Pantry Pride—Revlon: решающая кампания 6 страница

Под непрерывным понуканием Милкена некоторые буквально перегорали и даже теряли ощущение реальности (одного трейдера, как рассказывают, застали под столом, когда он жевал телефонный провод). Таких людей обычно переводили на менее напряженные операции или устраивали в другие фирмы, где они служили интересам Drexel. Считанные единицы уволились сами еще в молодом возрасте. Чарлз Кози, сотрудник Милкена со времен Drexel Firestone, ушел из фирмы в 1981 году и обосновался в Исламораде во Флорида-Кейс, чтобы посвятить себя рыбной ловле.

В 1985 и 1986 годах Джозеф провел настоящую кампанию по найму в масштабах всей фирмы как часть своего плана повышения ее мощи и компетентности. В начале 1986 года он набирал кадры, руководствуясь одним ориентиром — Goldman, Sachs, которая, по его мнению, была единственной, кроме Drexel, высокоприбыльной частной фирмой на Уолл-стрит. Если бы Drexel стала открытой компанией, ее акционеры (акции фирмы широко распространялись среди сотрудников, и всех держателей было примерно 1800 человек) обрели бы настоящее богатство.

Осенью 1986 года Джозеф мог не без гордости перечислить свои звездные приобретения: Мартина Сигела, которого он, наконец, уговорил перейти из Kidder; Сэма Аантера и Майкла (Джека) Каглера из Merrill Lynch; Джеффри Бека из Oppenheimer and Company и Роберта Панджиа из Kidder. Брюса Вассерстайна, звезду отдела слияний и приобретений First Boston (потом он ушел оттуда и открыл собственную фирму), и Майкла Циммермана, многообещающего сотрудника Salomon Brothers, который вскоре станет там одним из руководителей отдела слияний и приобретений, заловить не удалось. Но Джозеф не терял запала: «В тот день, когда Drexel получит последнюю лучшую кандидатуру на последнее оставшееся место, мы победим», — обещал он.

Drexel предлагала мешки денег не только суперзвездам. Даже на невысоких должностях ее сотрудники получали столько, что зарплата в других фирмах казалась, как однажды заметил Мартин Сигел, «жалким кусочком маргарина». Вот типичная история, произошедшая

Часть третья, глава 10

«Drexel подобна богу...»

с аналитиком из Donaldson, Lufkin and Jenrette (DLJ). Эта компания наняла его после Гарвардской школы бизнеса за 80 тысяч долларов в год. После года работы он проявил хорошие (но отнюдь не выдающиеся) способности, занимался сферой здравоохранения и получал вместе с премией около 110 тысяч. Тем временем Drexel взяла группу корпоративных финансистов из Kidder со специализацией по медицинскому бизнесу, но у них не было аналитика. Drexel решила пригласить аналитика из DLJ и предложила ему 350 тысяч в год. По словам управляющего DLJ, аналитика вполне устраивали работа в этой фирме и зарплата; он никогда не думал, что на подобном месте можно получать втрое больше. Но когда поступило предложение от Drexel, он, естественно, не смог противиться соблазну.

К осени 1986 года стало ясно, что Drexel, одерживая победу на Стрит и рекламируя себя как самую крутую фирму — такую, которая культивирует нетрадиционные новаторские методы и где человек талантливый и энергичный может заработать практически неограниченное количество долларов, — набрала невероятно сребролюбивых людей и сама оказалась неспособной насытить их аппетиты.

Специалист по инвестициям Деннис Левин был человеком настолько обаятельным и веселым, что на фоне этих ярких качеств его интеллектуальные способности как-то не бросались в глаза. Тем не менее он считался весьма крупным авторитетом в области слияний и приобретений. Когда Левину не дали должность управляющего директора в Shearson Lehman и он решил уйти, то сразу получил предложения из первоклассных инвестиционно-банковских фирм. Аукцион выиграла Drexel, ибещавшая 33-летнему специалисту миллион долларов в год.

12 мая 1986 года Левина арестовали, заковали в наручники и отправили на ночь в исправительный центр «Metropolitan». Комиссия по ценным бумагам и биржам обвинила Левина в том, что он получил 12,6 миллиона долларов прибыли в 54 сделках путем противозаконного использования конфиденциальной внутренней информации. В июне Левин признал свою вину по четырем пунктам обвинения и согласился сотрудничать с государственными органами в дальнейшем расследовании.

Скандал потряс Drexel. «Случай более чем неприятный, — заявил в интервью „Business Week" председатель правления Линтон. — Это все равно, как если бы кто-то залез в ваш дом. Чувствуешь себя словно в грязи». В самой фирме дело Левина стало темой черного

юмора. «Знаете, почему Майк выгнал Денниса? — съязвил один инвес-тиционщик. — Потому что от человека, который в 54 сделках добыл всего двенадцать миллионов, прока не будет».

Скандал быстро отозвался на всей Уолл-стрит: на основании показаний Левина были предъявлены обвинения его соучастникам — инвестиционщикам из Shearson Lehman, Lazard Freres, Goldman, Sachs и одному юристу из Wachtell, Lipton. А в течение нескольких следующих месяцев начались еще два процесса, не связанные с делом Левина, против сотрудников Drexel. Арбитражера Роберта Солсбери обвиняли в причастности к другой группе, использовавшей внутреннюю информацию, а Антонио Гебауэра, старшего вице-президента в растущем отделе международных финансов, — в присвоении средств с клиентских счетов, когда он еще служил в Morgan Guaranty Trust Company. Милкен нанял Гебауэра для работы над проектом по долгам стран третьего мира (Милкен рассчитывал найти для них нестандартный выход из кризиса, который по эффективности мог бы конкурировать с первичной эмиссией «мусорных» облигаций). И Солсбери, и Гебауэр признали свою вину.

Руководство Drexel подчеркивало, что все трое — Левин, Солсбери и Гебауэр — проработали в фирме меньше года и их противозаконная деятельность началась (а в случае Гебауэра полностью свершилась) еще до прихода в Drexel. Кроме того, разраставшийся скандал касался не только Drexel: волей обстоятельств Drexel впервые оказалась в почетной компании с Goldman, Sachs; Lazard Freres; Morgan Guaranty и Wachtell, Lipton.

К осени 1986 года шок от дела Левина — несомненно, самого значительного лица из всей троицы — начал понемно1у проходить. Скоро, надеялось начальство Drexel, о Левине забудут, он исчезнет из общественной памяти столь же безвозвратно, как исчез из анналов фирмы. Глянцевый отчет за 1985 год сотрудникам раздали как раз перед арестом Левина; его тут же затребовали назад, перепечатали, и на месте улыбающегося Денниса Левина появилась фотография

Мартина Сигела.

Сигел пришел в Drexel из Kidder в феврале 1986 года и был человеком Джозефа, а не Милкена. Летом 1985 года Сигел несколько раз встречался с Джозефом, а в октябре отправился на Западное побережье познакомиться с Милкеном. Милкен произвел на него почти устрашающее впечатление: эксцентричный, неспособный и минуты посидеть спокойно, без умолку сыплет идеями — словно бенгальский огонь. Милкен заявил: «Как только вы начнете подсчитывать, сколько

Часть третья, глава 10

«Drexel подобна богу...»

уже заработали, вы мне больше не нужны. Значит, у вас пропал голод». Сигел решил, что Милкен задумал стать самым богатым человеком в мире.

Подобные манеры и настроения не вызывали симпатии у Сигела. Ему было гораздо комфортнее с Джозефом — таким же обходительным, велеречивым, располагающим к себе продавцом, как и сам Сигел. Идея совместного выстраивания финансовой организации мирового класса тоже нравилась Сигелу. Они с Джозефом, рассудил Сигел, строители: ведь удалось же ему самому организовать в Kidder отдел слияний и приобретений практически с нуля, а Джозеф, вооруженный машиной Милкена, действительно способен создать нечто сравнимое с Morgan Stanley, First Boston или Goldman, Sachs. Быть в авангарде такого предприятия — редкая возможность. Джозеф, со своей стороны, считал, что участие Сигела ускорит процесс: Сигел все-таки большой знаток разных защитных приемов при поглощениях, имеет обширный список респектабельных и лояльных клиентов, которые, надо полагать, последуют за ним в любое место, даже в львиное логово Drexel.

Сигел сохранил добрые отношения с Мартином Липтоном: Липтон работал с Сигелом по многим сделкам, отечески покровительствовал ему, и эта дружба не должна была зависеть от обстоятельств. Они особенно сблизились в 1983 году, когда вместе применяли «ядовитую пилюлю» (разработанную Липтоном) для защиты Lenox, Inc. от попытки поглощения со стороны Brown-Forman Distillers Corporation.

Представители других инвестиционных банков, которым Липтон сватал свое изобретение, проявили крайний скепсис. Детище Липтона бы.то лшге уязвимо l юридической стороны, рассуждали они, а в случае успеха могло убить курицу, несущую золотые яйца, — бизнес поглощений. Липтон убеждал Сигела, что его схема продуктивна и что если они применят ее, то завоюют рынок защитных средств. Примерно так потом и вышло. Впоследствии Липтон ужесточил свою позицию, отказался представлять агрессоров в сделках с «мусорным» финансированием и, разумеется, стал одним из самых яростных и открытых критиков того, что саркастически называл «враждебным, „мусорным", двухуровневым разрушительным поглощением».

Теперь Липтон пообещал Сигелу, что, хотя тот и перешел к «гуннам», они не перестанут работать вместе — но лишь в защитных операциях. Так Drexel заполучила не только Мартина Сигела, но впридачу еще и перспективу временных союзов с главным «оборонщиком» в области слияний и приобретений, исконным вождем оппо-

зиции истеблишмента против Drexel. Липтон даже лично курировал заключение контракта Сигела с Drexel.

Контракт подразумевал, что Сигел, удовлетворяя свое творческое честолюбие, будет становиться богаче. Drexel гарантировала ему три миллиона долларов в год в течение трех лет, а с учетом премиальных и прибыли от участия в партнерствах Милкена у него должно было выходить значительно больше. Drexel обещала также выплатить Сигелу всю прибыль, которую он мог бы получить по акциям Kidder (Сигел был ее четвертым по величине акционером), если она станет открытой компанией или будет продана в течение двух лет после его прихода в Drexel. Через шесть месяцев General Electric приобрела Kidder.

Если Сигел хотел дополнительного подтверждения финансовой выгодности своего шага, то получил его, когда стали известны результаты Drexel за первые два месяца 1986 года: в каждый из них Drexel сделала больше денег, чем Kidder за весь предшествующий год.

Каким бы ни было впечатление, оставшееся у Сигела после первой встречи с Милкеном, он быстро ощутил влияние колдовских чар Милкена. Сигел выезжал в Беверли-Хиллз на три дня, работал с неутомимым Милкеном с четырех утра до восьми вечера и преисполнился благоговейным изумлением перед богатством идей, которые сначала показались ему путаными и сумбурными. В Kidder Сигел сам разрабатывал новые идеи, и они никогда не доставались ему от трейдеров. Теперь идеи генерировал Милкен.

Однако главная задача Сигела, как они сформулировали ее с Джозефом, заключалась в том, чтобы создать в Drexel бизнес защитных средств, причем с клиентами такого класса, каких фирма никогда не имела. Ьсли Drexei сооиралась стать солидной финан^иьой организацией, она больше не могла оставаться прибежищем выскочек. Сигел планировал набрать 25-30 контрактов на защиту — больше, чем у юридической фирмы Skadden, Arps, — и взял резвый старт: в первый же месяц он связался примерно с двадцатью старыми клиентами и начал представлять нескольких либо с оборонительной, либо с финансовой стороны.

Одним из них была компания Lear Siegler, производитель авиакосмической техники и автомобильных запчастей. Она нуждалась в помощи, поскольку ее акции скупали братья Бельцберги, замышлявшие «зеленый шантаж». Сигел, разумеется, имел все возможности договориться с Бельцбергами (они входили в число приближенных клиентов Милкена еще со времен Mesa-Gulf), и в конце концов Lear Siegler выкупила акции Бельцбергов. По сведениям Дэна Дорфмена в журна-

Часть третья, глава 10

«Drexel подобна богу...»

ле «New York», Бельцберги получили почти 7,5 миллиона долларов прибыли.

В то же самое время весьма наглядно проявилась перспектива конфликтов, способных возникнуть из стремления Drexel угодить и нашим и вашим. Защищая интересы Lear Siegler против угрожавших ей Бельцбергов, Drexel параллельно представляла интересы Бельц-бергов, шантажировавших Ashland Oil (они, по сведениям Дорфмена, сорвали куш в 15,4 миллиона). Если здесь и не было этической дилеммы (факт конфликта интересов в инвестиционно-банковском мире признают редко), то столь двойственная позиция грозила оттолкнуть именно тех клиентов, которых Сигел старался привлечь. Потенциальные клиенты, сообщившие свои финансовые данные доверенному банкиру, могли не понять, на чьей же стороне действительно находятся его интересы или интересы его партнеров.

Сигел решил, что лучший способ избавить старых клиентов по Kidder от страха перед Drexel — это познакомить их с партнерами, и в первую очередь с Милкеном: они убедятся, что с Drexel гораздо безопаснее, чем без нее. И Сигел пригласил больше дюжины клиентов на Бал хищников 1986 года.

Всего за один год изменилось столько, что даже само название «Бал хищников» звучало едва ли не архаически. Среди двух тысяч гостей было немало главных управляющих крупных корпораций. Т. Бун Пикенс, ветеран рейдерства, положивший всему начало операцией Mesa-Gulf, ключевой докладчик на конференциях Drexel 1984 и 1985 годов, присутствовал, но (к своему явному неудовольствию) лишь в качестве рядового слушателя. На сей раз конференцию открывав глава Revlnr; Рспалд Переломан, а закрывал шеф Occidental д-р Арманд Хаммер. Свои презентации провели Beatrice, Gulf + Western, Burroughs, Warner Communications и Lear Siegler. «Настоящее чествование мэтров Академии бизнеса!» — восторженно заметил один из организаторов.

Прежние манеры еще давали о себе знать, но уже не так резко и навязчиво, как в прошлые годы. В одном из видеороликов, каждый год изготовлявшихся по указаниям Милкена, -появился персонаж сериала «Даллас» Джей Ар.Юинг (актер Ларри Хагман): он любовно продемонстрировал «платиновую карточку Drexel Express», объявил, что она имеет кредитную линию в 10 миллионов долларов, и призвал: «Не ходите на охоту без нее!».

Но самой удачной находкой конференции оказался, по всеобщему мнению, Нельсон Пельтц, которого впервые попросили устроить презен-

тацию. Всего годом раньше Пельтц был лишь нервным просителем, не имевшим за душой ничего, кроме контрольного пакета жалкой компании по производству проводов. Теперь он волшебным образом превратился в промышленника национального масштаба, повелителя империи стоимостью четыре миллиарда долларов. Обыгрывая знаменитые слова Уинстона Черчилля, Пельтц пристально оглядел собравшихся — многие из них держали его облигации — и заявил: «Никогда еще столь немногие не были так обязаны столь многим»*.

Мартин Сигел был на виду и даже появился на сцене, где, в знак своего перехода из пуританской Kidder в «ужасную» Drexel, демонстративно сменил белую ковбойскую шляпу на черную. Его старинные клиенты по Kidder, в том числе председатели правления Lear Siegler и Pan American, не могли скрыть восторженного изумления. «Шикарно, Марти! А что же Kidder не устраивает ничего подобного?» — полюбопытствовал один из них. Но, вероятно, больше всех был изумлен сам Сигел: личные состояния участников, как он подсчитал, в совокупности превышали валовой национальный продукт в три раза. А ведь кроме долларов он увидел еще власть и влияние, внушавшие благоговейное почтение.

Первой наглядной манифестацией власти и влияния стало присутствие политиков — гораздо более значительное, чем на прежних конференциях. Сенаторы Билл Брэдли и Фрэнк Лаутенберг из Нью-Джерси, Говард Метценбаум из Огайо и Алан Крэнстон из Калифорнии выступили с речами. Лидера сенатского большинства Роберта Доула ждали как сюрприз на завтраке под эгидой отдела корпоративных финансов, но в последний момент он отказался. Зато прибыли член палаты представителей Тимоти Уирт из Колорадо и сенатор из Массачусетса Эдвард М.Кеннеди, хотя они и не выступали. «Кеннеди сказал мне: „Я приехал слушать и учиться"», — рассказывал Табби Барнем.

За прошедшие полтора года Drexel не щадила усилий и денег, чтобы обратить конгресс на свою сторону.

Член палаты представителей Уирт одним из первых получил щедрую поддержку Drexel. Это было неудивительно, поскольку в 1984 и в первой половине 1985 года он председательствовал на слушаниях по поглощениям, которые проводил подкомитет палаты по телекоммуникациям, защите прав потребителей и финансам. Поначалу Уирт

* Имеются в виду слова Черчилля об английских летчиках, выигравших воздушную «битву за Англию» в конце 1940 года: «Никогда еще столь многие не были так обязаны столь немногим». — Примеч. переводчика.

Часть третья, глава 10

«Drexel подобна богу...»

возглавил атаку конгресса, но уже в апреле 1985 года, побывав на Балу хищников, он занял нейтральную позицию, а к концу года стал ярым сторонником Drexel и «мусорных» облигаций. Уирт даже отпустил одного из своих главных помощников, Дейвида Эйлварда, чтобы тот помог организовать Альянс за доступ к капиталу (Alliance for Capital Access) — лоббистскую группировку, созданную по инициативе Drexel из ее клиентов, которая должна была выступать против федеральных ограничений «мусорного» финансирования. Альянс возглавил Ларри Майзель из М.CD.Holdings: он много лет занимался «мусорными» эмиссиями и приобретал крупные партии облигаций при поглощениях.

Согласно Федеральному закону о ведении избирательной кампании (Federal Election Campaign Act), кандидат мог получить от частного лица не более тысячи долларов, а от комитета поддержки нескольких кандидатов (этой категории соответствовал созданный в Drexel комитет политических действий) — не более пяти тысяч. В 1985 году комитет Drexel выделил Уирту две тысячи долларов — на три тысячи меньше лимита. Зато частные взносы сотрудников фирмы (в том числе по тысяче от Майкла и Лоуэлла Милкенов и тысяча от Гари Уин-ника, который ушел из Drexel осенью 1985 года) достигали 17 тысяч. Примерно девять тысяч из них были собраны за счет 250-долларовых взносов от членов группы Милкена. Кое-что пожертвовало обширное семейство Милкена. Взносы от Тома Спигела, Авраама Спигела, Элен Спигел, Эдиты Спигел, Ли Эккеля (директора Columbia Savings) и комитета Columbia составили 7150 долларов.

Если управляющие Drexel во второй половине 1985 года уже знали чтп Уирт на их стороне, то в Wachtell, Liptuu иде Мартин Липтон возглавлял крестовый поход против «мусора») это обстоятельство явно не было известно, поскольку в конце 1985 года 20 сотрудников Wachtell пожертвовали Уирту по 500 долларов — всего десять тысяч.

В середине 1985 года основная деятельность по разработке законодательства о поглощениях переместилась из палаты представителей в сенат, и самой важной фигурой стал сенатор от штата Нью-Йорк Альфонс М.Д'Амато, председатель подкомитета по ценным бумагам при Банковском комитете сената. Drexel далеко оторвалась от всех фирм, финансировавших Д'Амато, и в 1981-1986 годах выделила ему в общей сложности 70750 долларов. (Второе место среди спонсоров Д'Амато занимала Morgan Stanley с 40600 долларов.)

По сведениям Брюса Ингерсола и Брукса Джексона, опубликованным в «The Wall Street Journal», особенно настойчиво Drexel обхажи

вала Д'Амато в конце мая 1985 года, когда он готовил слушания по проектам законов. Один закон предполагал ограничить использование «мусорных» облигаций в поглощениях и выкупах, а другой — ограничить приобретение «мусорных» бумаг ссудо-сберегательными фирмами. Друг детства Милкена, Гарри Горовиц (он вошел в группу Милкена в 1979 году, выполнял различные административные функции, а в середине восьмидесятых стал лоббистом Милкена в Вашингтоне и организатором Балов хищников), устроил в Беверли-Хиллз в ресторане «Chasen's» благотворительный ужин в пользу Д'Амато. В числе приглашенных были 23 управляющих из Drexel и полдюжины из Columbia Savings and Loan, включая Тома Спигела. На ужине для Д'Амато собрали 33 с лишним тысячи долларов.

В конце весны 1985 года «антипоглотительные» настроения в конгрессе достигли пика, и многие законодатели хотели перейти от слов к делу. Согласно «The Wall Street Journal», Д'Амато заверил коллег-сенаторов, что подготовит законы к рассмотрению до летних каникул, но своего обещания не выполнил. Проект был готов лишь в декабре, когда вопрос потерял остроту. Однако в любом случае разработанные Д'Амато законы не содержали ничего обременительного для Drexel. Проблема «мусорных» облигаций нуждалась, по его мнению, в дальнейшем изучении. Через пять дней после того, как Д'Амато вынес свои безвредные законы на обсуждение, Фред Джозеф и 35 управляющих Drexel пожертвовали по 500 долларов на избирательную кампанию сенатора.

В итоге ни один из 30 законов, разработанных в 1984-1985 годах для регулирования поглощений, так и не был принят. Хотя Drexel и другие инвестиционно-банковские фирмы усиленно лоббировали свои интересы, как минимум, столь же значительную роль в отклонении законов сыграла администрация Рейгана, заявившая, что президент наложит вето на любой подобный проект.

Комиссия по ценным бумагам и биржам, несомненно, самая заинтересованная в данном случае инстанция, тоже не поддержала ни одного закона. Впрочем, это неудивительно: при Рейгане и в комиссии, и в Министерстве юстиции (следившем за соблюдением антитрестовского законодательства) доминировало позитивное отношение к поглощениям, что в начале восьмидесятых годов и подогревало активность в сфере слияний и приобретений. Комиссия изучила практику использования «мусорных» облигаций в финансировании поглощений и пришла к предсказуемому выводу. В июне 1986 года она опубликовала свой вердикт, гласивший: «Нет никаких оснований для дополни-

Часть третья, глава 10

«Drexet подобна богу...»

тельных законодательных ограничений использования данного рода долговых обязательств в обеспечении заявок на приобретение и тем более в других аспектах корпоративного финансирования».

В докладе за 1985 год Совет экономических консультантов при президенте изложил собственное заключение, отличавшееся еще большей категоричностью. Совет предложил раз и навсегда прекратить нескончаемые дебаты по поводу полезности или вредности поглощений. В августе совет заявил, что слияния и приобретения «повышают эффективность, способствуют целесообразному использованию дефицитных ресурсов и улучшают качество корпоративного управления». При замечательной однозначности это утверждение явно было скорее декларативным, нежели доказанным. Его опроверг профессор экономики Суортморского колледжа Ф.М. Шерер, который изложил свои компетентные соображения на слушаниях по поглощениям в конгрессе. Выступая в марте 1985 года, Шерер пояснил, что вывод о «повышении эффективности» базируется на данных исследований по фондовой бирже, а в таких исследованиях, как правило, отражены кратковременные периоды (например, динамика котировок в течение 10-30 дней до и после объявления о слиянии или его завершения). Если же учесть данные за десять лет, указал Шерер, результаты могут быть совсем иные.

Шерер создал лучшую в стране базу данных по финансовым итогам слияний. Она включает сведения за 27 лет по истории слияний и за семь лет по истории распродаж почти по четырем тысячам компаний.

Вот некоторые выводы Шерера, полученные в результате специальных и общестатистических исследований.

• Вопреки убеждению совета, инициаторы слияний не искали ком-
пании со слабым менеджментом, а в большинстве случаев выби
рали хорошо управлявшиеся фирмы (вроде National Can). Как
правило, их привлекали не слабость компании или некомпетент-
ность ее руководства, а недооцененные активы.

• Поглощения, осуществленные фирмами без опыта управления по
профилю приобретенных компаний, в большинстве случаев сни-
жали эффективность, а не повышали ее.

• Поглощения часто провоцировали введение краткосрочных стра-
тегий повышения рентабельности — когда компанию рассматри
вают как «дойную корову, урезают финансирование исследований
и разработок, модернизации оборудования и рекламы продукции,
в результате чего стоимость последней повышается, облегчая на-

ступление конкурентов, а сама компания в конце концов становится истощенной, неконкурентоспособной структурой».

• В среднем приобретения оказывались для фирм-покупателей ме
нее прибыльными, чем поддержание наличного бизнеса и внут
реннее развитие его новых направлений.

• Многие поглощения приводили к распродажам, способным улуч
шить состояние только самого простого и самодостаточного
бизнеса.

Хотя в картотеке Шерера числилось сравнительно немного откровенно враждебных поглощений, исследованные им примеры показали, что такие поглощения лишь усугубляли недостатки управления, существовавшие прежде.

Отвечая на вопросы членов комитета, Шерер специально остановился на высоком уровне трудного для обслуживания кредита в структуре капитала многих американских компаний, которые в этом отношении стали очень напоминать японские. Действительно, в широко распространенном евангелии от Милкена утверждалось, что японские компании способны многие годы переносить гораздо более неблагоприятное соотношение «долг/собственный капитал», чем у американских компаний. Не отрицая этого факта, Шерер заметил, что японские компании могут позволить себе подобную роскошь, поскольку в случае финансовых затруднений правительство вызволит их из беды.

Шерера поддержал профессор Гарвардской школы бизнеса Уоррен Лоу, тоже пожелавший опровергнуть «вопиюще голословные утверждения» совета. Доверие к мимолетным данным фондового рынка как доказательству продуктивности поглощений, аидчеркнул он, оправдано лишь при допущении, что рынок является объективным критерием истинной стоимости компаний. (Милкен и его шайка рейдеров, сделавшие миллиарды на недооцененных активах, могли бы веско подтвердить, что рынок таким критерием не является.)

Нельзя с уверенностью утверждать, добавил Лоу, что поглощения препятствуют или способствуют росту и продуктивности. Поскольку «мы не можем „прокрутить" историю дважды — с поглощениями» и без них, — нам остается только предполагать». Но при этой оговорке Лоу дал понять, что поглощения, на его взгляд, снижают продуктивность, и привел несколько соображений. В результате поглощений возникают более крупные фирмы, а такие фирмы, по мнению Лоу, «совершают хотя и немногочисленные, но более существенные ошибки, склонны слишком долго вести неверную политику и распола-

Часть третья, глава 10

«Drexel подобна богу...»

гают ресурсами, позволяющими откладывать решение до тех пор, пока кризис не станет очевидным».

Кроме того, указал Уоррен, в конце семидесятых годов почти половина всех слияний привела к последующим распродажам, причем во многих случаях распродавались компании, сложившиеся в шестидесятых годах, во время последнего бума слияний. За этой волной распродаж, подчеркнул Лоу, просматривалась еще одна набиравшая силу тенденция: «Должности главных управляющих все чаще занимали финансисты и юристы; они считали, что даже человек без профессионального опыта в данной производственной отрасли может, тем не менее, возглавить незнакомую компанию и успешно управлять ею путем строгого соблюдения правил финансового контроля. Распродажа многих конгломератов явилась прямым следствием этого заблуждения, и нет никаких оснований считать, что сейчас результат будет другим».

Дебатам по проблеме поглощений в 1985 году не смогли положить конец ни доклад Совета экономических консультантов, ни заключение профессора Шерера. Выводы Шерера выглядели более обоснованно, но главная причина нескончаемости споров заключалась в том, что доводы в свою пользу могли привести обе стороны. Некоторые поглощения действительно повысили эффективность и прибыльность приобретенных компаний, даже в тех случаях, когда новые управляющие-владельцы не имели опыта в данной отрасли и действовали, по выражению Фрэнка Консидайна, как чистые финансисты, а не как отраслевые профессионалы. Самым наглядным примером здесь служит TWA под управлением Айкена. В других случаях, однако, поглощения приводили к таким долгам, что прекращалось финансирование исследований и разработок и компании 1сряли конкурентоспособность. Это, в частности, случилось с Uniroyal Chemical, которая была прибыльным стержневым подразделением старинной Uniroyal, а за короткое время под руководством Нельсона Пельца стала зарабатывать лишь едва-едва на покрытие процентных платежей по гигантскому долгу в 1,06 миллиарда долларов. Поэтому, естественно, оставались вопросы: какой из двух сценариев более вероятен и действительно ли существуют точные и статистически подтвержденные критерии для оценки вредности или полезности поглощений? И раз на эти вопросы не было ответа, то нельзя было и решить, что принесет очередная волна поглощений и выкупов в ближайшие годы.