Школа предпринимательства выдвинула на первый план такие важнейшие аспекты формирования стратегии, как упреждающий (проактивный) характер этого процесса и ту роль, которую играют в. нем индивидуальное руководство и стратегическое видение. Такой стиль управления особенно эффективен в первые годы существования организации, когда происходит выбор направления ее развития. Стратегии, основанные на предвидении, резко отличаются от весьма распространенных «заимствованных» стратегий (как результата нетворческого подхода к управлению).
Но в построениях школы предпринимательства есть и серьезные изъяны. Она полностью сводит формирование стратегии к поведению одного человека, но практически никак не объясняет сам стратегический процесс, остающийся находящимся в глубинах познавательной способности человека «черным ящиком». Единственный совет, который может дать школа предпринимательства испытывающей трудности организации, — поиск нового руководителя-провидца.
Более того, предпринимательская школа, по сути, так и не осознала того факта, что поведение, которое одни авторы характеризуют как достойное восхищения, воспринимается многими как патологическое и немотивированное. Неужели все дело в самих авторах — оптимисты видят стакан (в нашем случае — предпринимательство) наполовину полным, пессимисты — наполовину пустым? Помимо прочего, многие руководители предпринимательского склада, особенно провидцы, начиная действовать, подчас не знают меры. Что это — просто чрезмерность, свойственная
Глава 5
некоторым натурам? Или в силу изменившихся обстоятельств то, что прежде работало хорошо, вдруг перестало действовать — другими словами, организации пришлось перейти к новому, принять и разделить одержимость «своего великого»? На все эти вопросы мы отвечаем утвердительно. Но что нам действительно важно знать — когда возникает необходимость в руководителе-провидце и как организации найти такого человека?
Предпринимательский подход предполагает, что ключевые решения относительно стратегии и управления принимаются лидером организации. Подобная централизация гарантирует, что стратегические реакции будут отражать всю полноту знаний руководства о данной сфере. Она также поддерживает гибкость и адаптивность организации: инициативу проявляет всего один человек. С другой стороны, глава организации может так «увязнуть» в управлении деталями, что рискует упустить из виду стратегические соображения. И наоборот, лидер страстно увлекшийся какой-то концепций, нередко отрывается от земли, текущая деятельность отходит на второй план из-за недостатка внимания к ней, что в конечном итоге негативно отражается на деятельности организации в целом. Эти и подобные им проблемы наиболее часто встречаются в предпринимательских компаниях.
Р. Стейси выделяет ряд «пагубных последствий управления на основе пред
видения» (Stacey, 1992). Во-первых, «совет выработать видение недостаточно
конкретен, чтобы быть действительно полезным». Во-вторых, ориентация на пред
ставления руководителя приводит к тому/что внимание менеджеров компании
концентрируется на единственном направлении развития: «Настаивая на том,
что менеджеры организации должны безоговорочно разделять ваше восприятие
будущего, вы тем самым укрепляете их в мысли, что они уже заранее знают, как
надо действовать»..
В-третьих, по мнению Р. Стейси, отводя предвидению центральную роль, мы «перекладываем на плечи "лидера" непосильную ношу». Когда мы рассматриваем проницательного руководителя как единственную движущую силу организации, мы «укрепляем миф о том, что в своих решениях о дальнейших шагах организация должна полагаться на одного-двух талантливых человек, а остальные сотрудники призваны с энтузиазмом вторить им». Такой взгляд насаждает «культуру зависимости и подчинения, которая в действительности препятствует плюрализму и усложняет стимулирующее инновации обучение».
Наконец, Р. Стейси считает, что советы относительно предвидения «отвлекают внимание от реальных действий людей в тех случаях, когда они, например, успешно осуществляют непредсказуемые срочные взаимодействия (обучение, политика)» (44-46).
Эти и другие комментарии приводят нас к выводу о том, что предпринимательский подход связан с чрезмерным риском, во многом зависит от здоровья и капризов одного человека. Один сердечный приступ способен буквально «сбить с ног» главного стратега организации. Отчасти по этой причине Дж. Коллинс и Дж. Пор-рас высказывают мнение о том, что гораздо более целесообразно строить организацию на принципах предпринимательства, чем полагаться на единственного наделенного даром предвидения руководителя и очень образно показывают разницу между этими подходами:
Школа предпринимательства 1J25
Представьте себе, что вы встретили удивительного человека, способного по солнцу или звездам точно определять дату и время: «Это 23 апреля 1401 года, 2 часа 36 минут и 12 секунд ночи». Нас восхищает его необычный талант, но разве меньшее восхищение вызывает индивид, создавший часы, которые будут показывать время вечно, даже когда изобретателя уже не будет на свете?
Обладать замечательной идеей или быть харизматическим руководителем — это все равно что уметь определять время по звездам. Создание организации, которая будет процветать долгие-долгие годы при любых лидерах и независимо от ее жизненного цикла, равносильно «конструированию часов». Основатели «провидческих» компаний — это создатели часов, а не автоматы по определению времени. Все их усилия направлены на создание организации — эффективного механизма, а не на осуществляемое благодаря предсказанию успеха некоего товара кратковременное завоевание рынка... И вместо того чтобы концентрироваться на приобретении черт лидера-провидца, они исповедуют архитектурный подход и прививают организации качества предпринимательской. Их главная цель — не материальное воплощение великой идеи, не самовыражение харизматической личности, не удовлетворение собственного «эго» и не личное благосостояние. Смысл их деятельности — сама компания и то, что за ней стоит (Collins and Porras, 1994:22-23).
Авторы делают вывод о том, что роль харизмы в способности к видению сильно преувеличена и что попытки подменить сущность харизмой, как правило, носят разрушительный характер (1991:51). В организации функция лидера как катализатора принятия единой концепции может быть реализована с помощью широкого разнообразия стилей управления.
Интересная и спорная точка зрения — но это только один из возможных подходов. Нам необходимо больше исследований, направленных на изучение положительного и отрицательного влияний предпринимательства и предвидения в менеджменте, включая их потенциал и реальные результаты. Не исключено, что предпринимательство далеко не столь восхитительно, как о нем обычно пишут, но в то же время более функционально, по крайней мере в том, что касается количества интересных идей и (в духе Дж. Коллинса и Дж. Порраса) создания интересных организаций. Одержимости найдется место и в современных организациях!
Несмотря на недостаток в исследованиях такого рода, у нас есть некоторые указания на контекст приложения теорий школы предпринимательства. Как уже отмечалось, этап становления — это та ситуация, когда организации требуется сильный руководитель-провидец, поскольку именно здесь происходит выбор направления движения и овладение нишей. (Что в равной степени справедливо и для начального этапа деятельности государственных и некоммерческих организаций.) Кроме того, организациям, испытывающим трудности, — даже самым крупным компаниям и некоммерческим организациям — часто приходится полагаться на лидера-предпринимателя, способного реализовать решительные перемены посредством полного изменения организации.
Множеству мелких организаций постоянно требуется сильное индивидуальное руководство. Типичный пример — предприятия розничной торговли. Фактически самой распространенной и в то же время почти всегда игнорируемой в стратегическом менеджменте является стратегия «местного производителя» (см. гл. 4) — организации,
Глава 5
придерживающейся стандартных отраслевых рецептов в четко очерченной географической нише. Другими словами, существуют организации, которые в стратегическом плане характеризуются только их местоположением: например, газозаправочная станция в определенном районе, бутилирование «Coke» в определенном городе, сбор налогов в определенной стране. Во главе многих таких организаций, по крайней мере на уровне района и города, стоят их владельцы. Очевидно, что во многих важнейших сферах организованного общества к формированию стратегии следует подходить прежде всего с позиций школы предпринимательства.
КОГНИТИВНАЯ ШКОЛА
Построение стратегии как МЕНТАЛЬНЫЙ ПРОЦЕСС
128 Глава 6;;|
Я увижу это, когда поверю в него. Неизвестный автор
| Е |
сли мы действительно желаем разобраться в том, что представляет собой стратегическое видение, как под воздействием различных обстоятельств происходит формирование стратегии, нам придется предпринять попытку проникнуть в мысли стратега. На чем и настаивает когнитивная школа (она же — школа познания), сторонники которой, опираясь на когнитивную психологию, анализируют стратегический процесс с точки зрения познавательных способностей человека.
В последние десять-пятнадцать лет эта школа привлекла к себе внимание ряда известных исследователей, сотрудничающих и с представителями других направлений (например, со школой позиционирования по вопросам познания в стратегических группах [Regerand Haff, 1993; Bognerznd Thomas, 1993] и стратегий продаж бизнеса компаний (дивестиций) [Duhaime and Schwenk, 1985]). В обзоре М. Лайлса отмечается, что эта область исследования стратегического менеджмента приобрела особую популярность в 1980-е гг. (Lyles, 1990).
Работы, к которым мы обратимся, образуют не столько единую научную школу, сколько собрание не связанных между собой исследований, что не мешает, однако, объединить их в одно направление. Если их авторы успешно справятся с поставленной задачей, вполне возможно, что вскоре изменятся и преподавание, и практика стратегического управления.
Один Бог ведает, что творилось в умах менеджеров до появления этих работ — одновременно целой волны. Исследователей больше интересовали требования к мышлению и условия его осуществления (например, что необходимо знать стратегу?), чем сам мыслительный процесс. И несмотря на все усилия школы познания, мы все еще далеки от понимания тех сложных и творческих актов, результатом которых и являются стратегии.
Вот почему стратеги в большинстве своем самоучки: они выстраивают — главным образом на основе приобретённого опыта — собственные структуры знаний и ментальные процессы. Опыт формирует круг их знаний, что в свою очередь обусловливает действия индивидов, которые обогащает их новым опытом. На этом дуализме и основываются исследования когнитивной школы, и он становится отправной точкой для двух совершенно разных ее ветвей.
Первая, более позитивистская, трактует обработку и структурирование знаний как попытку создания некой объективной (кино)картины мира, когда когнитивные способности рассматриваются как своего рода кинокамера. Всматриваясь в мир, она по воле оператора увеличивает или уменьшает изображения, которые, по мнению когнитивистов, далеко не полностью передают объективную реальность.
Другая ветвь настаивает на субъективности познания, рассматривая стратегию как интерпретацию мира. Мысленный взгляд устремляется внутрь, чтобы понять, как разум формирует мнения относительно увиденного — событий, символов, поведения клиентов и т. д. Таким образом, если первая ветвь воспринимает познание как воссоздание мира, то вторая, убирая эту приставку, полагает, что познание создает мир.
Обратите внимание, какое место занимает в книге эта глава: она как мостик соединяет объективистские школы дизайна, планирования и позиционирования
Когнитивная школа,129
и тяготеющие к субъективизму школы обучения, культуры, власти, внешней среды и конфигурации. Сообразно этому делению мы начинаем рассмотрение когнитивной школы с ее объективистской ветви, а именно с исследований на тему
(1) тенденциозности познания или границ когнитивных способностей стратега,
(2) стратегического познания с точки зрения обработки информации и (3) струк
турирования знания разумом. Затем мы обратимся к субъективистской ветви,
к трактовке стратегического познания как процесса конструирования и в завер
шение поговорим о недостатках когнитивного подхода как системы взглядов на
стратегическое мышление.
