| Фактори | Значимість оцінки | Оцінка |
| 1. Сприйняття підприємства у цілому | ||
| 1.1. Імідж підприємства у цілому | ||
| 1.2. Ділова активність підприємства | ||
| 1.3. Конструктивність і лояльність до споживача | ||
| 1.4. Оцінка результатів співробітництва | ||
| 1.5. Оцінка конкурентоспроможності підприємства | ||
| 2. Оцінка задоволеності діяльністю підприємства | ||
| 2.1. Компетентність в області співробітництва | ||
| 2.2. Розуміння цілей клієнта | ||
| 2.3. Здатність до досягнення цілей клієнта |
Закінчення табл. 6.7
| 2.4. Задоволеність минулими поставками | ||
| 2.5. Очікувана задоволеність майбутніми поставками | ||
| 2.6. Значимість серед аналогічних постачальників | ||
| 3. Оцінка задоволеності продукцією підприємства | ||
| 3.1. Задоволеність продуктом А | ||
| 3.2. Задоволеність продуктом Б | ||
| 3.3. Задоволеність продуктом… | ||
| 4. Оцінка задоволеності продуктом А | ||
| 4.1. Функціональність у порівнянні з аналогами | ||
| 4.2. Ціна у порівнянні з аналогами | ||
| 4.3. Якість у порівнянні з аналогами | ||
| 4.4. Документальне (інформаційне) забезпечення | ||
| 4.5. Післяпродажне обслуговування | ||
| 4.6. Показники екологічності і безпечності | ||
| 5. Оцінка задоволеності продуктом Б | ||
| 5.1. Функціональність у порівнянні з аналогами | ||
| … | ||
| 6. Оцінка задоволеності продуктом … | ||
| … |
У анкеті просять відповісти у будь-якій формі про ступінь задоволе-ності продукцією та взаємовідносинами з підприємством-постачальни-ком. Клієнт оцінює підприємство за традиційною п’ятибальною шкалою: 5 – відмінно; 4 – добре; 3 – задовільно; 2 – погано; 1 – дуже погано.
При проведені опиту в анкету часто включають оцінку значимості для споживача даного параметра.
Методи тримання такої інформації від споживачів різноманітні:
розсилка анкет по пошті, електронній пошті (E-mail), факсу;
заповнення анкет при телефонному опиту споживачів;
проведення інтерв’ю з представниками керівництва і споживача (при цьому додаткову інформацію можна отримати, якщо оцінки роботи підприємства представниками керівництва і споживача розходяться).
Як свідчить практика, на такі анкети відкликаються не більше 20 – 25 % споживачів. Часто достовірність відповідей невелика. Тому необхідно розглянути непрямі оцінки задоволеності споживача.
2. Непряма оцінка задоволеності споживачів. Незважаючи на уявну складність такої оцінки, досить часто вона буває більш об’єктивною, ніж оцінка методом анкетування. Всі дані для проведення такої оцінки на підприємстві існують і досяжні для регулярного опрацювання.
Порівняльний аналіз логістичного процесу. Порівняльний аналіз логістичного процесу (бенчмаркинг логістичного процесу) передбачає розробку програми покращення якості виконання такого процесу на підставі його порівняння з відомими найкращими зразками (процесами конкурентів).
Бенчмаркинг як самостійний напрямок виник в Японії на кінці 50-х років ХХ сторіччя, а потім в кінці 70-х років його стали використовувати американські компанії. Він складає нову продуктову філософію бізнесу, впровадження якої в практику надзвичайно відображається на діяльності вироб-ничих підприємств.
Стосовно логістичної діяльності підприємства виділяють три основних принципів концепції бенчмаркингу.
Принцип 1. Концентрація на якості результату логістичного процесу.
Всебічна концентрація на якості передбачає безперервну роботу у області якості за всіма аспектами і функціями логістичної діяльності під-приємства, а не тільки у процесі надання послуги чи продукту кінцевому споживачеві. У цій частині надзвичайно важливою є мотивація та лояль-ність персоналу підприємства. Персонал відповідальний за якість результату процесу з метою найбільш повного задоволення потреб споживачів, продукції та послуг. Відповідно і підхід, який необхідно застосовувати при рішенні проблем в області якості, має бути орієнтований на недопущення помилок і браку, а не їх розпізнання та виправлення.
Принцип 2. Важливість логістичних бізнес-процесів.
Для бенчмаркингу логістичні бізнес-процеси, що протікають на підприємстві, значно важливіші, а ніж процес функціонування таких класичних функціональних підрозділів, як фінансовий відділ, відділ продаж і ін. Будь-яке підприємство є не що інше, як система функціонування основних і другорядних бізнес-процесів. Причому будь-який основний логістичний бізнес-процес пов'язаний з виробництвом продукції чи наданням послуг кінцевому споживачеві а, відповідно, і з роботою всіх чи більшості функціональних підрозділів підприємства. Їх основне завдання – обслуговування бізнес-процесів, що протікають на ньому.
Зосередження аналітика на бізнес-процесах дозволяє встановити їх глобальні недоліки, такі як необґрунтовані затримки, недостатність опе-ративного контролю, і що найбільш важливо, виділити ті етапи процесу, за яким відсутнє чітке закріплення відповідальності за їх успішну реалізацію.
Принцип 3. Необхідність врахування недосконалості класичної моделі TQM в процесі планування бенчмаркингової діяльності.
Класична модель TQM базується: на необхідності постійного покращення / удосконалення; важливості споживача; культурних змінах; постійної природі покращень; груповій роботі та важливості внеску кожного. Програма реалізації системи TQM, по-перше, повинна знаходитися під безпосереднім контролем вищого керівництва підприємства; по-друге, повинна бути задовго до початку її реалізації спланована, перевірена, відкоригована. І якщо це необхідно, повторно відпрацьована.
Принцип 4. Систематичне проведення зовнішнього бенчмаркингу.
За умови, що керівництво підприємства, по-перше, зрозуміє необхідність безперервного, всебічного і ретельного вивчення, як основних своїх конкурентів, та і кращих прикладів і зразків світової практики, і, по-друге, усвідомить важливість внутрішніх логістичних процесів, завдання консультанта об’єднати ці два аспекти діяльності підприємства у єдину систему і систематично, ретельно проаналізувати внутрішні процеси, технології, механізми, зіставляючи їх із зовнішніми бенчмарками. Тільки систематичний порівняльний аналіз дозволяє створити основу для послідовної реалізації процесу реорганізації логістики підприємства.
Принцип 5. Бенчмаркинг як основа виживання підприємства.
Такий принцип визначає: без бенчмаркингу виживання підприємства в умовах агресивного зовнішнього середовища неможливе, про що свідчить успішних досвід західних компаній у області впровадження бенчмаркингу.
Залежно від цілей використання у логістичному консультуванні бенчмаркингу використовуються різні технології його планування. Незважаючи на те, яка б не була мотивація, у будь-якому випадку необхідний чіткий план проведення порівняльного аналізу логістичного процесу, який буде містити детальний опис всіх етапів, серед яких неодмінно мають бути:
етап вибору предмету бенчмаркирування;
етап проведення внутрішнього дослідження;
етап вибору організації, яка необхідна для порівняння, тобто органі-зації партнера;
етап збору зовнішньої інформації;
етап аналізу і встановлення потенціалу покращень;
етап впровадження покращень.
Професійно розроблений план проведення порівняльного аналізу логістичного процесу передбачає детальне відпрацювання необхідного обґрунтування, обов’язковим атрибутом якого є наявність графічного матеріалу (графіків і діаграм, що полегшує сприйняття матеріалу аналізу).
ЛОГІСТИЧНИЙ АУДИТ
