Познание как картографирование

Несмотря на разнообразие взглядов представителей когнитивной школы, все ее сто­ронники сходятся в одном: необходимой предпосылкой стратегического познания яв­ляется существование ментальных структур, с помощью которых организуется знание. Для обозначения этих структур используется и вышеупомянутый термин «фрейм», и другие — схема, понятие, сценарий, план, интеллектуальная модель, карта.

Карта, или отображение (тар), — наиболее распространенное название, воз­можно, благодаря его метафоричности. Данный термин подразумевает прохожде­ние по малознакомой местности с помощью некой репрезентативной модели. Карл Вейк любит рассказывать историю о том, как после маневров в Альпах венгерское военное соединение из-за снежной бури два дня не возвращалось на базу. Появив­шись на третий день, солдаты объясняли:

Да, мы думали, что заблудились, и ждали конца. Но у одного парня в кармане оказалась карта местности. Это нас успокоило. Мы разбили лагерь, который мог устоять в буран, по карте составили маршрут. И вот мы здесь. Лейтенант, [который отправлял этот от­ряд], взял эту замечательную карту и стал внимательно ее рассматривать. К своему изумлению он обнаружил, что это была карта не Альп, а Пиренеев (Weick, 1995:54).

Мораль проста: если вы потерялись, вам пригодится любая карта! Другими сло­вами, лучше иметь неправильное представление, чем не иметь никакого, потому что оно хотя бы обеспечивает стимул действовать. Или, по словам К. Вейка,

имея карту, даже весьма приблизительную, мы приводим в соответствие с ней собствен­ные представления. Карта служит прообразом восприятия, и люди видят на ней то, что ожидают увидеть. Но по мере того как мы обнаруживаем все больше расхождений с картой, люди начинают обращать внимание на непосредственный опыт, ищут в нем определенные принципы. Карта приобретает метафорический смысл, но, по иронии, только потому, что на ее основе были созданы более современные и точные схемы (Weick, 1990:5)*.

*Не оспаривая основной идеи К. Вейка, отметим, что случай в Альпах можно рассматри­вать и как неудачный пример. В такой труднопроходимой местности безопасных троп очень мало, к тому же они так неприметны, что шансы спастись с помощью неправильной карты как альтернативы простому спуску по склону ничтожны. Иначе говоря, имеет значе­ние не только процесс, но и содержание. Не меньшее значение, чем отметки на карте, имеют смысл и принципы стратегии, особенно в «труднопроходимых районах».

Когнитивная школа: 135

КАК ПРИНИМАЕТСЯ РЕШЕНИЕ?

(Mintzberg and Waters, 1990, по изд. Langley et al., 1995)

В большинстве посвященных принятию решений исследований вначале го­ворится не о решении, а действии, например о покупке компьютера или погло­щении некоей фирмы. И только потом описывается предполагаемое решение. Предполагается, что действию неизбежно предшествует некий идентифициру­емый момент решения. Другими словами, если организация предприняла некий шаг, она сначала решила поступить именно так.

...На самом деле взаимоотношения между решением и действием могут быть далеко не такими непрочными, как предполагает большинство авторов.

Действие может совершаться без предварительного решения о нем. Об этом прекрасно известно и постукивающему по коленке пациента врачу, и судье, который знает, что запланированное и продуманное убийство на­зывается убийством первой степени, а неумышленное — второй степени. Иначе говоря, в соответствии с американскими законами люди способны на убийство и без предварительного решения о своих действиях.

Переходя в организационную плоскость, рассмотрим следующий ком­ментарий одного из руководителей крупной международной корпорации: Часто даже трудно точно сказать, кто и когда вынес то или иное решение или даже кто предложил его идею... Зачастую я не знаю, когда в GM выносится решение. Я не могу четко сформулировать, как мы подходим к моменту голосования на совещаниях. Обыч­но кто-нибудь из присутствующих просто подводит черту под дискуссией. Остальные либо соглашаются, либо выдвигают собственные условия, (цит. по Quinn, 1980a:134)

Но организации могут действовать и в отсутствие явного консенсуса. Не­сколько лет назад на слуху была анекдотическая история о том, как высшее руководство некой европейской автомобильной компании пригласило кон­сультантов, чтобы те выяснили, кто в компании «решил» представить на рынке новую модель автомобиля. По-видимому, кто-то все-таки принял такое ре­шение, но, весьма вероятно, что «виновных» найти не удастся «за отсутстви­ем события преступления». Кто-то просто вылепил из глины кузов новой модели, другой сделал для нее инженерные расчеты, и, как снежный ком «накатываются» тысячи новых «решений» — о бампере, сборочных линиях, рекламной кампании. И вот на свет появляется новый автомобиль...

Должны ли существовать некие определенные момент и место принятия решения?... Допустим, компания объявила о своём «решении» построить новый завод. «Перемотав пленку» назад, можно найти ту минуту, когда на совете ди­ректоров «решение» было «вынесено», т. е. зафиксировано на бумаге. Но, ве­роятно, этой минуте предшествовало несколько месяцев «вынашивания» реше­ния в голове владельца-президента компании.

Фактически в любой организации подобного типа с развитым бюрократи­ческим аппаратом принято правило: любому действию должна предшество­вать определенная подготовка. Предполагается, что формально решают адми­нистраторы, и затем их выбор официально «санкционируется» иерархической «верхушкой», а после передается «вниз» для реализации...

Из всего вышесказанного следует важный вывод: решение, как и многие дру­гие понятия в теории организации, нередко выступает неким искусственным, психологическим построением, под которым подразумевается подготовка к действию. И для отдельного человека, и для организаций подготовка не обяза­тельно должна предшествовать действию или, говоря более общо, какой бы ни была подготовка, действия все равно будут малопонятными и бестолковыми.

Глава 6 м

 

Как и в географии, в менеджменте в различных ситуациях применяются специ­альные карты. Энн Хафф, одна из самых ярких представительниц школы познания, разделяет карты когнитивные, определяющие важные для менеджеров факторы (например, сведения о главных конкурентах), и карты, которые отображают взаи­моотношения между этими факторами (основные конкуренты должны отреагиро* вать на наше снижение цен аналогичным шагом) (Huff, 1990).

Карты первого типа нередко называют схемами, термином, заимствованным из когнитивной психологии. Каждая из них переполнена данными. Проблема заключа­ется в том, как организовать их хранение и сделать доступными в любой нужный момент. Доступность схем состоит в том, что они отображают знание на различных уровнях, что позволяет индивиду, основываясь на начальный данных, мысленно вос­становить, восполняя пробелы, полную картину. К примеру, человек читает о гряду­щем очередном «нефтяном кризисе» и в его сознании, вероятнее всего, всплывет схема знаний, включающая в себя политический, экономический и технологический уровни. Такой схеме сопутствуют определенные имплицитные посылки: на полити­ческом уровне — о том, что нефтяной кризис вызван каким-то военным конфликтом, на экономическом уровне возникает мысль о картелях и повышении цен на бензин, на технологическом — о выборе между печным топливом и электричеством.

Иными словами, у лиц, принимающих решения, существуют связанные с конк­ретными схемами определенные ожидания. То, что они видят, дополняет, детали­зирует ожидания и рождает новые вопросы. Насколько резким будет рост цен? Возрастет ли спрос на электрообогреватели? Заметьте, данные вопросы возникают практически автоматически. И именно в этом, с точки зрения обработки информа­ции,, состоит их эффективность. Но это также означает, что факты, не вписываю­щиеся в схему, игнорируются. Так, во время одного из нефтяных кризисов пра­вительства многих стран начали вкладывать деньги в развитие альтернативных технологий, пренебрегая тем обстоятельством, что кризисы, как правило, носят вре­менный характер.

Понятно, что активизация схемы — только первый шаг. Необходимо принять решение о целесообразности ответных действий. В тех случаях, когда выбор сопря­жен с риском, ситуация носит угрожающий характер, в поисках ключей к проясне­нию ситуации мы тщательно изучаем обстановку. Те, кто обладают богатым опы­том (в данном случае нефтяные компании), вероятнее всего, обратятся к сложным картам второго типа, на которых отражены взаимоотношения между спросом, пред­ложением, ценой, временем и т. д.

В голове любого опытного руководителя «живут» оказывающие значительное влияние на его поведение причинные (каузальные) карты, или, как их еще называ­ют, ментальные модели. Например, проведенный П. Барром, Дж. Стимпертом и Э. Хафф сравнительный анализ деятельности двух железнодорожных компаний, Rock Island и C&NW, в период с 1949 по 1973 г. показал, что при всем сходстве стартовых условий одна из,них обанкротилась, а вторая процветает. Исследователи объясняют столь несхожие судьбы различиями сложившихся в головах их руково­дителей каузальных карт внешнего окружения. Первоначально оба перевозчика оправдывали свою низкую продуктивность плохими погодными условиями, неэф­фективными правительственными программами, государственными ограничения-

Когнитивная школа;'137

ми. Но позже на карте одного из них фокус сместился, высветив связи между затратами, продуктивностью и стилем управления, что привело к осознанию не­обходимости перемен (Barr, Stimpert, Huff, 1992).