Роль ‏ㅤ и ‏ㅤ задачи ‏ㅤ стратегического ‏ㅤ контроля

Стратегический ‏ㅤ контроль ‏ㅤ не ‏ㅤ ориентирован ‏ㅤ на ‏ㅤ выяснение ‏ㅤ того, верно ‏ㅤ либо ‏ㅤ неправильно ‏ㅤ осуществляется ‏ㅤ реализация ‏ㅤ стратегии. Его ‏ㅤ задачей ‏ㅤ является ‏ㅤ уяснение ‏ㅤ того, приведет ‏ㅤ ли ‏ㅤ реализация ‏ㅤ стратегии ‏ㅤ к ‏ㅤ достижению ‏ㅤ поставленных ‏ㅤ целей. Эта ‏ㅤ задачка ‏ㅤ и ‏ㅤ описывает ‏ㅤ то, как ‏ㅤ строится ‏ㅤ система ‏ㅤ стратегического ‏ㅤ контроля.

Для ‏ㅤ того ‏ㅤ чтоб ‏ㅤ система ‏ㅤ стратегического ‏ㅤ контроля ‏ㅤ была ‏ㅤ эффективной, она ‏ㅤ обязана ‏ㅤ удовлетворять ‏ㅤ целому ‏ㅤ ряду ‏ㅤ требований. Более ‏ㅤ существенными ‏ㅤ требованиями ‏ㅤ к ‏ㅤ поступающей ‏ㅤ из ‏ㅤ системы ‏ㅤ контроля ‏ㅤ информации ‏ㅤ являются ‏ㅤ следующие: информация ‏ㅤ обязана ‏ㅤ поступать ‏ㅤ своевременно, чтоб ‏ㅤ можно ‏ㅤ |было ‏ㅤ принять ‏ㅤ нужные ‏ㅤ решения ‏ㅤ по ‏ㅤ корректировке ‏ㅤ стратегии; информация ‏ㅤ обязана ‏ㅤ содержать ‏ㅤ правильные ‏ㅤ данные, правильно ‏ㅤ отражающие ‏ㅤ состояние ‏ㅤ контролируемых ‏ㅤ действий; на ‏ㅤ информации ‏ㅤ обязано ‏ㅤ быть ‏ㅤ указано ‏ㅤ чёткое ‏ㅤ время ‏ㅤ её ‏ㅤ получения ‏ㅤ и ‏ㅤ чёткое ‏ㅤ время, к ‏ㅤ которому ‏ㅤ она ‏ㅤ относится.[5]

Может ‏ㅤ показаться, что в этих требованиях нет ничего особого, что они являются самыми обыденными требованиями к хоть какой системе контроля. Это было бы так, если бы практика совсем огромного числа организаций не говорила о том, что эти требования или полностью, или в значимой степени не реализуются в процессе контроля. Система стратегического контроля включает в себя четыре главных элемента. Первое — это установление тех характеристик, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии, традиционно эти характеристики напрямую соединены с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп характеристик, по которым фиксируется состояние организации. Таковыми группами характеристик являются: характеристики эффективности, характеризующие ‏ㅤ состояние ‏ㅤ наружной ‏ㅤ среды, характеристики, характеризующие ‏ㅤ внутриорганизационные ‏ㅤ процессы.

Выбор ‏ㅤ характеристик ‏ㅤ для ‏ㅤ стратегического ‏ㅤ контроля ‏ㅤ является ‏ㅤ сам ‏ㅤ по ‏ㅤ себе ‏ㅤ задачей ‏ㅤ стратегического ‏ㅤ значения, так ‏ㅤ как ‏ㅤ от ‏ㅤ этого ‏ㅤ будет ‏ㅤ зависеть ‏ㅤ оценка ‏ㅤ удачливости ‏ㅤ выполнения ‏ㅤ стратегии. При ‏ㅤ выборе ‏ㅤ характеристик ‏ㅤ для ‏ㅤ стратегического ‏ㅤ контроля ‏ㅤ управление ‏ㅤ обязано ‏ㅤ расставить ‏ㅤ их ‏ㅤ ценности, для ‏ㅤ того ‏ㅤ чтоб ‏ㅤ суметь ‏ㅤ сделать ‏ㅤ однозначный ‏ㅤ вывод ‏ㅤ в ‏ㅤ том ‏ㅤ случае, если ‏ㅤ одни ‏ㅤ характеристики ‏ㅤ молвят ‏ㅤ о ‏ㅤ том, что ‏ㅤ есть ‏ㅤ трудности ‏ㅤ при ‏ㅤ реализации ‏ㅤ выбранной ‏ㅤ стратегии, а ‏ㅤ остальные ‏ㅤ молвят, что ‏ㅤ все ‏ㅤ идет ‏ㅤ непревзойденно. Не ‏ㅤ считая ‏ㅤ того, при ‏ㅤ установлении ‏ㅤ характеристик ‏ㅤ стратегического ‏ㅤ контроля ‏ㅤ управление ‏ㅤ обязано ‏ㅤ установить ‏ㅤ субординацию ‏ㅤ временных ‏ㅤ предпочтений. Субординация ‏ㅤ обязана ‏ㅤ отражать ‏ㅤ общее ‏ㅤ стратегическое ‏ㅤ отношение ‏ㅤ организации ‏ㅤ к ‏ㅤ долгосрочному ‏ㅤ и ‏ㅤ коротко-срочному ‏ㅤ взорам ‏ㅤ на ‏ㅤ эффективность.

Также ‏ㅤ при ‏ㅤ установлении ‏ㅤ характеристик ‏ㅤ стратегического ‏ㅤ контроля ‏ㅤ принципиально ‏ㅤ отразить ‏ㅤ в ‏ㅤ структуре ‏ㅤ этих ‏ㅤ характеристик ‏ㅤ структуру ‏ㅤ интересов ‏ㅤ отдельных ‏ㅤ групп ‏ㅤ влияния, так ‏ㅤ как ‏ㅤ цели ‏ㅤ организации ‏ㅤ формируются ‏ㅤ на ‏ㅤ базе ‏ㅤ баланса ‏ㅤ интересов ‏ㅤ разных ‏ㅤ групп ‏ㅤ влияния. Таковой ‏ㅤ же ‏ㅤ подход ‏ㅤ нужно ‏ㅤ реализовывать ‏ㅤ и ‏ㅤ при ‏ㅤ установлении ‏ㅤ характеристик ‏ㅤ стратегического ‏ㅤ контроля.

Вторым ‏ㅤ элементом ‏ㅤ системы ‏ㅤ стратегического ‏ㅤ контроля ‏ㅤ является ‏ㅤ создание ‏ㅤ системы ‏ㅤ измерения ‏ㅤ и ‏ㅤ отслеживания ‏ㅤ состояния ‏ㅤ характеристик ‏ㅤ контроля. Это ‏ㅤ совсем ‏ㅤ тяжелая ‏ㅤ задачка, так ‏ㅤ как ‏ㅤ во ‏ㅤ многих ‏ㅤ вариантах ‏ㅤ Измерить ‏ㅤ их ‏ㅤ не ‏ㅤ так ‏ㅤ уж ‏ㅤ просто. К ‏ㅤ примеру, серьезные ‏ㅤ трудности ‏ㅤ появляются ‏ㅤ при ‏ㅤ измерении ‏ㅤ интегрального, синергического ‏ㅤ эффекта. Частенько ‏ㅤ бывает ‏ㅤ так, что ‏ㅤ итог ‏ㅤ отдельных ‏ㅤ видов ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ можно ‏ㅤ измерить ‏ㅤ достаточно ‏ㅤ просто, а ‏ㅤ сложение ‏ㅤ этих ‏ㅤ результатов ‏ㅤ уже ‏ㅤ не ‏ㅤ поддается ‏ㅤ измерению.

Существует ‏ㅤ четыре ‏ㅤ вероятных ‏ㅤ подхода ‏ㅤ к ‏ㅤ построению ‏ㅤ систем ‏ㅤ измерения ‏ㅤ и ‏ㅤ отслеживания. Первая ‏ㅤ система ‏ㅤ — это ‏ㅤ система ‏ㅤ контроля ‏ㅤ на ‏ㅤ базе ‏ㅤ рыночных ‏ㅤ характеристик ‏ㅤ функционирования ‏ㅤ организации. Тут ‏ㅤ могут ‏ㅤ измеряться ‏ㅤ цены ‏ㅤ на ‏ㅤ продукты ‏ㅤ компании, цены ‏ㅤ на ‏ㅤ акции ‏ㅤ компании ‏ㅤ и ‏ㅤ доход ‏ㅤ на ‏ㅤ инвестированный ‏ㅤ капитал. Измерение ‏ㅤ ведется ‏ㅤ в ‏ㅤ рыночном ‏ㅤ сравнении ‏ㅤ состояния ‏ㅤ этих ‏ㅤ характеристик. Второй ‏ㅤ подход ‏ㅤ — это ‏ㅤ измерение ‏ㅤ и ‏ㅤ отслеживание ‏ㅤ состояния ‏ㅤ выхода ‏ㅤ разных ‏ㅤ подразделений ‏ㅤ организации. В ‏ㅤ этом ‏ㅤ случае ‏ㅤ отдельным ‏ㅤ подразделениям ‏ㅤ (структурным ‏ㅤ единицам) организации ‏ㅤ инсталлируются ‏ㅤ цели, и ‏ㅤ после ‏ㅤ этого ‏ㅤ оценивается ‏ㅤ то, как ‏ㅤ они ‏ㅤ выполняют ‏ㅤ поставленные ‏ㅤ им ‏ㅤ задания. Третий ‏ㅤ подход ‏ㅤ — это ‏ㅤ так ‏ㅤ называемый ‏ㅤ бюрократический ‏ㅤ подход ‏ㅤ к ‏ㅤ контролю. В ‏ㅤ случае ‏ㅤ этого ‏ㅤ подхода ‏ㅤ конкретно ‏ㅤ описывается ‏ㅤ то, как ‏ㅤ нужно ‏ㅤ работать, какие ‏ㅤ делать ‏ㅤ деяния ‏ㅤ и ‏ㅤ т.П. То ‏ㅤ есть ‏ㅤ инсталлируются ‏ㅤ подробные ‏ㅤ процедуры ‏ㅤ и ‏ㅤ правила ‏ㅤ поведения ‏ㅤ и ‏ㅤ деяния. При ‏ㅤ таком ‏ㅤ подходе ‏ㅤ отслеживается ‏ㅤ и ‏ㅤ контролируется ‏ㅤ не ‏ㅤ то, что ‏ㅤ получено, а ‏ㅤ то, как ‏ㅤ правильно ‏ㅤ выполняются ‏ㅤ установленные ‏ㅤ процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация. Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния характеристик организации базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль преобразуется в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности остальных, а сами участники деятельности в процессе её выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.

Третий элемент системы контроля — сравнение настоящего состояния характеристик контроля с их хотимым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше хотимого, реальное состояние соответствует хотимому и, наконец, реальное состояние ужаснее хотимого.

Четвертый, заключительный ‏ㅤ элемент ‏ㅤ — оценка ‏ㅤ результата ‏ㅤ сравнения ‏ㅤ и ‏ㅤ принятие ‏ㅤ решения ‏ㅤ по ‏ㅤ корректировке. Если ‏ㅤ реальное ‏ㅤ состояние ‏ㅤ соответствует ‏ㅤ хотимому, традиционно ‏ㅤ принимается ‏ㅤ решение ‏ㅤ о ‏ㅤ том, что ‏ㅤ ничего ‏ㅤ поменять ‏ㅤ не ‏ㅤ нужно. В ‏ㅤ случае, когда ‏ㅤ реальное ‏ㅤ состояние ‏ㅤ параметра ‏ㅤ контроля ‏ㅤ лучше ‏ㅤ хотимого, можно ‏ㅤ увеличить ‏ㅤ хотимое ‏ㅤ значение ‏ㅤ параметра ‏ㅤ контроля, но ‏ㅤ лишь ‏ㅤ при ‏ㅤ условии, что ‏ㅤ это ‏ㅤ не ‏ㅤ будет ‏ㅤ противоречить ‏ㅤ целям ‏ㅤ организации. Когда ‏ㅤ же ‏ㅤ реальное ‏ㅤ состояние ‏ㅤ параметра ‏ㅤ контроля ‏ㅤ ниже ‏ㅤ его ‏ㅤ хотимого ‏ㅤ состояния, нужно ‏ㅤ выявить ‏ㅤ причину ‏ㅤ этого ‏ㅤ отличия ‏ㅤ и, если ‏ㅤ нужно, провести ‏ㅤ корректировку ‏ㅤ в ‏ㅤ поведении ‏ㅤ организации. Эта ‏ㅤ корректировка ‏ㅤ может ‏ㅤ касаться ‏ㅤ как ‏ㅤ средств ‏ㅤ заслуги ‏ㅤ целей, так ‏ㅤ и ‏ㅤ самих ‏ㅤ целей.

Проводится ‏ㅤ пересмотр ‏ㅤ характеристик ‏ㅤ контроля. Для ‏ㅤ этого ‏ㅤ уясняется ‏ㅤ то, как ‏ㅤ выбранные ‏ㅤ характеристики ‏ㅤ контроля ‏ㅤ и ‏ㅤ определенное ‏ㅤ для ‏ㅤ них ‏ㅤ хотимое ‏ㅤ состояние ‏ㅤ соответствуют ‏ㅤ установленным ‏ㅤ целям ‏ㅤ организации ‏ㅤ и ‏ㅤ выбранной ‏ㅤ стратегии. Если ‏ㅤ находится ‏ㅤ противоречие, то ‏ㅤ происходит ‏ㅤ корректировка ‏ㅤ характеристик. Если ‏ㅤ же ‏ㅤ характеристики ‏ㅤ контроля ‏ㅤ не ‏ㅤ противоречат ‏ㅤ целям ‏ㅤ и ‏ㅤ стратегиям, то ‏ㅤ начинается ‏ㅤ пересмотр ‏ㅤ целей. Для ‏ㅤ этого ‏ㅤ управление ‏ㅤ сравнивает ‏ㅤ выбранные ‏ㅤ цели ‏ㅤ с ‏ㅤ текущим ‏ㅤ состоянием ‏ㅤ среды, в ‏ㅤ которой ‏ㅤ приходится ‏ㅤ работать ‏ㅤ организации. Может ‏ㅤ случиться ‏ㅤ так, что ‏ㅤ изменение ‏ㅤ условий ‏ㅤ делает ‏ㅤ невозможным ‏ㅤ достижение ‏ㅤ поставленных ‏ㅤ целей. В ‏ㅤ таком ‏ㅤ случае ‏ㅤ они ‏ㅤ обязаны ‏ㅤ быть ‏ㅤ скорректированы. Но ‏ㅤ если ‏ㅤ среда ‏ㅤ дозволяет ‏ㅤ организации ‏ㅤ и ‏ㅤ далее ‏ㅤ идти ‏ㅤ к ‏ㅤ поставленным ‏ㅤ целям, то ‏ㅤ следует ‏ㅤ процесс ‏ㅤ корректировки ‏ㅤ перевести ‏ㅤ на ‏ㅤ уровень ‏ㅤ стратегии ‏ㅤ организации.

Пересмотр ‏ㅤ стратегии ‏ㅤ предполагает ‏ㅤ уяснение ‏ㅤ того, не ‏ㅤ привели ‏ㅤ ли ‏ㅤ конфигурации ‏ㅤ в ‏ㅤ среде ‏ㅤ к ‏ㅤ тому, что ‏ㅤ реализация ‏ㅤ выбранной ‏ㅤ стратегии ‏ㅤ в ‏ㅤ дальнейшем ‏ㅤ становится ‏ㅤ затруднительной ‏ㅤ или ‏ㅤ же ‏ㅤ стратегия ‏ㅤ уже ‏ㅤ не ‏ㅤ сумеет ‏ㅤ привести ‏ㅤ компанию ‏ㅤ к ‏ㅤ поставленным ‏ㅤ целям. Если ‏ㅤ это ‏ㅤ так, то ‏ㅤ следует ‏ㅤ провести ‏ㅤ пересмотр ‏ㅤ стратегий. Если ‏ㅤ нет, то ‏ㅤ предпосылки ‏ㅤ неудовлетворительной ‏ㅤ работы ‏ㅤ организации ‏ㅤ нужно ‏ㅤ находить ‏ㅤ в ‏ㅤ её ‏ㅤ структуре ‏ㅤ либо ‏ㅤ в ‏ㅤ системе ‏ㅤ информационного ‏ㅤ обеспечения, или ‏ㅤ же ‏ㅤ в ‏ㅤ функциональных ‏ㅤ системах ‏ㅤ обеспечения ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ организации. Может ‏ㅤ оказаться, что ‏ㅤ и ‏ㅤ в ‏ㅤ этих ‏ㅤ областях ‏ㅤ все ‏ㅤ нормально. Тогда ‏ㅤ причину ‏ㅤ неуспешной ‏ㅤ работы ‏ㅤ организации ‏ㅤ нужно ‏ㅤ находить ‏ㅤ на ‏ㅤ уровне ‏ㅤ отдельных ‏ㅤ операций ‏ㅤ и ‏ㅤ действий. В ‏ㅤ этом ‏ㅤ случае ‏ㅤ корректировка ‏ㅤ обязана ‏ㅤ коснуться ‏ㅤ того, как ‏ㅤ сотрудники ‏ㅤ выполняют ‏ㅤ свою ‏ㅤ работу, и ‏ㅤ быть ‏ㅤ ориентирована ‏ㅤ на ‏ㅤ улучшение ‏ㅤ систем ‏ㅤ мотивирования, повышения ‏ㅤ квалификации ‏ㅤ работников, улучшение ‏ㅤ организации ‏ㅤ труда ‏ㅤ и ‏ㅤ внутриорганизационных ‏ㅤ отношений ‏ㅤ и ‏ㅤ т.П.

Проведение ‏ㅤ стратегического ‏ㅤ контроля ‏ㅤ имеет ‏ㅤ совсем ‏ㅤ огромное ‏ㅤ значение ‏ㅤ для ‏ㅤ организации, более ‏ㅤ того, неправильно ‏ㅤ организованная ‏ㅤ работа ‏ㅤ по ‏ㅤ контролю ‏ㅤ может ‏ㅤ создавать ‏ㅤ трудности ‏ㅤ в ‏ㅤ работе ‏ㅤ организации ‏ㅤ и ‏ㅤ даже ‏ㅤ наносить ‏ㅤ ей ‏ㅤ вред. К ‏ㅤ числу ‏ㅤ вероятных ‏ㅤ негативных ‏ㅤ проявлений ‏ㅤ функционирования системы контроля относятся следующие: подмена целей организации параметрами контроля в итоге того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те характеристики, по которым их контролируют: чрезмерное контролирование деятельности подразделений и служащих, перегрузка управляющих информацией, поступающей из системы контроля.

Управление организации обязано иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем, чтоб она эффективно управлялась с решением лишь тех задач, которые соответствуют общим задачкам стратегического управления.