Ученых давно завораживает причудливость процесса обработки информации и принятия решений и прежде всего демонстрируемая в нем индивидами тенденциозность. Исследователей сферы управления в особенности вдохновляет блестящая работа Герберта Саймона (Simon, 1947,1957; March and Simon, 1958), политолога, долгие годы проработавшего в бизнес-школе, а затем и на факультете психологии Университета Карнеги, лауреата Нобелевской премии по экономике 1978 г. Г. Саймон пропагандировал идею о величии и сложности мира, в сравнении с которыми человеческий мозг и его способности обработки информации представляются ничтожно малыми. Принятие решений, таким образом, ока^ы-вается не рациональным процессом, а тщетной попыткой проявить рациональность. Под влиянием работ Г. Саймона появились многочисленные исследования о доминирующих в человеческом мышлении тенденциях (см. в частности, Tversky and Khaneman, 1974), итоги которых подведены в работе С. Макридакиса (Makridakis, 1990) и вкратце представлены в табл. 6.1. Все эти исследования представляют несомненную важность для понимания стратегического процесса, ибо они сконцентрированы на поиске ответов на вопросы о том, почему, к примеру, человеческое сознание в первую очередь «выхватывает» и «усваивает» факты, подтверждающие (но никак не отрицающие) уже сложившуюся систему верований, почему наш разум предпочитает «пользоваться» недавно полученной, а не давно поступившей информацией, почему мы так легко принимаем желаемое за действительное и т. д. В своем обзоре С. Макридакис уделяет значительное внимание тому, что он называет «необоснованными мнениями или прописными истинами». К примеру, он пишет:
Мы воспитаны культурой, в которой истинность некоторых утверждений никогда не подвергается сомнению, хотя должна бы. Мы, например, считаем, что чем больше у нас информации, тем более взвешенное решение мы примем. Эмпирические данные не подтверждают это расхожее мнение. В действительности увеличение объема информации просто усиливает нашу убежденность в своей правоте, никоим образом не влияя на правильность самого решения... Очень часто огромные массивы информации избыточны и не имеют ни малейшей ценности для процесса принятия решения (38).
Аналогии и метафоры, способные, как мы увидели в предыдущей главе, обогатить мышление, нередко оказывают обратное воздействие, упрощая и сужая диапазон поиска решений (Schwenk, 1988; Steinbruner, 1974). А. Дюгейм и К. Швенк
Глава 6
Таблица 6.1. Тенденции в принятии решений Источник: Makridakis, 1990:36-37
| ТИП ТЕНДЕНЦИИ | ОПИСАНИЕ ТЕНДЕНЦИИ |
| Поиск подтверждающих данных | Готовность собирать факты в пользу определенных умозаключений и пренебрежение данными, противоречащими им |
| Непоследовательность | Неспособность применять одни и те же критерии в сходных ситуациях |
| Консерватизм | Неспособность изменить (или постепенно менять) собственное мнение при появлении новой(ых) информации/фактов |
| Новизна | Произошедшие в последний момент события доминируют над более давними, которые больше не представляют интереса ил.и игнорируются |
| Доступность | Склонность полагаться на отдельные, легко восстанавливаемые в памяти события в ущерб другой, относящейся к делу информации |
| Привязка | Прогнозы подвержены чрезмерному влиянию первоначальной информации, которая оценивается как наиболее весомая |
| Обманчивые взаимосвязи | Убежденность в очевидности неких схем и/или причинной связи двух переменных, в действительности не связанных между собой |
| Избирательное восприятие | Люди склонны воспринимать проблемы сквозь призму собственной позиции или опыта, |
| Регрессионная зависимость | Устойчивый рост, наблюдающийся в некоторых явлениях, может объясняться выбранными наугад причинами, которые, если объяснение оказывается верным, увеличивают вероятность последующего спада. И наоборот, продолжительный спад может повысить вероятность нового рывка вперед |
| Объяснение успеха и неудач | Успех приписывается умению, а неудача объясняется невезением или чьей-то (не своей) ошибкой, что не позволяет человеку извлекать уроки и осознавать собственные ошибки |
| Оптимизм, принятие желаемого за действительное | Желательный для человека исход влияет на его прогноз развития событий |
| Недооценка неизвестности | Излишний оптимизм, обманчивые корреляции, потребность снизить беспокойство приводят к недооценке будущей неизвестности |
(Duhaime and Schwenk, 1985) попытались ответить на вопрос о том, как эти и другие искажения влияют на решения о приобретении компаний и дивестициях (продаже бизнеса).
1. Мышление аналогиями. Авторы приводят пример, когда «руководство компа
нии планирует приобрести такую фирму, которая, "как четвертая ножка у табу
рета", будет поддерживать высокий уровень прибыли. Такой образ, или анало
гия, говорит менеджерам о том, что бизнес фирмы-кандидата на поглощение не
имеет ничего общего... с текущей деятельностью компании...» (289).
2. Иллюзия власти. «Те, кто принимает решение, нередко переоценивают
собственное влияние на последствия покупки и могут думать, что под их
руководством фирма успешно справится с проблемами в случае их возник-
Когнитивная школа,..131
новения» (289). Такой подход хотя и уменьшает опасения по поводу принимаемого решения, но чреват проблемами.
3. Эскалация участия. Эскалация участия «предполагает продолжительное уве
личение капиталовложений под давлением неудовлетворительных резуль
татов работы» (291). Б. Стоу (Staw, 1976) развивает данный подход в статье
«По колено в мутных водах Миссури», посвященной истории того, как, не
смотря на постоянные неудачи, правительство США все глубже втягивалось
во вьетнамскую войну.
4. Рассмотрение одного возможного исхода. «Существуют доказательства
в пользу того, что, если дивестиции рассматриваются как один из возможных
исходов "судьбы" убыточного бизнеса, то вскоре этот вариант может превра
тится в единственную рассматриваемую альтернативу... Таким образом,
принимающие решения лица заранее отвергают альтернативные нежелатель
ные для них варианты, что существенно ослабляет давление, неизбежное при
плохо структурированном процессе принятия решения» (292).
Известно множество фактов, подтверждающих гипотезу, в соответствии с которой организации, замыкающиеся на некоем основанном на определенном видении ситуации образце поведения, действуют все менее эффективно. Иначе говоря, девизом когнитивной школы (обеих ее ветвей, как мы увидим далее) могут служить слова: «Я увижу это, когда поверю в него».
Действительно, деятельность может повлиять и на понимание. Вспомните выводы К. Кислера (Kiesler, 1971) о том, что сам факт точного определения подхода к проблеме порождает сопротивление его изменению (см. гл. 2). Сравните такое поведение с поведением людей, которые не обсуждают свои предстоящие действия. Другими словами, человек, четко сформулировавший стратегию, психологически противится ее изменению. Эксперименты К. Кислера касались одного человека, отдельно взятого разума; вообразите себе, что случится во множестве составляющих организацию сознаний. Отсюда и популярный термин «групповое мышление» (Janis, 1972). «Нередко наиболее сильное сопротивление благотворным изменениям оказывают наиболее лояльные, искренне желающие ей добра члены организации» (Regeretzl., 1994:567).
Конечно, каждый стратег обладает своим индивидуальным когнитивным стилем, поэтому значительный вклад в наше понимание процесса создания стратегий вносят психологи, изучающие такие характеристики человеческого поведения, как «когнитивная сложность» и «открытость новым идеям». Пожалуй, самую большую известность получил метод личностной классификации Майерса—Бриггса (Myers, 1962) по типологии Карла Юнга. Авторы формулируют четыре пары противоположных измерений:
Экстраверсия (Extroversion) (человека побуждает к действию внешний мир) — интроверсия (Introversion) (действия предпринимаются под влиянием внутреннего мира индивида).
Сенсорный (Sensing) (сознательно воспринимаемая и рационально обрабатываемая информация) — интуитивный (Intuition) (информация как результат попытки постижения важнейших принципов).
Глава 6
Мыслительный (Thinking) (решения основываются на анализе ситуации) — эмоциональный (Feeling) (решения принимаются исходя из индивидуальных ощущений).
Рациональный (Judgement) (заранее планируемый, упорядоченный, контролируемый образ жизни) — иррациональный (Perception) (спонтанность, гибкий образ жизни).
Комбинируя характеристики, мы получаем шестнадцать когнитивных типов или стилей. Например, к типу £577(экстравертное размышление и понимание) относятся люди с логическим, аналитическим, объективным, критическим складом ума; те, кого можно убедить исключительно с помощью разумных доводов... Они любят систематизировать факты... Но при этом, «принимая решения, они нередко рискуют, не обременяя себя доскональным анализом ситуации» (10). В противоположность им индивиды типа£ЖР(экстравертное понимание и ощущение) — это «дружелюбные, легко приспосабливающиеся реалисты... доверяющие только тому, что они видят собственными глазами, слышат собственными ушами, знают из первых рук... Решать проблемы им помогает их гибкость... [но] они далеко не всегда следуют стандартным процедурам или идут легкими путями...» (19). Если эти два определения напоминают стратегов школ позиционирования и обучения соответственно, значит индивидуальный стиль стратега может помочь нам лучше понять различные подходы к стратегическому строительству.
