Анализ ㅤ среды ㅤ считается ㅤ исходным ㅤ процессом ㅤ стратегического ㅤ управления. Он ㅤ обеспечивает ㅤ базу для определения ㅤ миссии ㅤ и ㅤ целей ㅤ фирмы ㅤ и ㅤ для ㅤ выработки ㅤ стратегий ㅤ поведения, позволяющих ㅤ фирме ㅤ выполнить ㅤ миссию ㅤ и ㅤ достичь ㅤ своих ㅤ целей.(Рис. 1.)
Рис. 1. Анализ среды.
Анализ ㅤ среды ㅤ состоит ㅤ их ㅤ трех ㅤ частей.
1. Анализ ㅤ макроокружения ㅤ - включает ㅤ в ㅤ себя ㅤ изучение ㅤ таких ㅤ компонентов ㅤ среды, как:
• состояние ㅤ экономики;
• правовое ㅤ регулирование ㅤ и ㅤ управление;
• политические ㅤ процессы;
• природная ㅤ среда ㅤ и ㅤ ресурсы;
• социальная ㅤ и ㅤ культурная ㅤ составляющие ㅤ общества;
• научно-техническое ㅤ и ㅤ технологическое ㅤ развитие ㅤ общества;
• инфраструктура ㅤ и ㅤ т.п.
2. Непосредственное ㅤ окружение ㅤ анализируется ㅤ по ㅤ следующим ㅤ основным ㅤ компонентам:
- покупатели;
- поставщики;
- конкуренты;
- рынок ㅤ рабочей ㅤ силы.
3. Анализ ㅤ внутренней ㅤ среды ㅤ вскрывает ㅤ те ㅤ внутренние ㅤ возможности ㅤ и ㅤ тот ㅤ потенциал, на ㅤ который ㅤ может ㅤ рассчитывать ㅤ фирма ㅤ в ㅤ конкурентной ㅤ борьбе ㅤ в ㅤ процессе ㅤ достижения ㅤ своих ㅤ целей, а ㅤ также ㅤ позволяет ㅤ более ㅤ верно ㅤ сформулировать ㅤ миссию ㅤ и ㅤ лучше ㅤ уяснить ㅤ цели ㅤ организации. Внутренняя ㅤ среда ㅤ анализируется ㅤ по ㅤ следующим ㅤ направлениям: - человеческие ㅤ ресурсы ㅤ фирмы, их ㅤ потенциал, квалификация, интересы ㅤ и ㅤ т. п.;
- организация ㅤ управления;
- производство, включающее ㅤ организационные, операционные ㅤ и ㅤ технико-технологические ㅤ характеристики, научные ㅤ исследования ㅤ и ㅤ разработки;
- финансы ㅤ фирмы;
- маркетинг;
- организационная ㅤ культура.
3. Определение ㅤ миссии ㅤ и ㅤ целей ㅤ фирмы ㅤ
Цикл стратегического управления состоит из пяти основных этапов(Рис.2.):
• определение бизнеса и миссии организации;
• разработка долгосрочных и краткосрочных целей;
• разработка стратегии;
• реализация стратегии;
• оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.
Рис.2. Основные этапы цикла стратегического управления
Определение деятельности организации предполагает:
• определение удовлетворяемой потребности;
• идентификацию потребителей;
• определение способа удовлетворения потребностей идентифицированных потребителей.
Стратегическая сфера организации – это направление деятельности, в которой предприятие работает в данный момент или будет осуществлять свою работу в дальнейшем, учитывая при этом что оно может функционировать не только в одной, но и нескольких ㅤ сферах.
Каждая ㅤ стратегическая ㅤ сфера ㅤ включает ㅤ продукты ㅤ (виды ㅤ продукции ㅤ или ㅤ услуг), объединенные ㅤ по ㅤ одному ㅤ общему ㅤ признаку, например:
• характеру ㅤ удовлетворяемых ㅤ потребностей;
• технологии;
• типам ㅤ потребителей;
• географическим ㅤ районам ㅤ сбыта.
Каждую ㅤ стратегическую ㅤ сферу ㅤ раскрывают ㅤ такие ㅤ показатели ㅤ как:
1. объем ㅤ рынка, определяемый ㅤ общим ㅤ объемом ㅤ реализации ㅤ продуктов ㅤ и ㅤ услуг ㅤ всеми ㅤ производителями, в ㅤ том ㅤ числе ㅤ конкурентами, оцениваемый ㅤ в ㅤ стоимостных ㅤ или ㅤ натуральных ㅤ единицах ㅤ измерения;
2. доля ㅤ предприятия ㅤ в ㅤ объеме ㅤ рынка, %;
3. стадия ㅤ жизненного ㅤ цикла ㅤ (рыночное ㅤ развертывание, рост, конкурентная ㅤ турбулентность, зрелость, спад);
4. конкурентная ㅤ позиция ㅤ предприятия ㅤ (сильная, средняя, слабая) в ㅤ данной ㅤ стратегической ㅤ сфере.
Исходя ㅤ из ㅤ сфер ㅤ деятельности ㅤ фирмы ㅤ формируется ㅤ ее ㅤ миссия. Миссия ㅤ организации ㅤ – выраженное ㅤ словесно ㅤ основное ㅤ социально ㅤ значимое ㅤ функциональное ㅤ назначение ㅤ организации ㅤ в ㅤ долгосрочном ㅤ периоде.
Миссия ㅤ определяет ㅤ место, роль ㅤ и ㅤ положение ㅤ предприятия ㅤ в ㅤ обществе, его ㅤ общественный ㅤ статус. Ее ㅤ можно ㅤ рассматривать ㅤ как ㅤ основную ㅤ деятельность ㅤ предприятия. Формулировка ㅤ миссии ㅤ должна ㅤ быть ㅤ простой, краткой ㅤ и ㅤ ясной ㅤ и ㅤ отражать:
• общий ㅤ характер ㅤ потребностей, удовлетворяемых ㅤ предприятием;
• общую ㅤ характеристику ㅤ потребителей;
• характер ㅤ продукции ㅤ предприятия;
• основные ㅤ конкурентные ㅤ преимущества ㅤ предприятия.
Миссия ㅤ предприятия ㅤ формулируется ㅤ стратегическим ㅤ руководителем ㅤ на ㅤ основе ㅤ синтеза ㅤ факторных ㅤ групп. Она ㅤ отражает:
1) ценности ㅤ ключевых ㅤ руководителей ㅤ предприятия ㅤ (по ㅤ персоналиям), активно ㅤ воплощаемые ㅤ ими ㅤ в ㅤ жизнь ㅤ (духовное ㅤ развитие, престиж, признание, альтруизм, подъем ㅤ благосостояния, рост ㅤ качества ㅤ жизни ㅤ и ㅤ др.); 2) организационные ㅤ приоритеты, воплощенные ㅤ в ㅤ организационной ㅤ культуре ㅤ предприятия ㅤ (традиции, ритуалы, верования, общественное ㅤ мнение, этические ㅤ нормы, принятые ㅤ в ㅤ организации ㅤ приоритеты ㅤ ценностей ㅤ - стабильность ㅤ и ㅤ инновационность, инициативность ㅤ и ㅤ предприимчивость, исполнительность ㅤ и ㅤ дисциплинированность);
3) цели ㅤ общества ㅤ (подъем ㅤ уровня ㅤ жизни, охрана ㅤ здоровья ㅤ граждан, обеспечение ㅤ безопасности ㅤ и ㅤ др.).
Миссия ㅤ может ㅤ быть ㅤ эффективна ㅤ лишь ㅤ в ㅤ случае, когда:
• она ㅤ действительно ㅤ может ㅤ оказать ㅤ действенную ㅤ помощь ㅤ организации ㅤ в ㅤ ее ㅤ стремлении ㅤ стать ㅤ лучше;
• в ㅤ ней ㅤ сконцентрировано ㅤ истинное ㅤ видение ㅤ менеджерами ㅤ будущего ㅤ организации;
• ее ㅤ разделяют ㅤ большинство ㅤ сотрудников ㅤ организации.
После ㅤ того, как ㅤ миссия ㅤ сформулирована, необходимо ㅤ определить ㅤ долгосрочные ㅤ (5 ㅤ - 7 ㅤ лет ㅤ и ㅤ более) и ㅤ краткосрочные ㅤ (1 ㅤ – 3 ㅤ года) цели ㅤ организации. В ㅤ зависимости ㅤ от ㅤ значимости ㅤ целей ㅤ они ㅤ подразделяются ㅤ на ㅤ генеральную ㅤ (главную) цель ㅤ и ㅤ цели, обеспечивающие ㅤ достижение ㅤ главной ㅤ цели. В ㅤ процессе ㅤ постановки ㅤ целей для всех уровней управления необходимо учитывать, что они должны быть четко сформулированы, измеримы, достижимы и определены во времени. Определив миссию и основные цели в условиях конкурентной борьбы, организация сталкивается с необходимостью анализа отраслевой конкуренции, при этом должны учитываться:
1) место отрасли в системе рынка сбыта;
2) конкурентная среда в самой отрасли.
Для решения первой задачи используется несколько подходов. Один из них – концепция национального ромба М. Портера. Автор концепции вводит четыре основополагающих понятия, на основе анализа которых он предлагает оценивать конкурентные преимущества отраслей, закономерности их возникновения, развития, упадка(рис.1.6).
Стратегии организации, их структура и соперничество
Родственные и поддерживающие ㅤ отрасли
Параметры ㅤ факторов
Параметры ㅤ спроса ㅤ
Рис. ㅤ 3. Детерминанты ㅤ конкурентного ㅤ преимущества.
1) Параметры ㅤ факторов, материальные ㅤ и ㅤ нематериальные ㅤ условия, необходимые ㅤ для ㅤ формирования ㅤ конкурентного ㅤ преимущества. Факторами ㅤ могут ㅤ являться: рабочая ㅤ сила, природные ㅤ ресурсы, телекоммуникации.
2) стратегия ㅤ фирм, их ㅤ структура ㅤ и ㅤ соперничество, определяющие ㅤ силу ㅤ конкуренции.
3) Параметры ㅤ спроса ㅤ – показатели, характеризующие ㅤ требования ㅤ потребностей ㅤ к ㅤ качеству ㅤ товара; национальные ㅤ традиции, фазы ㅤ жизненного ㅤ цикла.
4) Родственные ㅤ и ㅤ поддерживающие ㅤ отрасли, которые ㅤ являются ㅤ потребителями ㅤ или/и ㅤ поставщиками ㅤ данной ㅤ отрасли. К ㅤ поддерживающим ㅤ можно ㅤ отнести ㅤ отрасли ㅤ легкой ㅤ и ㅤ пищевой ㅤ промышленности, медицины ㅤ и ㅤ здравоохранения, культуры.
Идея ㅤ национального ㅤ ромба ㅤ – конкурентное ㅤ преимущество ㅤ отрасли ㅤ в ㅤ рамках ㅤ государства. В ㅤ данную ㅤ модель ㅤ М. Портер ㅤ вводит ㅤ еще ㅤ два ㅤ фактора: случайные ㅤ события ㅤ и ㅤ действия ㅤ правительства. Под ㅤ случайными ㅤ событиями ㅤ подразумеваются:
• изобретения;
• новейшие ㅤ технологии;
• значительные ㅤ колебания ㅤ цен ㅤ на ㅤ ресурсы;
• резкие ㅤ изменения ㅤ на ㅤ мировых ㅤ финансовых ㅤ рынках ㅤ или ㅤ в ㅤ курсах ㅤ национальных ㅤ валют;
• колебания ㅤ локального ㅤ и ㅤ международного ㅤ спроса;
• политические ㅤ решения ㅤ национальных ㅤ и ㅤ зарубежных ㅤ правительств;
• войны ㅤ и ㅤ другие ㅤ обстоятельства.
Под ㅤ действиями ㅤ правительства ㅤ понимается ㅤ влияние ㅤ исполнительной ㅤ власти ㅤ на ㅤ кредитно ㅤ – денежную, налоговую, таможенную ㅤ политику ㅤ в ㅤ стране ㅤ (рис ㅤ 1.7).
Рис. 4. Детерминанты ㅤ конкурентного ㅤ преимущества с участием правительства.
При ㅤ использовании ㅤ модели ㅤ М. Портера ㅤ и ㅤ любых ㅤ других ㅤ моделей ㅤ необходимо ㅤ уметь ㅤ оценивать ㅤ отрасль ㅤ посредством ㅤ определения ㅤ ее ㅤ основных ㅤ экономических ㅤ показателей, под ㅤ которыми ㅤ подразумеваются ㅤ следующие:
• емкость ㅤ рынка, т. е. количество ㅤ продукции, которое ㅤ может ㅤ быть ㅤ реализовано ㅤ за ㅤ год;
• виды ㅤ конкуренции ㅤ (локальная, региональная, национальная, глобальная); • темп ㅤ прироста ㅤ емкости ㅤ рынка ㅤ (в ㅤ процентах) и ㅤ этап ㅤ жизненного ㅤ цикла ㅤ отрасли ㅤ (внедрение, рост, замедление ㅤ роста, насыщение, спад);
• количество ㅤ конкурентов ㅤ и ㅤ их ㅤ относительные ㅤ рыночные ㅤ доли;
• вид ㅤ вертикальной ㅤ интеграции ㅤ (прямая, обратная);
•величины ㅤ входных ㅤ и ㅤ выходных ㅤ барьеров, выражаемые ㅤ в ㅤ денежном ㅤ эквиваленте;
• темп ㅤ технологических ㅤ изменений ㅤ и ㅤ продуктовых ㅤ инноваций;
• степень ㅤ продуктовой ㅤ дифференциации ㅤ в ㅤ отрасли;
•величины ㅤ эффектов ㅤ масштабов ㅤ (производственного ㅤ и/или ㅤ маркетингового);
• отраслевая ㅤ чувствительность ㅤ к ㅤ степени ㅤ загрузки ㅤ производственных ㅤ мощностей;
• отраслевая ㅤ капиталоемкость;
• среднеотраслевая ㅤ прибыльность.
Основные ㅤ экономические ㅤ показатели ㅤ отрасли ㅤ характеризуют ㅤ ее ㅤ текущее ㅤ состояние. Для ㅤ учета ㅤ влияния ㅤ внешней ㅤ среды ㅤ в ㅤ стратегическом ㅤ управлении ㅤ применяется концепция движущих сил.
Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый - идентификация движущих сил, второй - исследование их влияния на изменения в отрасли.
К движущим силам относят:
1) изменения в долгосрочном темпе роста отраслевой емкости рынка;
2) изменения параметров сегментов потребителей;
3) продуктовые инновации (например, запуск новых туров);
4) технологические изменения;
5) маркетинговые инновации;
6) вхождение и выход из отрасли крупных организаций;
7) распространение ноу-хау;
8) усиление глобализации отрасли;
9) изменения в удельных затратах и эффективности;
10) изменения в предпочтениях потребителей и способах использования ими товаров и услуг, например смещение интересов на более стандартизированные и дешевые варианты;
11) изменения ㅤ в ㅤ государственном ㅤ регулировании;
12) изменения ㅤ общественного ㅤ мнения, стиля ㅤ жизни;
13) снижение ㅤ или ㅤ возрастание ㅤ неопределенностей ㅤ и ㅤ риска.
Оценивая ㅤ окружение ㅤ фирмы, необходимо ㅤ рассматривать ㅤ макро ㅤ и ㅤ микросреду, в ㅤ которых ㅤ действует ㅤ фирма, а ㅤ также ㅤ ее ㅤ внутренние ㅤ условия ㅤ существования.
