Выполнение ‏ㅤ стратегии

На ‏ㅤ первый ‏ㅤ взор ‏ㅤ может ‏ㅤ показаться, что ‏ㅤ выполнение ‏ㅤ стратегии ‏ㅤ — это ‏ㅤ полностью ‏ㅤ либо ‏ㅤ практически ‏ㅤ то ‏ㅤ же, что ‏ㅤ и ‏ㅤ рядовая ‏ㅤ деятельность ‏ㅤ по ‏ㅤ реализации ‏ㅤ плана. Может ‏ㅤ показаться, что ‏ㅤ раз ‏ㅤ стратегия ‏ㅤ организации ‏ㅤ определена, то ‏ㅤ дальше ‏ㅤ обязана ‏ㅤ начинаться ‏ㅤ рутинная ‏ㅤ работа ‏ㅤ по ‏ㅤ её ‏ㅤ выполнению, которая ‏ㅤ совсем ‏ㅤ далека ‏ㅤ от ‏ㅤ стратегического ‏ㅤ управления. И ‏ㅤ следовательно, на ‏ㅤ стадии ‏ㅤ выполнения ‏ㅤ стратегии ‏ㅤ нет ‏ㅤ места ‏ㅤ чему-то ‏ㅤ особому, что ‏ㅤ можно ‏ㅤ охарактеризовать ‏ㅤ как ‏ㅤ составляющую ‏ㅤ стратегического ‏ㅤ управления. На ‏ㅤ самом ‏ㅤ деле ‏ㅤ в ‏ㅤ таком ‏ㅤ рассуждении ‏ㅤ содержится ‏ㅤ огромное ‏ㅤ заблуждение. Стратегическому ‏ㅤ управлению ‏ㅤ отводится ‏ㅤ совсем ‏ㅤ принципиальное ‏ㅤ место ‏ㅤ в ‏ㅤ процессе ‏ㅤ функционирования ‏ㅤ организации ‏ㅤ при ‏ㅤ осуществлении ‏ㅤ выбранной ‏ㅤ ею ‏ㅤ стратегии, так ‏ㅤ как ‏ㅤ конкретно ‏ㅤ на ‏ㅤ данной ‏ㅤ стадии ‏ㅤ формируются ‏ㅤ условия ‏ㅤ для ‏ㅤ воплощения ‏ㅤ стратегии. Конкретно ‏ㅤ это ‏ㅤ в ‏ㅤ первую ‏ㅤ очередь ‏ㅤ является ‏ㅤ содержанием ‏ㅤ того, что ‏ㅤ принято ‏ㅤ именовать ‏ㅤ в ‏ㅤ стратегическом ‏ㅤ управлении ‏ㅤ стадией ‏ㅤ выполнения ‏ㅤ стратегии.[2]

Выполнение ‏ㅤ стратегии ‏ㅤ не ‏ㅤ играет ‏ㅤ роль ‏ㅤ пассивного ‏ㅤ по ‏ㅤ отношению ‏ㅤ к ‏ㅤ принятой ‏ㅤ стратегии ‏ㅤ средства ‏ㅤ её ‏ㅤ проведения ‏ㅤ в ‏ㅤ жизнь. Принципиальной ‏ㅤ особенностью ‏ㅤ стадии ‏ㅤ выполнения ‏ㅤ стратегии ‏ㅤ является ‏ㅤ то, что ‏ㅤ на ‏ㅤ ней ‏ㅤ не ‏ㅤ лишь ‏ㅤ могут ‏ㅤ быть ‏ㅤ сделаны ‏ㅤ трудности ‏ㅤ в ‏ㅤ силу ‏ㅤ отвратительного ‏ㅤ выполнения ‏ㅤ даже ‏ㅤ совсем ‏ㅤ хорошей ‏ㅤ стратегии: при ‏ㅤ условии ‏ㅤ хорошего ‏ㅤ воплощения ‏ㅤ организация может получить шанс на фурор, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии. Естественно, выполнение стратегии обязано быть полностью нацелено на содержание стратегии организации. Но не плохое выполнение стратегии владеет способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков или же в силу появления в среде непредвиденных конфигураций.

Анализ деятельности компаний, удачно реализовавших свои стратегии, указывает, что они в собственной деятельности следовали следующим правилам.

Во-первых, цели, стратегии и планы были отлично доведены до работников, с тем чтоб добиться с их стороны не лишь понимания того, что делает организация, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в ‏ㅤ частности ‏ㅤ выработки ‏ㅤ у ‏ㅤ служащих ‏ㅤ обязательств ‏ㅤ перед ‏ㅤ организацией ‏ㅤ по ‏ㅤ реализации ‏ㅤ стратегии.

Во-вторых, управление ‏ㅤ не ‏ㅤ лишь ‏ㅤ своевременно ‏ㅤ обеспечивало ‏ㅤ поступление ‏ㅤ всех ‏ㅤ нужных ‏ㅤ для ‏ㅤ реализации ‏ㅤ стратегии ‏ㅤ ресурсов, но ‏ㅤ и ‏ㅤ имело ‏ㅤ план ‏ㅤ реализации ‏ㅤ стратегии ‏ㅤ в ‏ㅤ виде ‏ㅤ целевых ‏ㅤ установок ‏ㅤ и ‏ㅤ фиксировало ‏ㅤ достижение ‏ㅤ каждой ‏ㅤ цели.

Выполнение ‏ㅤ стратегии ‏ㅤ ориентировано ‏ㅤ на ‏ㅤ решение ‏ㅤ трех ‏ㅤ задач.

Во-первых, это ‏ㅤ установление ‏ㅤ приоритетности ‏ㅤ посреди ‏ㅤ административных ‏ㅤ задач ‏ㅤ с ‏ㅤ тем, чтоб ‏ㅤ их ‏ㅤ относительная ‏ㅤ значимость ‏ㅤ соответствовала ‏ㅤ той ‏ㅤ стратегии, которую ‏ㅤ будет ‏ㅤ реализовывать ‏ㅤ организация. Это ‏ㅤ касается ‏ㅤ в ‏ㅤ первую ‏ㅤ очередь ‏ㅤ таковых ‏ㅤ задач, как ‏ㅤ распределение ‏ㅤ ресурсов, установление ‏ㅤ организационных ‏ㅤ отношений, создание ‏ㅤ вспомогательных ‏ㅤ систем ‏ㅤ и ‏ㅤ т.п ‏ㅤ

Во-вторых, это ‏ㅤ установление ‏ㅤ соответствия ‏ㅤ меж ‏ㅤ выбранной ‏ㅤ стратегией ‏ㅤ и ‏ㅤ внутриорганизационными ‏ㅤ действиями, с ‏ㅤ тем ‏ㅤ чтоб ‏ㅤ сориентировать ‏ㅤ деятельность ‏ㅤ организации ‏ㅤ на ‏ㅤ воплощение ‏ㅤ выбранной ‏ㅤ стратегии. Соответствие ‏ㅤ обязано ‏ㅤ быть ‏ㅤ достигнуто ‏ㅤ по ‏ㅤ таковым ‏ㅤ чертам ‏ㅤ организации, как ‏ㅤ её ‏ㅤ структура, система ‏ㅤ мотивирования ‏ㅤ и ‏ㅤ стимулирования, нормы ‏ㅤ и ‏ㅤ правила ‏ㅤ поведения, разделяемые ‏ㅤ убеждения, ценности ‏ㅤ и ‏ㅤ верования, квалификация ‏ㅤ работников ‏ㅤ и ‏ㅤ менеджеров ‏ㅤ и ‏ㅤ т.п.

В-третьих, это ‏ㅤ выбор ‏ㅤ и ‏ㅤ приведение ‏ㅤ в ‏ㅤ соответствие ‏ㅤ с ‏ㅤ осуществляемой ‏ㅤ стратегией ‏ㅤ стиля ‏ㅤ лидерства ‏ㅤ и ‏ㅤ подхода ‏ㅤ к ‏ㅤ управлению ‏ㅤ организацией.

Все ‏ㅤ три ‏ㅤ задачи ‏ㅤ решаются ‏ㅤ посредством ‏ㅤ конфигурации, которое ‏ㅤ практически ‏ㅤ является ‏ㅤ сердцевиной ‏ㅤ выполнения ‏ㅤ стратегии. Конкретно ‏ㅤ поэтому ‏ㅤ изменение, которое ‏ㅤ проводится ‏ㅤ в ‏ㅤ процессе ‏ㅤ выполнения ‏ㅤ стратегии, именуется ‏ㅤ стратегическим ‏ㅤ конфигурацией.

Проведение ‏ㅤ конфигураций ‏ㅤ в ‏ㅤ организации ‏ㅤ приводит ‏ㅤ к ‏ㅤ тому, что ‏ㅤ в ‏ㅤ ней ‏ㅤ создаются ‏ㅤ условия, нужные ‏ㅤ для ‏ㅤ воплощения ‏ㅤ выбранной ‏ㅤ стратегии. Конфигурации ‏ㅤ не ‏ㅤ являются ‏ㅤ самоцелью. Необходимость ‏ㅤ и ‏ㅤ степень ‏ㅤ конфигураций ‏ㅤ зависят ‏ㅤ от ‏ㅤ того, как ‏ㅤ организация ‏ㅤ готова ‏ㅤ к ‏ㅤ эффективному ‏ㅤ осуществлению ‏ㅤ стратегии. Бывают ‏ㅤ ситуации, когда ‏ㅤ практически ‏ㅤ не ‏ㅤ требуется ‏ㅤ проведения ‏ㅤ конфигураций, бывают ‏ㅤ же ‏ㅤ ситуации, когда ‏ㅤ выполнение ‏ㅤ стратегии ‏ㅤ предполагает ‏ㅤ проведение ‏ㅤ совсем ‏ㅤ глубочайших ‏ㅤ преобразований. В ‏ㅤ зависимости ‏ㅤ от ‏ㅤ состояния ‏ㅤ задающих ‏ㅤ необходимость ‏ㅤ и ‏ㅤ степень ‏ㅤ конфигурации ‏ㅤ главных ‏ㅤ факторов, от ‏ㅤ состояния ‏ㅤ отрасли, организации, продукта ‏ㅤ и ‏ㅤ рынка ‏ㅤ можно ‏ㅤ выделить ‏ㅤ пять ‏ㅤ довольно ‏ㅤ устойчивых ‏ㅤ и ‏ㅤ различающихся ‏ㅤ определенной ‏ㅤ завершенностью ‏ㅤ типов ‏ㅤ конфигураций.

Перестройка ‏ㅤ организации ‏ㅤ предполагает ‏ㅤ базовое ‏ㅤ изменение ‏ㅤ организации, затрагивающее ‏ㅤ её ‏ㅤ цель ‏ㅤ и ‏ㅤ организационную ‏ㅤ культуру. Данный ‏ㅤ тип ‏ㅤ конфигурации ‏ㅤ может ‏ㅤ проводиться ‏ㅤ тогда, когда ‏ㅤ организация ‏ㅤ меняет ‏ㅤ свою ‏ㅤ ветвь, и, соответственно, изменяется ‏ㅤ её ‏ㅤ продукт ‏ㅤ и ‏ㅤ место ‏ㅤ на ‏ㅤ рынке. В ‏ㅤ случае ‏ㅤ перестройки ‏ㅤ организации ‏ㅤ |появляются ‏ㅤ самые ‏ㅤ огромные ‏ㅤ трудности ‏ㅤ с ‏ㅤ выполнением ‏ㅤ стратегии. |Самого ‏ㅤ серьезного ‏ㅤ внимания ‏ㅤ заслуживает ‏ㅤ работа ‏ㅤ по ‏ㅤ созданию ‏ㅤ новой организационной культуры. Совсем огромные конфигурации происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные конфигурации, вызванные, к примеру, её слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние разных культур, появление новейших товаров и новейших рынков требуют мощных внутриорганизационных конфигураций, в особенности касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пробует получить для него покупателей. В этом случае конфигурации затрагивают производственный процесс, а также ‏ㅤ маркетинг, в ‏ㅤ особенности ‏ㅤ в ‏ㅤ той ‏ㅤ его ‏ㅤ части, которая ‏ㅤ связана ‏ㅤ с ‏ㅤ привлечением ‏ㅤ внимания ‏ㅤ к ‏ㅤ новому ‏ㅤ продукту.

Обыденные ‏ㅤ конфигурации ‏ㅤ соединены ‏ㅤ с ‏ㅤ проведением ‏ㅤ преобразований ‏ㅤ в ‏ㅤ маркетинговой ‏ㅤ сфере ‏ㅤ с ‏ㅤ целью ‏ㅤ поддержания ‏ㅤ энтузиазма ‏ㅤ к ‏ㅤ продукту ‏ㅤ организации. Эти ‏ㅤ конфигурации ‏ㅤ не ‏ㅤ являются ‏ㅤ существенными, и ‏ㅤ их ‏ㅤ проведение ‏ㅤ не ‏ㅤ достаточно ‏ㅤ затрагивает ‏ㅤ деятельность ‏ㅤ организации ‏ㅤ в ‏ㅤ целом.

Неизменяемое ‏ㅤ функционирование ‏ㅤ организации ‏ㅤ происходит ‏ㅤ тогда, когда ‏ㅤ она ‏ㅤ постоянно ‏ㅤ реализует ‏ㅤ одну ‏ㅤ и ‏ㅤ ту ‏ㅤ же ‏ㅤ стратегию. В ‏ㅤ этом ‏ㅤ случае ‏ㅤ на ‏ㅤ стадии ‏ㅤ выполнения ‏ㅤ стратегии ‏ㅤ не ‏ㅤ требуется ‏ㅤ проводить ‏ㅤ никаких ‏ㅤ конфигураций, потому ‏ㅤ что ‏ㅤ при ‏ㅤ определенных ‏ㅤ обстоятельствах ‏ㅤ организация ‏ㅤ может ‏ㅤ получать ‏ㅤ отличные ‏ㅤ результаты, делая ‏ㅤ упор ‏ㅤ на ‏ㅤ скопленный ‏ㅤ опыт. Но ‏ㅤ при ‏ㅤ таком ‏ㅤ подходе ‏ㅤ совсем ‏ㅤ принципиально ‏ㅤ чутко ‏ㅤ смотреть ‏ㅤ за ‏ㅤ возможными ‏ㅤ нежелательными ‏ㅤ переменами ‏ㅤ в ‏ㅤ наружной ‏ㅤ среде. Стратегические ‏ㅤ конфигурации, если ‏ㅤ они ‏ㅤ верно ‏ㅤ проводятся, носят ‏ㅤ системный ‏ㅤ характер. В ‏ㅤ силу ‏ㅤ этого ‏ㅤ они ‏ㅤ затрагивают ‏ㅤ все ‏ㅤ стороны ‏ㅤ организации.

Выработка ‏ㅤ стратегии ‏ㅤ дозволяет ‏ㅤ организации ‏ㅤ найти ‏ㅤ направление ‏ㅤ и ‏ㅤ метод ‏ㅤ её ‏ㅤ движения ‏ㅤ к ‏ㅤ целям, выполнение ‏ㅤ стратегии ‏ㅤ создает ‏ㅤ условия ‏ㅤ для ‏ㅤ того, чтоб ‏ㅤ организация ‏ㅤ могла ‏ㅤ воплотить ‏ㅤ свою ‏ㅤ стратегию. Может ‏ㅤ показаться, что ‏ㅤ если ‏ㅤ стратегия ‏ㅤ была ‏ㅤ выбрана ‏ㅤ верно ‏ㅤ и ‏ㅤ были ‏ㅤ сделаны ‏ㅤ нужные ‏ㅤ условия ‏ㅤ для ‏ㅤ её ‏ㅤ выполнения, то ‏ㅤ дальше ‏ㅤ на ‏ㅤ стадии ‏ㅤ её ‏ㅤ реализации ‏ㅤ не ‏ㅤ обязано ‏ㅤ возникать ‏ㅤ серьезных ‏ㅤ проблем ‏ㅤ и ‏ㅤ заморочек. Может ‏ㅤ быть, это ‏ㅤ было ‏ㅤ бы ‏ㅤ так, если ‏ㅤ бы ‏ㅤ внешняя ‏ㅤ и ‏ㅤ внутренняя ‏ㅤ среда ‏ㅤ организации ‏ㅤ были ‏ㅤ неизменны ‏ㅤ либо ‏ㅤ же ‏ㅤ полностью ‏ㅤ предсказуемы. На ‏ㅤ самом ‏ㅤ деле ‏ㅤ бизнес ‏ㅤ протекает ‏ㅤ в ‏ㅤ совсем ‏ㅤ изменчивой ‏ㅤ среде. Поэтому ‏ㅤ перед ‏ㅤ управлением ‏ㅤ стоит ‏ㅤ очень ‏ㅤ серьезная ‏ㅤ задачка ‏ㅤ воплощения ‏ㅤ контроля ‏ㅤ за ‏ㅤ тем, как ‏ㅤ удачно ‏ㅤ движется ‏ㅤ организация ‏ㅤ к ‏ㅤ своим ‏ㅤ целям, а ‏ㅤ также ‏ㅤ определения ‏ㅤ того, сможет ‏ㅤ ли ‏ㅤ она ‏ㅤ их ‏ㅤ достичь, и ‏ㅤ если ‏ㅤ нет, то ‏ㅤ что ‏ㅤ она ‏ㅤ обязана ‏ㅤ изменить ‏ㅤ в ‏ㅤ собственном ‏ㅤ поведении.