей служби логістики і окремих її працівників;
прораховувати свої рішення на спроможність їх розв’язання;
проводити багатоваріантне планування логістики;
забезпечувати фактичне виконання декларованих управлінських рішень;
використовувати індивідуальні здібності працівників.
5. Дисфункціональні схильності:
до самоцентризму, тобто зосередження максимуму рішень і проблем на собі;
демотивуючий стиль керівництва, тобто зосередженість на підкреслені упущень підлеглих, а не на оцінці їх досягнень;
"інформаційна жадоба" – намагання знати і контролювати у підрозділі / підприємстві все;
Дублювання порядку, коли керівники видають завдання, що повторюють посадові інструкції, положення про підрозділ тощо;
схильність давати завдання, проводити службові розбирання "через голову" керівника;
перевантаження кращих працівників за принципом "навантажувати того, хто везе";
звичка призначати нереальні, так названі "мобілізаційні" терміни виконання завдань;
поспішність у видані завдань, від чого у підлеглих виникає настанова: "не поспішай виконувати завдання – скоро його відмінять";
необов’язковість, нехтування своїми обов’язками і обіцянками, що руйнує репутацію керівника – його найбільш цінний капітал;
схильність піддаватися маніпулюванню з боку підлеглих;
емоційне пригнічення підлеглих: силою голосу, грубістю, нетерпимим тоном, що веде до значних управлінських втрат (зниження ініціативи працівників, імітація їх згоди, приховування інформації та власних думок).
6. Управлінські ілюзії:
віра у непогрішність своїх рішень, переконаність у тому, що головні причини збоїв в управлінні – це низька виконавча дисципліна, зовнішні обставини, а не власні прорахунки;
культ матеріального стимулювання, зведення всієї мотивації до доплат, премій, бонусів, небажання "включати" більш складну мотивацію персоналу;
схильність бачити причини своїх труднощів насамперед зовні, а в середині свого підрозділу і підприємства;
перебільшення фактору лояльності найближчих працівників при їх підборі і оцінці і т. ін.;
схильність розглядати досягнуте благополуччя як постійне, самозаспокоєння, ігнорування можливих загроз.
МОДЕЛІ ОРГАНІЗАЦІЇ ЛОГІСТИКИ НА ПІДПРИЄМСТВІ
Розглядають два види моделей організації – бюрократичну модель та модель участі.
Сутність бюрократичної моделі полягає у рутинній діяльності, що регламентується формальними обов’язками та функціонує згідно з організаційними обов’язками ієрархії при виконанні операцій однаковим способом.
Модель участі спирається на людські потреби та поведінку. При цьому мотивація працівників групується за двома напрямами: теорія Х (передбачає, що середній працівників не любить роботу, пасивний та передбачає не приймати на себе відповідальність та ризики);теорія Y (передбачає намагання працівника до праці, творчості та новаторству, готового прийняти на себе відповідальність).
Всі моделі організації безпосередньо пов’язані з організаційною структурою підприємства та розділяються на окремі типи, що відрізняються за ступенем структурування, стандартизації діяльності та формалізації відносин, централізації у прийнятті рішень, типу та жорсткості контролю.
Організація відносин між такими елементами спрямована на формування відносин розподілу та трудових відносин. Вони виникають завдяки взаємопов’язаного розподілу завдань, матеріальних і людських ресурсів. Такі відносини відображаються у трьох основних типах організаційної структури управління підприємством: лінійній, лінійно-штабній та багатолінійній (рис. 6.24, табл. 6.8).
Завдання організаційної структури управління полягає у формуванні відносин між взаємопов’язаними об’єктами і суб’єктами управління і ресурсами, які залепечуть ефективне досягнення цілей виробничо-господарської діяльності підприємства.
 |  | ||||||
|
|
Рис. 6.24. Основні типи структури організації
Таблиця 6.8
Типи організаційних структур управління підприємством
| Тип структури | Характеристика організаційної структури |
| Лінійна | Побудована за принципами організації ідеальної управлінської піраміди, при якій влада зосереджується на верхніх ступенях ієрархії і поступово знижується до основи управлінської піраміди |
| Функціональна | Будується за принципами залучення безпосередньо до управління висококваліфікованих спеціалістів, які мають вузьку спеціалізацію – жорсткий розподіл праці в межах програмованої діяльності |
| Лінійно-штабна | Оптимальна для виробничих підприємств, що працюють у режимі закритої системи. Базується на розподілі повноважень між лінійними управляючими (функції прямого та безпосереднього управління) і функціональними (вузькі спеціалісти, які забезпечують управлінську діяльність (штаб)) |
| Дивізійна | Характеризується багатосекційністю, високою автономією профільних підрозділів, низькою централізацією управління. Складається з декількох досить автономних одиниць – відділів, кожний з яких орієнтований на діяльність у своєму секторі продуктивного ринку |
| Комплексна | Складна багатоелементна структура, де кожний її структурний елемент взаємодіє із своїм фрагментом зовнішнього середовища, використовуючи свої стратегії, структури та принципи управління |
Формування організаційної структури служби логістики є не тільки основою існування кількісно визначеної системи логістичного управління, але й формою, у межах якої відбуваються зміни, виникають передумови для переходу системи з одного стану у інший.
Організаційна структура служби логістики на підприємстві – це внутрішня побудова будь-якої системи логістичного менеджменту, тобто принцип організації елементів у логістичну систему підприємства, сукупність стійких зв’язків та відносин між ними.
За будь-яких умов організаційна структура має досить гнучко та легко пристосовуватися до особливостей логістичної діяльності підприємства. Це визначає такі основні вимоги до неї:
структура організації має відображати цілі та плани логістики підприємства, оскільки вони є складовими всієї його виробничо-господарської діяльності;
структура організації повинна відображати визначений об’єм повноважень, якими наділені особи, які здійснюють на підприємстві логістичне управління товаропотоками;
структура організації повинна відображати зовнішнє середовище логістики підприємства;
при групуванні видів логістичної діяльності підприємства та розподілу повноважень всередині організації необхідно враховувати людський фактор.
Поряд з таким, необхідно приймати до уваги таке:
стремління до простоти форми та невеликого штату логістичного управління (вищий рівень структури логістичного управління має бути малочисленим, а сама структура – максимально простою та гнучкою);
дотримання свободи і одночасно жорсткості логістичного управління (за умови поєднання централізації і децентралізації управління має проявлятися жорсткість відносно виконання найбільш значимих для підприємства справ, і надається свобода дій функціональних підрозділів у відношенні всього іншого);
зміщення акцентів з функцій на бізнес-процеси (зосередження уваги органів управління не на виконанні окремих логістичних функцій, а на вирішені питання найбільш ефективного управління процесом виконання замовлень споживача у цілому – функціональні підрозділи підприємства складають єдиний процес).
Виробничі колективи (підприємства і організації) розглядаються як організаційні системи, що мають різні структури – ієрархічну і адхократичну.
Ієрархічна структура – це тип організації з багаторівневим управлінням, жорстким підпорядкуванням і незначним об’ємом управління на кожному рівні. Така структура підрозділяється на лінійно-функціональну і дивізійну.
Основу першої складає "шахтний" принцип побудови, який характеризується організацією за функціональним принципом, тобто спеціалізованими видами робіт в середині колективу. Далі за кожним із видів робіт формується ієрархія підрозділів колективу ("шахта"), що "пронизує" всю організацію "зверху до низу".
Дивізійна структура, поряд з "шахтним" принципом побудови організації, має і додаткові види структурування: за видами продукції і послуг, за територіальною ознакою (філії) тощо.
Адхократична структура – це органічний тип організації, який складається із проектних організацій, матричної, конгломератної і вільної структури.
Проектна організація – це тимчасова структура, яка створюється для вирішення конкретного завдання і складається із найбільш кваліфікованих працівників підприємства. Мета – отримання максимально ефективного рішення.
Матрична організація підпорядкована як керівникові колективу, так і керівникові функціонального підрозділу.
Важливим завданням при організації служби логістики підприємства є її внутрішня раціональна структура, яка має базуватися на певних принципах (табл. 6.9).
Таблиця 6.9
Принципи внутрішньої організації служби логістики підприємства
| Принцип | Зміст принципу |
| Принцип "за функціями" | Передбачає виконання всього комплексу функцій у кожній окремій логістичній підсистемі без його розділення між працівниками. Такий принцип використовується, як правило, на підприємствах, що оперують обмеженою номенклатурою необхідних у виробництві матеріальних ресурсів, а відтак, незначною номенклатурою виробленої продукції. Функціональний принцип внутрішньої організації служби логістики має певні обмеження у його практичному використанні: - існує деякий "поріг" розширення кількості працівників такої служби (у першу чергу у відділі постачання та на складі сировини й матеріалів). У випадку збільшення об’ємів реалізації кінцевої готової продукції на підприємстві необхідна перебудова його виробничо-збутової діяльності |
| Визначає потребу у розділення ринку реалізації кінцевої готової продукції та сервісу (наприклад, за регіонами країни). За кожним таким територіальним утворенням здійснюється весь комплекс логістичних функцій відповідними відділами/групами служби логістики. |
Продовження табл. 6.9
| Принцип "за територією" | Як правило, такий принцип характерний для підприємства, яке має головну структуру та філії у регіонах, за якими виконуються всі віднесені до логістики роботи. Найбільш характерним прикладом використання такого принципу є процес закупки сировини й матеріалів. На підприємстві формуються декілька груп, які відповідають за взаємовідносини з постачальниками, що знаходять у різних регіонах країни, ближнього та далекого зарубіжжя. Це у свою чергу викликає зростання функціональних обов’язків відповідних працівників: митні операції, внутрішня та зовнішня документація, специфіка транспортування та складування сировини й матеріалів. За тим, що у різних регіонах може існувати схожа сировина чи матеріали, такий принцип вимагає чіткої координації роботи структур служби логістики підприємства. Аналогічна ситуація може виникати у виробничій та збутовій діяльності підприємства, де виготовлення кінцевої готової продукції та її реалізація виникають питання узгодження вимог інших регіонів країни та інших країн щодо її функціонально-споживчих характеристик та умов доставки й використання |
| Принцип "за продуктом" | Використовується у відділах закупок і продаж на підприємствах (склади матеріальних ресурсів та готової продукції), де споживається значний асортимент проміжної чи кінцевої готової продукції. У такому випадку передбачається створення у відділах служби логістики спеціальних груп/секторів, які займаються певною, чітко обмеженою номенклатурою чи асортиментом, групою конкретних продуктів. Так у відділі закупок можуть бути сформовані структури (сектори) за групами матеріальних ресурсів. У свою чергу у кожному секторі формуються підструктури, які теж організовані за продуктовим принципом і займаються закупкою конкретних видів сировини й матеріалів |
| Принцип "за постачальником" | Використовується на підприємствах, на яких значний асортимент матеріальних ресурсів надходить від одного конкретного постачальника. У такому випадку у відділі закупок окремий менеджер (група менеджерів) займається тільки даним постачальником і відповідною номенклатурою матеріальних ресурсів, що надходять на підприємство |
| Принцип "за споживачем" | Використовується на підприємствах, які мають тривалі виробничо-господарські відносини з окремими покупцями чи кінцевими споживачами, які купують певний асортимент кінцевої готової продукції у значних об’ємах (чи унікальну продукцію за спеціальним замовленням). У такому випадку у відділі продаж окремий менеджер (група менеджерів) займається тільки даним покупцем чи кінцевим споживачем і відповідною номенклатурою продукції, що виробляється підприємством |
Закінчення табл. 6.9
| Комбінований принцип | Складає собою певне поєднання вище наведених організаційних принципів. Як правило, таке поєднання характерне для відділів закупок та продаж. Можливий варіант, коли основним принципом організації відділу продаж є продуктовий принцип, на складі готової продукції вводиться посада менеджера, який відповідає за комплектування замовлень для окремого стратегічно значимого замовника. |
Можливі варіанти реалізації таких принципів організації структурних підрозділів служби логістики на підприємстві та їх поєднання представлені на рис. 6.25 [60].
"Функц." – принцип "за функціями" "Постач." – принцип "за постачальником"
"Продукт." – принцип "за продуктом" "Територ." – принцип "за територією"
"Спожив." – принцип "за споживачем"
Рис. 6.25. Варіанти використання принципів організації структурних підрозділів служби логістики на підприємстві
У організаційному структуруванні служби логістики виділяють дві основні, з першого погляду альтернативні, тенденції. Перша полягає у тому, що органи управління підприємства зосереджують свою увагу на інтеграцію логістичних функцій у рамках своєї існуючої загальної структури. Друга тенденція орієнтує підприємство на більшу диференціацію, що призводить до створення мережі філій з певними повноваженнями логістичного обслуговування, або ж до формування й розвитку кооперації.
Формування служби логістики підприємства розглядається як інтеграційний процес, що виконується за певними умовами (рис. 6.26).
Рис. 6.26. Складові формування служби логістики підприємства
Очевидно, що єдиних практичних підходів до формування організаційної структури служби логістики на підприємствах не існує. Тому вищому керівництву необхідно визначити місце та роль логістики у своїй виробничо-господарській діяльності; розглянути можливі альтернативи організації та управління такою службою.
ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ РОЗВИТОК ЛОГІСТИЧНИХ СТРУКТУР
Розуміння сутності організаційного розвитку логістичних структур дозволяє менеджерам оцінювати поточний організаційний стан підприємства у цілому, формує чітке розуміння того, як має структуруватися їх підприємство. Поряд з таким, організаційна структура служби логістики складає однин з найбільш рутинних елементів логістичного менеджменту будь-якого підприємства. Насамперед, це визначається тим, що така структура значною мірою торкається не тільки інтересів як персоналу служби логістики але і вимог зберігання стійкості всієї логістичної системи. А відтак інтересів всього колективу підприємства та його загальної системи управління.
Вихідною умовою формування структури служби логістики на підприємстві є переконання його керівництва утому, що зосередження всіх логістичних функцій у одній організаційній структурі господарюючого суб’єкту забезпечить ефективне управління бізнес-процесами, аналіз витрат та збитків, а також прийняття управлінських рішень, що спрямовані на мінімізацію загальних логістичних витрат. За таких умов менеджери повинні бути переконані у тому, що інтеграція логістичних функцій призведе до покращення кінцевих результатів виробничо-господарської діяльності підприємства у цілому. У іншому випадку цілком ймовірно може виникнути ситуація протидії персоналу розробці та впровадженню логістично орієнтованої організаційної структури підприємства. Як правило, логістичну службу підприємства розглядають з позицій формування трьохрівневої структури (рис. 6.27).
Перший рівень: загальне управління / планування.
Основними функціями такого рівняє такі:
перевірка всієї організації логістики на підприємстві і, при необхідності, виконання коригування розроблених раніше планів за різними напрямками логістичної діяльності;
розробка логістичної стратегії підприємства – довгострокового плану розвитку служби логістики відповідно з можливою диверсифікацією підприємства (процесу створення принципово нових сфер і напрямків виробничо-господарської діяльності підприємства у динамічно змінюваного зовнішньому середовищі);
оцінка діяльності окремих підсистем логістики і системи у цілому;
координація тактичної діяльності відділів/груп служби логістики по відношенню до стратегічних цілей підприємства;
здійснення при необхідності певних змін у процедурах і операціях, що виконуються службою логістики;
встановлення норм витрат на виконувані логістичні процедури і операції;
розробка внутрішніх стандартів обслуговування споживача.
Рис. 6.27. Класична структура трьохрівневої організації служби
логістики на підприємстві
Вихідною інформацією такого рівня управління є:
показники виробничо-господарської діяльності підприємства у широкому масштабі;
загальні проблеми логістичних підсистем;
зовнішні фактори, що впливають на логістичну систему у цілому (насамперед зростання чи зниження конкуренції на ринку).
Така інформація використовується для дослідження, аналізу, оцінки діяльності служби логістики та прийняття різного роду рішень, що стосуються коригування дій у окремих підсистемах та системи менеджменту у цілому.
Другий рівень: програмне управління.
Включає до свого складу практично всі функції підсистем логістики:
отримання та опрацювання замовлень;
організація закупок матеріально-технічних ресурсів;
організація транспортного господарства;
організація складської та збутової діяльності;
реалізація політики та стратегії ведення виробничо-господарської діяльності підприємства на рівні логістичних підсистем наявними засобами;
координація всіх логістичних підсистем для досягнення визначених цілей логістичного управління підприємством;
усунення можливих невідповідностей між різними компонентами як всередині підсистем, так і між ними;
регулярне підведення підсумків виробничо-господарської діяльності підприємства та звіт перед керівництвом про діяльність відділів (груп) логістичної служби.
Такий рівень логістичного управління формується з керівників-менеджерів з напрямів логістичної діяльності: матеріально-технічне постачання; складське та транспортне господарство; розподіл матеріальних ресурсів у по виробничим підрозділам підприємства, збутова діяльність.
Окрім того, на цьому рівні управління функціонує персонал, який забезпечує логістичну діяльність підприємства: інженери, контролери та аналітики. У сфері їх діяльності знаходиться планування логістичної діяльності, встановлення та невілювання відхилень у логістичній системі та у окремих її підсистемах, розробка напрямків та рішень з відновлення планованого логістичного процесу, вирішення питань сервісного забезпечення продукції на етапах її споживчого використання, окупності логістичних витрат, проведення локальної та загальної тактики поведінки на ринку (по кожній з логістичних підсистем), ефективна реалізація загальної стратегії підприємства.
Відповідальність менеджера, який дії на такому рівні управління, полягає в управлінні окремими логістичними підсистемами згідно з встановленими нормами витрат, прибутку та сервісу. У випадку виникнення між функціональних проблем (наприклад, доставка сировини й матеріалів на підприємство та їх внутрішньовиробниче складування), менеджери, як правило, приймають спільні дії з метою встановлення причин їх виникнення та пошуку шляхів їх розв’язання.
Третій рівень: оперативне управління.
Складає собою прості складові діяльності окремих логістичних підсистем. Сюди входять:
управління операціями та процедурами руху матеріально-технічних ресурсів;
робота
