Стратегический ㅤ контроль ㅤ не ㅤ ориентирован ㅤ на ㅤ выяснение ㅤ того, верно ㅤ либо ㅤ неправильно ㅤ осуществляется ㅤ реализация ㅤ стратегии. Его ㅤ задачей ㅤ является ㅤ уяснение ㅤ того, приведет ㅤ ли ㅤ реализация ㅤ стратегии ㅤ к ㅤ достижению ㅤ поставленных ㅤ целей. Эта ㅤ задачка ㅤ и ㅤ описывает ㅤ то, как ㅤ строится ㅤ система ㅤ стратегического ㅤ контроля.
Для ㅤ того ㅤ чтоб ㅤ система ㅤ стратегического ㅤ контроля ㅤ была ㅤ эффективной, она ㅤ обязана ㅤ удовлетворять ㅤ целому ㅤ ряду ㅤ требований. Более ㅤ существенными ㅤ требованиями ㅤ к ㅤ поступающей ㅤ из ㅤ системы ㅤ контроля ㅤ информации ㅤ являются ㅤ следующие: информация ㅤ обязана ㅤ поступать ㅤ своевременно, чтоб ㅤ можно ㅤ |было ㅤ принять ㅤ нужные ㅤ решения ㅤ по ㅤ корректировке ㅤ стратегии; информация ㅤ обязана ㅤ содержать ㅤ правильные ㅤ данные, правильно ㅤ отражающие ㅤ состояние ㅤ контролируемых ㅤ действий; на ㅤ информации ㅤ обязано ㅤ быть ㅤ указано ㅤ чёткое ㅤ время ㅤ её ㅤ получения ㅤ и ㅤ чёткое ㅤ время, к ㅤ которому ㅤ она ㅤ относится.[5]
Может ㅤ показаться, что в этих требованиях нет ничего особого, что они являются самыми обыденными требованиями к хоть какой системе контроля. Это было бы так, если бы практика совсем огромного числа организаций не говорила о том, что эти требования или полностью, или в значимой степени не реализуются в процессе контроля. Система стратегического контроля включает в себя четыре главных элемента. Первое — это установление тех характеристик, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии, традиционно эти характеристики напрямую соединены с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп характеристик, по которым фиксируется состояние организации. Таковыми группами характеристик являются: характеристики эффективности, характеризующие ㅤ состояние ㅤ наружной ㅤ среды, характеристики, характеризующие ㅤ внутриорганизационные ㅤ процессы.
Выбор ㅤ характеристик ㅤ для ㅤ стратегического ㅤ контроля ㅤ является ㅤ сам ㅤ по ㅤ себе ㅤ задачей ㅤ стратегического ㅤ значения, так ㅤ как ㅤ от ㅤ этого ㅤ будет ㅤ зависеть ㅤ оценка ㅤ удачливости ㅤ выполнения ㅤ стратегии. При ㅤ выборе ㅤ характеристик ㅤ для ㅤ стратегического ㅤ контроля ㅤ управление ㅤ обязано ㅤ расставить ㅤ их ㅤ ценности, для ㅤ того ㅤ чтоб ㅤ суметь ㅤ сделать ㅤ однозначный ㅤ вывод ㅤ в ㅤ том ㅤ случае, если ㅤ одни ㅤ характеристики ㅤ молвят ㅤ о ㅤ том, что ㅤ есть ㅤ трудности ㅤ при ㅤ реализации ㅤ выбранной ㅤ стратегии, а ㅤ остальные ㅤ молвят, что ㅤ все ㅤ идет ㅤ непревзойденно. Не ㅤ считая ㅤ того, при ㅤ установлении ㅤ характеристик ㅤ стратегического ㅤ контроля ㅤ управление ㅤ обязано ㅤ установить ㅤ субординацию ㅤ временных ㅤ предпочтений. Субординация ㅤ обязана ㅤ отражать ㅤ общее ㅤ стратегическое ㅤ отношение ㅤ организации ㅤ к ㅤ долгосрочному ㅤ и ㅤ коротко-срочному ㅤ взорам ㅤ на ㅤ эффективность.
Также ㅤ при ㅤ установлении ㅤ характеристик ㅤ стратегического ㅤ контроля ㅤ принципиально ㅤ отразить ㅤ в ㅤ структуре ㅤ этих ㅤ характеристик ㅤ структуру ㅤ интересов ㅤ отдельных ㅤ групп ㅤ влияния, так ㅤ как ㅤ цели ㅤ организации ㅤ формируются ㅤ на ㅤ базе ㅤ баланса ㅤ интересов ㅤ разных ㅤ групп ㅤ влияния. Таковой ㅤ же ㅤ подход ㅤ нужно ㅤ реализовывать ㅤ и ㅤ при ㅤ установлении ㅤ характеристик ㅤ стратегического ㅤ контроля.
Вторым ㅤ элементом ㅤ системы ㅤ стратегического ㅤ контроля ㅤ является ㅤ создание ㅤ системы ㅤ измерения ㅤ и ㅤ отслеживания ㅤ состояния ㅤ характеристик ㅤ контроля. Это ㅤ совсем ㅤ тяжелая ㅤ задачка, так ㅤ как ㅤ во ㅤ многих ㅤ вариантах ㅤ Измерить ㅤ их ㅤ не ㅤ так ㅤ уж ㅤ просто. К ㅤ примеру, серьезные ㅤ трудности ㅤ появляются ㅤ при ㅤ измерении ㅤ интегрального, синергического ㅤ эффекта. Частенько ㅤ бывает ㅤ так, что ㅤ итог ㅤ отдельных ㅤ видов ㅤ деятельности ㅤ можно ㅤ измерить ㅤ достаточно ㅤ просто, а ㅤ сложение ㅤ этих ㅤ результатов ㅤ уже ㅤ не ㅤ поддается ㅤ измерению.
Существует ㅤ четыре ㅤ вероятных ㅤ подхода ㅤ к ㅤ построению ㅤ систем ㅤ измерения ㅤ и ㅤ отслеживания. Первая ㅤ система ㅤ — это ㅤ система ㅤ контроля ㅤ на ㅤ базе ㅤ рыночных ㅤ характеристик ㅤ функционирования ㅤ организации. Тут ㅤ могут ㅤ измеряться ㅤ цены ㅤ на ㅤ продукты ㅤ компании, цены ㅤ на ㅤ акции ㅤ компании ㅤ и ㅤ доход ㅤ на ㅤ инвестированный ㅤ капитал. Измерение ㅤ ведется ㅤ в ㅤ рыночном ㅤ сравнении ㅤ состояния ㅤ этих ㅤ характеристик. Второй ㅤ подход ㅤ — это ㅤ измерение ㅤ и ㅤ отслеживание ㅤ состояния ㅤ выхода ㅤ разных ㅤ подразделений ㅤ организации. В ㅤ этом ㅤ случае ㅤ отдельным ㅤ подразделениям ㅤ (структурным ㅤ единицам) организации ㅤ инсталлируются ㅤ цели, и ㅤ после ㅤ этого ㅤ оценивается ㅤ то, как ㅤ они ㅤ выполняют ㅤ поставленные ㅤ им ㅤ задания. Третий ㅤ подход ㅤ — это ㅤ так ㅤ называемый ㅤ бюрократический ㅤ подход ㅤ к ㅤ контролю. В ㅤ случае ㅤ этого ㅤ подхода ㅤ конкретно ㅤ описывается ㅤ то, как ㅤ нужно ㅤ работать, какие ㅤ делать ㅤ деяния ㅤ и ㅤ т.П. То ㅤ есть ㅤ инсталлируются ㅤ подробные ㅤ процедуры ㅤ и ㅤ правила ㅤ поведения ㅤ и ㅤ деяния. При ㅤ таком ㅤ подходе ㅤ отслеживается ㅤ и ㅤ контролируется ㅤ не ㅤ то, что ㅤ получено, а ㅤ то, как ㅤ правильно ㅤ выполняются ㅤ установленные ㅤ процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация. Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния характеристик организации базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль преобразуется в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности остальных, а сами участники деятельности в процессе её выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.
Третий элемент системы контроля — сравнение настоящего состояния характеристик контроля с их хотимым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше хотимого, реальное состояние соответствует хотимому и, наконец, реальное состояние ужаснее хотимого.
Четвертый, заключительный ㅤ элемент ㅤ — оценка ㅤ результата ㅤ сравнения ㅤ и ㅤ принятие ㅤ решения ㅤ по ㅤ корректировке. Если ㅤ реальное ㅤ состояние ㅤ соответствует ㅤ хотимому, традиционно ㅤ принимается ㅤ решение ㅤ о ㅤ том, что ㅤ ничего ㅤ поменять ㅤ не ㅤ нужно. В ㅤ случае, когда ㅤ реальное ㅤ состояние ㅤ параметра ㅤ контроля ㅤ лучше ㅤ хотимого, можно ㅤ увеличить ㅤ хотимое ㅤ значение ㅤ параметра ㅤ контроля, но ㅤ лишь ㅤ при ㅤ условии, что ㅤ это ㅤ не ㅤ будет ㅤ противоречить ㅤ целям ㅤ организации. Когда ㅤ же ㅤ реальное ㅤ состояние ㅤ параметра ㅤ контроля ㅤ ниже ㅤ его ㅤ хотимого ㅤ состояния, нужно ㅤ выявить ㅤ причину ㅤ этого ㅤ отличия ㅤ и, если ㅤ нужно, провести ㅤ корректировку ㅤ в ㅤ поведении ㅤ организации. Эта ㅤ корректировка ㅤ может ㅤ касаться ㅤ как ㅤ средств ㅤ заслуги ㅤ целей, так ㅤ и ㅤ самих ㅤ целей.
Проводится ㅤ пересмотр ㅤ характеристик ㅤ контроля. Для ㅤ этого ㅤ уясняется ㅤ то, как ㅤ выбранные ㅤ характеристики ㅤ контроля ㅤ и ㅤ определенное ㅤ для ㅤ них ㅤ хотимое ㅤ состояние ㅤ соответствуют ㅤ установленным ㅤ целям ㅤ организации ㅤ и ㅤ выбранной ㅤ стратегии. Если ㅤ находится ㅤ противоречие, то ㅤ происходит ㅤ корректировка ㅤ характеристик. Если ㅤ же ㅤ характеристики ㅤ контроля ㅤ не ㅤ противоречат ㅤ целям ㅤ и ㅤ стратегиям, то ㅤ начинается ㅤ пересмотр ㅤ целей. Для ㅤ этого ㅤ управление ㅤ сравнивает ㅤ выбранные ㅤ цели ㅤ с ㅤ текущим ㅤ состоянием ㅤ среды, в ㅤ которой ㅤ приходится ㅤ работать ㅤ организации. Может ㅤ случиться ㅤ так, что ㅤ изменение ㅤ условий ㅤ делает ㅤ невозможным ㅤ достижение ㅤ поставленных ㅤ целей. В ㅤ таком ㅤ случае ㅤ они ㅤ обязаны ㅤ быть ㅤ скорректированы. Но ㅤ если ㅤ среда ㅤ дозволяет ㅤ организации ㅤ и ㅤ далее ㅤ идти ㅤ к ㅤ поставленным ㅤ целям, то ㅤ следует ㅤ процесс ㅤ корректировки ㅤ перевести ㅤ на ㅤ уровень ㅤ стратегии ㅤ организации.
Пересмотр ㅤ стратегии ㅤ предполагает ㅤ уяснение ㅤ того, не ㅤ привели ㅤ ли ㅤ конфигурации ㅤ в ㅤ среде ㅤ к ㅤ тому, что ㅤ реализация ㅤ выбранной ㅤ стратегии ㅤ в ㅤ дальнейшем ㅤ становится ㅤ затруднительной ㅤ или ㅤ же ㅤ стратегия ㅤ уже ㅤ не ㅤ сумеет ㅤ привести ㅤ компанию ㅤ к ㅤ поставленным ㅤ целям. Если ㅤ это ㅤ так, то ㅤ следует ㅤ провести ㅤ пересмотр ㅤ стратегий. Если ㅤ нет, то ㅤ предпосылки ㅤ неудовлетворительной ㅤ работы ㅤ организации ㅤ нужно ㅤ находить ㅤ в ㅤ её ㅤ структуре ㅤ либо ㅤ в ㅤ системе ㅤ информационного ㅤ обеспечения, или ㅤ же ㅤ в ㅤ функциональных ㅤ системах ㅤ обеспечения ㅤ деятельности ㅤ организации. Может ㅤ оказаться, что ㅤ и ㅤ в ㅤ этих ㅤ областях ㅤ все ㅤ нормально. Тогда ㅤ причину ㅤ неуспешной ㅤ работы ㅤ организации ㅤ нужно ㅤ находить ㅤ на ㅤ уровне ㅤ отдельных ㅤ операций ㅤ и ㅤ действий. В ㅤ этом ㅤ случае ㅤ корректировка ㅤ обязана ㅤ коснуться ㅤ того, как ㅤ сотрудники ㅤ выполняют ㅤ свою ㅤ работу, и ㅤ быть ㅤ ориентирована ㅤ на ㅤ улучшение ㅤ систем ㅤ мотивирования, повышения ㅤ квалификации ㅤ работников, улучшение ㅤ организации ㅤ труда ㅤ и ㅤ внутриорганизационных ㅤ отношений ㅤ и ㅤ т.П.
Проведение ㅤ стратегического ㅤ контроля ㅤ имеет ㅤ совсем ㅤ огромное ㅤ значение ㅤ для ㅤ организации, более ㅤ того, неправильно ㅤ организованная ㅤ работа ㅤ по ㅤ контролю ㅤ может ㅤ создавать ㅤ трудности ㅤ в ㅤ работе ㅤ организации ㅤ и ㅤ даже ㅤ наносить ㅤ ей ㅤ вред. К ㅤ числу ㅤ вероятных ㅤ негативных ㅤ проявлений ㅤ функционирования системы контроля относятся следующие: подмена целей организации параметрами контроля в итоге того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те характеристики, по которым их контролируют: чрезмерное контролирование деятельности подразделений и служащих, перегрузка управляющих информацией, поступающей из системы контроля.
Управление организации обязано иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем, чтоб она эффективно управлялась с решением лишь тех задач, которые соответствуют общим задачкам стратегического управления.
