Неразбериха в процессе познания

Ученых давно завораживает причудливость процесса обработки информации и принятия решений и прежде всего демонстрируемая в нем индивидами тенден­циозность. Исследователей сферы управления в особенности вдохновляет блес­тящая работа Герберта Саймона (Simon, 1947,1957; March and Simon, 1958), поли­толога, долгие годы проработавшего в бизнес-школе, а затем и на факультете психологии Университета Карнеги, лауреата Нобелевской премии по экономике 1978 г. Г. Саймон пропагандировал идею о величии и сложности мира, в сравне­нии с которыми человеческий мозг и его способности обработки информации представляются ничтожно малыми. Принятие решений, таким образом, ока^ы-вается не рациональным процессом, а тщетной попыткой проявить рациональность. Под влиянием работ Г. Саймона появились многочисленные исследования о до­минирующих в человеческом мышлении тенденциях (см. в частности, Tversky and Khaneman, 1974), итоги которых подведены в работе С. Макридакиса (Makridakis, 1990) и вкратце представлены в табл. 6.1. Все эти исследования представляют несомненную важность для понимания стратегического процесса, ибо они скон­центрированы на поиске ответов на вопросы о том, почему, к примеру, челове­ческое сознание в первую очередь «выхватывает» и «усваивает» факты, под­тверждающие (но никак не отрицающие) уже сложившуюся систему верований, почему наш разум предпочитает «пользоваться» недавно полученной, а не давно поступившей информацией, почему мы так легко принимаем желаемое за дей­ствительное и т. д. В своем обзоре С. Макридакис уделяет значительное внима­ние тому, что он называет «необоснованными мнениями или прописными исти­нами». К примеру, он пишет:

Мы воспитаны культурой, в которой истинность некоторых утверждений никогда не подвергается сомнению, хотя должна бы. Мы, например, считаем, что чем больше у нас информации, тем более взвешенное решение мы примем. Эмпирические данные не под­тверждают это расхожее мнение. В действительности увеличение объема информации просто усиливает нашу убежденность в своей правоте, никоим образом не влияя на правильность самого решения... Очень часто огромные массивы информации избы­точны и не имеют ни малейшей ценности для процесса принятия решения (38).

Аналогии и метафоры, способные, как мы увидели в предыдущей главе, обога­тить мышление, нередко оказывают обратное воздействие, упрощая и сужая диа­пазон поиска решений (Schwenk, 1988; Steinbruner, 1974). А. Дюгейм и К. Швенк

Глава 6

Таблица 6.1. Тенденции в принятии решений Источник: Makridakis, 1990:36-37

(Duhaime and Schwenk, 1985) попытались ответить на вопрос о том, как эти и дру­гие искажения влияют на решения о приобретении компаний и дивестициях (про­даже бизнеса).

1. Мышление аналогиями. Авторы приводят пример, когда «руководство компа­
нии планирует приобрести такую фирму, которая, "как четвертая ножка у табу­
рета", будет поддерживать высокий уровень прибыли. Такой образ, или анало­
гия, говорит менеджерам о том, что бизнес фирмы-кандидата на поглощение не
имеет ничего общего... с текущей деятельностью компании...» (289).

2. Иллюзия власти. «Те, кто принимает решение, нередко переоценивают
собственное влияние на последствия покупки и могут думать, что под их
руководством фирма успешно справится с проблемами в случае их возник-

Когнитивная школа,..131

новения» (289). Такой подход хотя и уменьшает опасения по поводу прини­маемого решения, но чреват проблемами.

3. Эскалация участия. Эскалация участия «предполагает продолжительное уве­
личение капиталовложений под давлением неудовлетворительных резуль­
татов работы» (291). Б. Стоу (Staw, 1976) развивает данный подход в статье
«По колено в мутных водах Миссури», посвященной истории того, как, не­
смотря на постоянные неудачи, правительство США все глубже втягивалось
во вьетнамскую войну.

4. Рассмотрение одного возможного исхода. «Существуют доказательства
в пользу того, что, если дивестиции рассматриваются как один из возможных
исходов "судьбы" убыточного бизнеса, то вскоре этот вариант может превра­
тится в единственную рассматриваемую альтернативу... Таким образом,
принимающие решения лица заранее отвергают альтернативные нежелатель­
ные для них варианты, что существенно ослабляет давление, неизбежное при
плохо структурированном процессе принятия решения» (292).

Известно множество фактов, подтверждающих гипотезу, в соответствии с ко­торой организации, замыкающиеся на некоем основанном на определенном видении ситуации образце поведения, действуют все менее эффективно. Иначе говоря, де­визом когнитивной школы (обеих ее ветвей, как мы увидим далее) могут служить слова: «Я увижу это, когда поверю в него».

Действительно, деятельность может повлиять и на понимание. Вспомните вы­воды К. Кислера (Kiesler, 1971) о том, что сам факт точного определения подхода к проблеме порождает сопротивление его изменению (см. гл. 2). Сравните такое поведение с поведением людей, которые не обсуждают свои предстоящие дей­ствия. Другими словами, человек, четко сформулировавший стратегию, психо­логически противится ее изменению. Эксперименты К. Кислера касались одного человека, отдельно взятого разума; вообразите себе, что случится во множестве составляющих организацию сознаний. Отсюда и популярный термин «групповое мышление» (Janis, 1972). «Нередко наиболее сильное сопротивление благотвор­ным изменениям оказывают наиболее лояльные, искренне желающие ей добра члены организации» (Regeretzl., 1994:567).

Конечно, каждый стратег обладает своим индивидуальным когнитивным сти­лем, поэтому значительный вклад в наше понимание процесса создания стратегий вносят психологи, изучающие такие характеристики человеческого поведения, как «когнитивная сложность» и «открытость новым идеям». Пожалуй, самую большую известность получил метод личностной классификации Майерса—Бриггса (Myers, 1962) по типологии Карла Юнга. Авторы формулируют четыре пары противопо­ложных измерений:

Экстраверсия (Extroversion) (человека побуждает к действию внешний мир) — интроверсия (Introversion) (действия предпринимаются под влиянием внутренне­го мира индивида).

Сенсорный (Sensing) (сознательно воспринимаемая и рационально обраба­тываемая информация) — интуитивный (Intuition) (информация как результат попытки постижения важнейших принципов).

Глава 6

Мыслительный (Thinking) (решения основываются на анализе ситуации) — эмоци­ональный (Feeling) (решения принимаются исходя из индивидуальных ощущений).

Рациональный (Judgement) (заранее планируемый, упорядоченный, контроли­руемый образ жизни) — иррациональный (Perception) (спонтанность, гибкий образ жизни).

Комбинируя характеристики, мы получаем шестнадцать когнитивных типов или стилей. Например, к типу £577(экстравертное размышление и понимание) относят­ся люди с логическим, аналитическим, объективным, критическим складом ума; те, кого можно убедить исключительно с помощью разумных доводов... Они любят сис­тематизировать факты... Но при этом, «принимая решения, они нередко рискуют, не обременяя себя доскональным анализом ситуации» (10). В противоположность им индивиды типа£ЖР(экстравертное понимание и ощущение) — это «дружелюбные, легко приспосабливающиеся реалисты... доверяющие только тому, что они видят собственными глазами, слышат собственными ушами, знают из первых рук... Ре­шать проблемы им помогает их гибкость... [но] они далеко не всегда следуют стан­дартным процедурам или идут легкими путями...» (19). Если эти два определения напоминают стратегов школ позиционирования и обучения соответственно, значит индивидуальный стиль стратега может помочь нам лучше понять различные подхо­ды к стратегическому строительству.