Аналіз стратегічних альтернатив і вибір стратегії

Оскільки тієї самої мети можна досягти різними способами, то перед фірмою завжди постають два запитання:

1. Які саме способи досягнення фірмою своєї мети існують?

2. Який з них є найліпшим?

У пошуках відповідей на ці запитання підприємець розробляє кілька варіантів стратегій та вибирає з-поміж них найбільш при­датний для свого бізнесу.

Існує безліч стратегій бізнесу, проте більшість їх можна від­нести до однієї з таких типів (за класифікацією М. Портера):

1) стратегія контролювання витрат;

2) стратегія диференціації;

3) стратегія фокусування.

Стратегія контролювання витрат ґрунтується на зменшенні власних витрат на виробництво та реалізацію продукції проти витрат конкурентів. За низьких витрат на виготовлення одиниці продукції фірма може забезпечити необхідний для свого виживання рівень прибутків,навіть тоді, коли ціни на її продукцію нижчі за ціни продуктів-конкурентів. Ті самі низькі ціни перешкоджають і появі нових конкурентів.

Існує багато практичних способів побудови стратегії контро­лювання витрат, найпоширенішими серед яких є:

• збільшення обсягів виробництва продукції (послуг);

• зменшення накладних витрат;

• застосування нового устаткування;

• використання нових технологій тощо.

У кожному конкретному випадку фірма вибирає саме те, що забезпечує реалізацію її переваг. Проте слід зауважити, що стра­тегія контролювання витрат ефективно спрацьовує лише за таких умов:

1) коли споживачі чутливі до зміни цін на продукцію фірми;

2) коли фірми-конкуренти продають такі самі товари;

3) коли фірма може реально регулювати обсяги продажу й масштаби виробництва продукції.

Вибір стратегії контролювання витрат не позбавлений небез­пек. Найчастіше фірми помиляються, переоцінюючи власні мож­ливості управління витратами.

Стратегія диференціації спрямована на те, щоб поставля­ти на ринок товари, котрі за своїми властивостями є приваб­ливішими для споживачів, ніж продукція конкурентів. Різні фактори зумовлюють вибір стратегії диференціації, але клю­човим чинником вибору є наявність товару з унікальними вла­стивостями й завдяки цьому привабливого для покупця. Та­кими унікальними властивостями товарів, наприклад, можуть бути:

• висока якість продукції;

• розгалужена мережа філій для післяпродажного обслугову­вання;

• високий рівень обслуговування клієнтів;

• принципова новизна продукції;

• імідж фірми тощо.

Диференціація – це надійна стратегія, яка широко застосову­ється на практиці. Але варто усвідомлювати також і ймовірні ри­зики вибору стратегії диференціації:

1) можливість недооцінки споживачем унікальної властивості продукції;

2) завеликі витрати на надання продукту тієї чи іншої унікаль­ної властивості, а через те збільшення його продажної ціни до рів­ня неконкурентоспроможності.

В основу стратегії фокусування покладено реальний факт сегментації ринку, коли кожний сегмент пред’являє специфічні вимоги до продукції (послуг). Якщо фірма забезпечить виробни­цтво продукції (послуг), котра відповідає цим вимогам, та зро­бить це ліпше за конкурентів, то вона збільшить частку своєї уча­сті в ринку.

Розробка стратегії фокусування охоплює:

1) вибір одного чи кількох сегментів ринку (ринкових ніш) для фірми з цілеспрямованою орієнтацією:

• або на певну групу споживачів;

• або на обмежений асортимент товарів;

• або на специфічний географічний ринок;

2) ідентифікацію специфічних потреб, бажань та інтересів споживачів у вибраному сегменті ринку;

3) пошук ліпших ніж у конкурентів способів задоволення спе­цифічних запитів споживачів. Зробити це можна:

• способом контролювання витрат;

• способом диференціації.

Жодна із зазначених стратегій бізнесу не має абсолютних пе­реваг перед іншими. Усі вони широко використовуються на практиці. Але в будь-якому разі підприємець має дотримуватись основного принципу вибору стратегії – зосереджуватися на тому, що в нього виходить найліпше, а не намагатися діяти на всіх напрямках.

У цілому ефективна стратегія має:

1) орієнтуватися на конкретних споживачів, їхні потреби й за­пити;

2) відображати всі сильні сторони фірми, які в сукупності створюють її конкурентні переваги;

3) включати конкретні завдання, котрі дають змогу фірмі реа­льно реалізувати свої конкурентні переваги;

4) включати методи, спрямовані на подолання слабкості фір­ми та загроз із зовнішнього середовища.

Стратегічне планування – трудомістка, але критично важ­лива стадія розробки бізнес-плану. Процес стратегічного пла­нування привчає підприємця до порядку у веденні справ, допо­магає усвідомити природу власного бізнесу, визначити конкрет­не коло споживачів, зрозуміти конкурентів, а тому й збільшує шанси на успіх.

Резюме

1. Під стратегією звичайно розуміють генеральну довгострокову програму дій фірми з визначенням пріоритетів і ресурсів для досягнення конкретних цілей власного бізнесу. Реаль­ний процес розробки стратегії полягає в стратегічному плануванні.

2. Логіка процесу стратегічного планування на підготовчій стадії розробки бізнес-плану має послідовно передбачати:

• оцінку загального стану з допомогою проведення зовнішнього та внутрішнього аналізу, тобто виявлення сприятливих можливостей і загроз для бізнесу, його переваг і недоліків;

• визначення основних напрямків діяльності (місії) фірми;

• аналіз стратегічних альтернатив і вибір стратегії;

• опрацювання плану дій для досягнення цілей.

3. Проведення зовнішнього аналізу має подвійну мету: з одно­го боку, визначити сприятливі можливості та загрози для бізнесу, а з другого – ідентифікувати ключові фактори успіху. При цьо­му мають бути ретельно визначені не лише загальноекономічні фактори (валовий внутрішній продукт, доходи населення, інфля­ція, оподаткування тощо), а й галузеві – з виокремленням тех­нологій, постачальників, обсягів виробництва, споживачів, кон­курентів тощо.

4. Задля оцінки конкурентної позиції власної фірми доцільно розрахувати так звану матрицю конкурентного профілю. Така матриця створюється на основі виокремлення ключових факторів успіху у відповідній сфері бізнесу, надання кожному з них певно­го вагового коефіцієнта (сума таких коефіцієнтів має дорівнюва­ти одиниці), визначення рейтингу кожного конкурента. Визна­чення конкурентної позиції своєї фірми як порівняти з головними конкурентами здійснюється на підставі загальної оцінки (в умов­них одиницях) всієї сукупності ключових факторів успіху (якість і ціна товару, канали збуту, технічне обслуговування, реклама та стимулювання попиту). Загальна оцінка в умовних одиницях ви­значається множенням вагового коефіцієнта на встановлений рейтинг.

5. Оцінка сильних і слабких сторін здійснюється в процесі внутрішнього аналізу за функціональними видами діяльності й ресурсів, а саме: маркетинг, виробництво, персонал, дослідження і розробки, фінанси. При цьому оцінними елементами маркетин­гу є: техніко-експлуатаційні й споживчі показники виробів; про­гнозована ціна пропонованого на ринок товару; способи просу­вання на ринок і місце реалізації товару. Аналітична оцінка ви­робничого і трудового потенціалу фірми включає оцінку вироб­ничо-технічної бази та персоналу за основними показниками їх формування, відповідності сучасним вимогам, рівня використан­ня. Для оцінки рівня досліджень і розробок використовуються показники: захищеність виробів патентами, наявність товарного знака та ліцензій, наміри щодо освоєння нових технологій і видів продукції. У процесі фінансового аналізу звичайно визначають:

прибутковість, рівень поточних витрат і можливість скорочення окремих їх елементів, ліквідність активів та оборотних коштів, можливість отримання кредиту тощо.

6. Завершальним етапом оцінки загального становища фірми є проведення так званого SWOT-аналізу. Сутність цього аналізу полягає в порівнянні сильних і слабких сторін фірми з потенцій­ними сприятливими обставинами та загрозами для бізнесу. Такий порівняльний аналіз здійснюється з метою пошуку позитивної синергії (сильні сторони/сприятливі обставини) та подолання не­гативної синергії (слабкі сторони/зовнішні загрози).

7. До найважливіших елементів стратегічного планування на­лежать визначення місії та формулювання цілей діяльності фірми. Місія фірми характеризує головне її призначення з окресленням основних напрямків і видів діяльності та конкурентних переваг. Мета діяльності фірми завжди пов’язується з кінцевим станом, якого фірма сподівається досягти в майбутньому. При цьому, як правило, формулюється не одна мета, а множинні цілі діяльності. Правильно сформульовані цілі фірми мають бути: конкретними й кількісно вимірюваними; орієнтованими в часі; реалістичними й досяжними; узгодженими й взаємозв’язаними; сформульованими письмово. Для їх формулювання використовується динаміка кон­кретних показників, побудованих на базі ринку, виробничої по­тужності, персоналу, прибутковості, продуктивності або ефектив­ності.

8. Поліваріантність стратегій зумовлює необхідність аналізу стратегічних альтернатив і вибору ліпшої з них. При цьому мож­на взяти за основу одну з типових стратегій: контролювання ви­трат, диференціації, фокусування. Стратегія контролювання ви­трат базується на реалізації ідеї зменшення власних поточних витрат проти витрат конкурентів. Існує кілька способів її побу­дови (збільшення обсягів виробництва, зменшення накладних витрат, застосування нових технологій та устаткування). Вона ефективно спрацьовує, коли споживачі чутливі до зміни цін на продукцію фірми, фірми-конкуренти продають на ринку такі самі товари, фірма може регулювати обсяги виробництва і продажу про­дукції. Стратегія диференціації передбачає просування на ринок товарів, що є привабливішими за своїми властивостями (якістю, принциповою новизною, рівнем обслуговування клієнтів тощо) для споживачів, ніж продукція конкурентів. Імовірні ризики за вибору цієї стратегії можуть бути зумовлені недооцінкою спожи­вачами унікальних властивостей продукту або його неконкурен­тоспроможністю через велике зростання продажної ціни. Розроб­ка стратегії фокусування спрямовується: на вибір одного чи кількох сегментів ринку, ідентифікацію потреб споживачів у ви­значеному сегменті та на пошуки досконаліших способів задо­волення специфічних запитів споживачів. Це можна зробити з допомогою контролювання витрат або диференціації з викорис­танням відповідно двох варіантів (фокуса витрат і фокуса дифе­ренціації).