Pantry Pride—Revlon: решающая кампания 4 страница

Часть вторая, глава 9

Pantry Pride—Revlon: решающая кампания

 

Суд отметил, что после первой встречи Перельмана и Бержерака в июле «все последующие инициативы Pantry Pride встречали нега­тивную реакцию, отчасти, возможно, основанную на сильной личной антипатии мистера Бержерака к мистеру Перельману».

Действительно, главная причина была именно в этом — в непре­одолимой неприязни, которую Бержерак и его окружение испытыва­ли к Перельману, «Panty Pride» и «дрекселям». Директоры и консуль­танты Revlon предпочли Forstmann Little отнюдь не из страха, что Перельман плохо обойдется с держателями векселей. Пуще всего они боялись, что Перельман вернется, станет предлагать больше и боль­ше, распахнет необъятные закрома и спасения от него не будет.

Завоевание Revlon ознаменовало конец эпохи. Защитники компа­нии боролись за сохранение прежнего образа корпоративной жиз­ни — роскошного, близкого им по духу и безопасного, где соперни­ком мог выступить разве что другой корпоративный гигант. Но этот образ жизни продемонстрировал свою непрочность в экономическом мире. «Мусорные» мародеры одержали победу, и, если они победили здесь, они могли победить где угодно. Все произошло так стремитель­но, что консультанты Revlon не осознали значения этого события. Вспоминая о компании, они смотрели на нее сквозь призму ушедшей эпохи и явно не чувствовали наступивших перемен. Милкен создал новую эпоху не в одиночку, но он больше, чем кто бы то ни было, способствовал ее возникновению.

Несколько месяцев спустя Рифкинд вернулся в совет MacAndrews and Forbes, но отказался войти в новый совет Revlon. «Я был директо­ром в Revlon еще с пятидесятых годов, — задумчиво вспоминал Риф­кинд. — Я видел, как Ревсон выстраивал компанию. Совет у нас был как семья. Мы знали друг друга многие годы. Все дышало корпоратив­ным духом».

Взглянув на церковь Св. Варфоломея на Парк-авеню, которую видно из окна его кабинета, он добавил: «Если бы вам доказали, что кирпи­чи этого храма [sic] можно с выгодой продать на рынке, неужели бы вы разобрали его? Знаю, знаю, нынешние компании что собрать, что разобрать — пустяки, цемента нигде нет».

В последние дни схватки и сразу после нее Бержераку немало досталось от прессы. Перельман с товарищами тоже потешался над Бержераком: акционеры, по его словам, заслужили, чтобы их избави­ли от подобного типа. На вопрос журналиста «New York Times», дей­ствительно ли он предлагал Бержераку дополнительные льготы, Перель­ман ответил: «Думаю, он и так жил лучше некуда».

Огромный «парашют» и европейски изысканный стиль жизни (за счет многочисленных корпоративных привилегий) делали Берже- рака удобной мишенью. После того как было объявлено, что Forstmannn Little выкупает компанию совместно с управляющими, пресса уже не отставала от Бержерака. В начале схватки он заявил, что акция Revlon стоит 65 долларов и обозвал Перельмана «громилой». А затем — своем выходном пособии почти в 35 миллионов долларов — собственноручно подготовил расчленение компании и допустил, чтобы за акции дали на девять долларов меньше, чем, по его же словам, она стоит.

Этого было достаточно, чтобы заклеймить Бержерака как своекоч. рыстного лицемера. Однако критики не учли, что 56 долларов за ак­цию — хорошая цена по сравнению с первой (47,5 доллара) и темболее со второй ставкой Перельмана (42 доллара с учетом расходов на обменную операцию Revlon), и Бержерак добился ее в тяжелой борьбе. Тем самым он, несомненно, принес пользу акционерам. Правда,нельзя отрицать, что Бержерак собирался сделать именно то, в чем обвинял Перельмана, — расчленить компанию. Но ведь ни один ры-царь-избавитель не брал ее целиком. И разве лучше было умыть руки и позволить Перельману расчленить компанию при 53 долларах? Ру­ководя процессом, Бержерак мог реально позаботиться о своих лю-дях, а это соображение, как утверждают консультанты, неизменна управляло его действиями. Преследуй Бержерак только свою выгоду, он сразу взял бы то, что предлагал Перельман ему лично.

Сам Бержерак так вспоминал свое поражение: «Это было ужасно». Надеюсь, мне больше не доведется пережить ничего подобного. На последнем заседании совета никто не мог сдержать чувств, и у меня слезы стояли в глазах... Поймите, люди любили свою компанию. Если у вас отняли любимого человека, каково вам?»

Revlon была открытой акционерной компанией. Она не принадле­жала Бержераку и никому из тех, кто оплакивал ее на последнее совете. Но собственность акционеров — абстракция в сравнение с весьма осязаемой реальностью компании, ее директоров, ее сотруд­ников, каждый день приходящих на работу, ее клиентов и проживаю­щих рядом людей. Именно разрушение этой непосредственно ощути­мой реальности и возбуждает бурю эмоций против враждебного по­глощения.

Феликс Рогатин, сравнивая битву за Revlon — которую он назвал своим «девичьим опытом» в отражении грабительских «мусорных:» налетов — с другими подобными акциями, где он тоже выступал защит­ником, рассудил так: «Ведь обычно на одной стороне люди, которых

Часть вторая, глава 9

Pantry Pride-Revlon: решающая кампания

 

интересует их продукт, их бизнес-стратегия, и проблема для них в том, как соединить две компании вместе и заставить их расти, как нужно действовать, чтобы они процветали и преуспевали. А на другой дума­ют главным образом о том, что продать и за сколько продать, лишь бы достался кусочек задаром или почти задаром. Здесь главное — рас­терзать основу, а интерес только к деньгам и никакого внимания к людям, клиентам, качеству, как бы там ни выходило».

Привычный мир изменился. Но он изменился не к лучшему. И дело было не в том, что старые члены клуба презирали нахрапис­тых парвеню, не признающих ничего, кроме долларов, а выскочки теперь лезли на первые роли, хотя и это, конечно, имело значение. Дело было в другом: новоявленные пришельцы так стремились войти в желанный круг, что попрали не только общественные ценности, но и законы. Защитники Revlon потерпели неудачу, пытаясь доказать нарушение законов, но продолжали верить в свою правоту.

Вот что сказал один участник этой сделки: «В семидесятых годах я имел дело со многими людьми. Некоторые мне нравились, некото­рые — нет, но все это были люди умные и незаурядные. Например, арбитражеры Боб Рубин [из Goldman, Sachs] и Банни Ласкер [из Lasker, Stone and Stern] отличались безукоризненной честностью: когда они подозревали, что к ним попала внутренняя информация, то звонили нам, и, если мы подтверждали, они замораживали ставки. И клиенты были другие: например, Ларри Тиш хотел получить CNA (или одна крупная компания — другую крупную компанию) исключительно по­тому, что рассчитывал управлять ею лучше. А теперь кругом одни Айкены, Джейкобсы, Пикенсы, Пельтцы да Перельманы».

«И еще, — заметил этот человек, имея в виду маниакальную по­дозрительность, порожденную „мусорными" войнами, — теперь мы нанимаем детективов, чтобы они искали в комнатах жучки, проверя­ли телефонные линии, выясняли, не подслушивают ли нас направлен­ным электронным лучом и не следят ли за нами скрытые камеры. Все это отравляет мне жизнь. Чувствуешь себя по уши в грязи, сверху на тебя льется грязь, и ты барахтаешься, чтобы выбраться. И всему ви­ной Drexel. Без нее ничего бы этого не было».

В стане защитников Revlon царила скорбь, а «команда синих» лико­вала. В начале ноября Перельман отпраздновал завершение сделки, пригласив 30 консультантов, юристов и представителей инвестици­онных банков на ужин в «Le Club», фешенебельный ночной клуб на Манхэттене. Любимое шампанское Перельмана «Cristal» лилось рекой,

а его приближенные разыграли небольшой скетч, названный «побед­ной песней» (по традиции «сражений цветных команд»).

Начинался он сценой первой встречи Перельмана и Бержерака в июне 1985 года. Бержерака изображал Деннис Левин. В полном охотничьем облачении, он, имитируя французский акцент, именовал Перельмана «выскочкой» и «филадельфийским еврейчиком». Перельма­на играл Энгель. На нем были туфли от Gucci и сшитый по заказу костюм от Fiorentino за три тысячи долларов, а во рту дымилась тол­стенная сигара «Macanudo», пепел с которой он стряхивал на «ковер Бержерака». Когда Бержерак (Левин) предложил Перельману (Энге-лю) «Chateau Lafite», тот потребовал водки. «Мужлан!» — фыркнул Бержерак.

Собравшимся в тот вечер было что праздновать. Перельман запо­лучил компанию своей мечты — пусть и не даром (как поначалу за­мышлял). Сколько она будет ему стоить, выяснится только после про­ведения дивеституры. Но для большинства участников празднества операция Перельмана уже обернулась золотым дождем, особенно для юристов и консультантов-инвестиционщиков. Одни лишь их комисси­онные превысили 100 миллионов долларов — рекорд среди всех по­глощений. Даже когда Standard Oil отвалила за Gulf Oil Corporation 13,4 миллиарда долларов (это приобретение спровоцировал Пикенс), комиссионные не превысили 60 миллионов.

Фирмы Wachtell, Lipton и Paul, Weiss выставили Revlon счет прибли­зительно на 10 миллионов, a Pantry Pride заплатила Skadden, Arps при­мерно семь-восемь миллионов. Fried, Frank, Harris and Shriver, пред­ставлявшая Forstmann Little, получила по меньшей мере миллион.

Но, как обычно, выручка инвестиционных Оанков была значительно крупнее, хотя с их стороны над сделкой почти всегда работает куда меньше людей, чем со стороны юристов. Goldman, Sachs and Company получила порядка трех миллионов от Forstmann Little, a Lazard Freres — почти 11 миллионов от Revlon. По завершении дивеститур Morgan Stanley досталось около 25 миллионов — существенно мень­ше обещанного потолка в 30 миллионов. Drexel убеждала Перельма­на не давать Morgan и этого (поскольку она отказалась фигурировать в тендерном предложении): им-де причитаются только комиссионные за идею.

Сама Drexel, естественно, потребовала львиную долю — более 65 миллионов долларов. При июльском размещении бумаг Pantry Pride на 750 миллионов Drexel получила эмиссионную скидку, или комис­сионные, в размере 3,5%, что составило 25 миллионов. Еще 11 мил-

Часть вторая, глава 9

Pantry Pride—Revlon: решающая кампания

 

лионов она взяла за консультации, а около 30 миллионов — за орга­низацию частных размещений на 770 миллионов долларов.

Сверх того, когда весной 1985 года MacAndrews and Forbes при­обрела 37,6% акций Pantry Pride за 60 миллионов долларов, связан­ная с Drexel структура, известная как Prime Capital Associates, тоже купила акции Pantry Pride на 10 миллионов и на тех же условиях, что и MacAndrews. Эти акции послужили традиционным поощрительным фондом Милкена, и он оделил ими себя и тех, к кому благоволил, — своих приближенных, некоторых ключевых сотрудников отдела кор­поративных финансов и Дона Энгеля в числе партнеров Prime Capital Associates.

Почти все старшие управляющие Revlon ушли, но не с пустыми руками. Тринадцать управляющих получили «парашюты» в общей сложности на 42,2 миллиона долларов. Из этой суммы 15 миллионов приходилось на «парашют» Бержерака — по тем временам небыва­лый. Сверх того Бержерак получил зарплату и премиальные за пять лет (примерно семь миллионов), опционы на акции и быстрые выпла­ты по специальным акциям на 13 миллионов. В итоге его выходное пособие составило минимум 35 миллионов долларов.

Акционеры Revlon тоже обогатились. До появления Перельмана за ее акции давали чуть больше 30 долларов, а в результате Pantry Pride заплатила по 58 долларов. (Сразу же после слушания в Канц­лерском суде, но раньше, чем судья Уолш вынес свое постановление, Перельман поднял ставку с 56,25 доллара до 58.)

И акционеры Pantry Pride не остались внакладе. До того как Перель­ман приобрел компанию весной 1985 года, ее акции котировались при­мерно по 3,75 доллара, а потом меньше чем за год выросли втрое.

Наконец, получили прибыль те, кто подписался на облигации, купил их и решил быстро продать. По признанию одного покупателя, он начал аккумулировать акции Revlon, когда Перельман еще не объявил свое предложение, но уже стало известно, что Revlon «на игорном столе», и за несколько месяцев купил их на 16 миллионов долларов. Затем Drexel предложила ему приобрести облигации Перельмана, и он по­этому был очень заинтересован, чтобы операция по Revlon прошла успешно. Он продал свои акции за 18 миллионов и вложил их в облига­ции под 13,75% годовых плюс 0,75% комиссионных за подписку.

В середине ноября сделка завершилась окончательно, а через две недели появились сообщения, что Revlon собирается продать британ­ской Beecham Group за 400 миллионов долларов свое дочернее гигие­ническое отделение Norcliff Thayer и производство специальных хи-

микалий Reheis; отделение лекарственных препаратов покупала Rorer за 600 с лишним миллионов. В начале декабря о продажах было объяв­лено официально. Некоторых наблюдателей озадачили стремитель­ность сделки с Rorer и отсутствие аукциона. Завесу тайны приоткрыл Говард Джиттис: «У Rorer была исключительная позиция — ну, или почти исключительная. Мы им предложили: „Если мы получим Revlon, а вы прямо сейчас обещаете нам купить этот филиал, тогда мы прове­дем закрытую сделку"». Если подобное соглашение действительно заключили до того, как Перельман приобрел Revlon, оно должно было фигурировать в отчетности для Комиссии по ценным бумагам и бир­жам. Но впоследствии Джиттис утверждал, что никаких преимущест­венных прав на покупку никто не получал.

«В тот момент [в декабре], — продолжил свой рассказ покупатель облигаций, — деньги еще ждали своего часа, поскольку Милкен не рисковал выкупать облигации в течение шести месяцев. Но вскоре все стало вполне безопасно, бумаги созрели для разных ссудо-сбере­гательных фирм, и Милкен попросил облигации обратно. Меня это тоже устраивало, поскольку я хотел возвратить свои деньги. И я был не прочь сыграть за команду Милкена, чтобы он позвал меня и в следующий раз».

Перед нами классический пример перемещения облигаций — от рис­ковых игроков первой линии к более осторожным ссудо-сберегательным фирмам, страховым компаниям и пенсионным фондам. То же самое происходило в операции Triangle-National Can. Игроки первой линии, частные покупатели, освобождались для очередной суперсделки, кото­рой в декабре обещала стать CAF—Union Carbide, а менее рисковые, но тоже голодные игроки могли теперь удовлетворить свой аппетит.

Единственным диссонансом в этом хоре счастливчиков звучали, как обычно в таких сделках, голоса тех, кто держал облигации погло­щенной компании: их бумаги немедленно упали в цене, поскольку Долговое бремя компании сильно возросло. Правда, потом облигации поднялись, и это еще раз подтвердило истинность евангелия от Мил­кена, возвестившего, что если низкорейтинговые облигации могут и подняться, то высокорейтинговые — только упасть. Когда Милкен начал это проповедовать, он был сторонним наблюдателем. Теперь же, спустя много лет, он стал реальной движущей силой. В течение всего этого времени налетчики Милкена угрожали компаниям, по­буждая их предпринимать защитные реструктуризации и тем самым ронять цену своих облигаций. Они же и покупали компании, чьи обли­гации упали в результате подобных мер. По данным Drexel, в 1985 году

Часть вторая, глава 9

Pantry Pride-Revlon: решающая кампания

 

«мусорные» облигации на сумму 4,6 миллиарда долларов поднялись до инвестиционной категории, а в «мусорную» преисподнюю тем вре­менем опустились бумаги инвестиционного уровня стоимостью 9,1 мил­лиарда долларов.

Год спустя после могучей гулянки «синих» в «Le Club» Перельман был столь же активен. В октябре 1986 года он совершил набег на пищевую компанию СРС International, а затем продал свои акции Salomon Brothers с 41-миллионной прибылью («Wall Street Journal» в колонке «Что слышно на Стрит» предположила, что эта сделка была ангажированной, искусственно спровоцированной и — если вправду так — первым, пусть и завуалированным, случаем «зеленого шан­тажа» со стороны Перельмана).

В начале ноября Перельман аккумулировал 15% акций Transworld Corporation — конгломерата, включавшего сети ресторанов, отелей и предприятий продовольственного обслуживания. Transworld реши­ла ликвидироваться, но Перельману удалось заполучить опцион на приобретение жемчужины компании, Hilton International Company, за миллиард долларов. Кроме этого опциона он в один месяц получил на инвестированных в Transworld 223 миллионах долларов 55 миллионов прибыли (учтенной, но не реализованной). 14 ноября он предложил

4.1 миллиарда долларов наличными — при «очень ответственной»
поддержке Drexel — за Gillette Company, производителя бритвенных
принадлежностей.

Перельман продолжал свое хищническое пиршество. Но вот уда­лось ли ему превратить Revlon (приобретение которой вознесло его из неизвестного мелкого дельца до великого корпоративного могола, в компанию мирового класса, воплощение мечты — большой вопрос. Перельман заплатил за акции Revlon 1,8 миллиарда долларов, для чего привлек кредиты на миллиард; с учетом комиссионных и опера­ционных расходов все приобретение обошлось в три миллиарда. За проданные гигиенические отделения он получил 1,4 миллиарда и сохра­нил National Health Labs и Vision Care, которые тогда стоили примерно

1.2 миллиарда (правда, с тех пор цена поднялась). Иными словами,
косметический бизнес Перельман получил не даром (как поначалу
рассчитывал), а почти за 400 миллионов долларов. Кроме того, дого­-
воренность Revlon с Adler and Shaykin о продаже косметического биз­
неса за 900 миллионов (по утверждению Перельмана, за 780) потре­
бовала разбирательства в суде, стоившего еще 23,7 миллиона. (К кон­-
цу 1987 года Перельман нарастил косметический бизнес и сделал его

крупнейшим в мире: приобрел Max Factor, Charles'of the Ritz и Germaine Monteil в общей сложности более чем за 500 миллионов долларов. По отчетам Revlon, операционная прибыль за 1987 год по сравнению с 1985 годом удвоилась.)

В октябре 1986 года Драпкин объявил, что уходит из Skadden, Arps (где зарабатывал больше миллиона в год) к Перельману в каче­стве вице-председателя Revlon Group (после слияния с Pantry Pride объединение стало называться Revlon Group, Inc.). «Ронни, — утвер­ждал тогда Драпкин, — готов полностью преобразить косметику. Я не думаю, что он когда-нибудь продаст Revlon: он, по моему мне­нию, рассматривает ее как стержень своей империи».

Другие были не столь оптимистичны. «Борьба будет жесткой, очень жесткой, — комментировал один знаток отрасли. — Марка компании потерпела слишком большой ущерб. Я не знаю ни одной косметиче­ской марки, которая после подобных событий смогла восстановиться». Многие не одобряли решение Перельмана назначить Сола Левина, протеже Чарлза Ревсона, которого Бержерак отправил в консультан­ты, президентом компании; в свое время квалификация Левина не устроила Бержерака.

Бержерак, как и следовало ожидать, выступил в числе самых мрач­ных предсказателей. Он был убежден, что Перельмана соблазнил блеск косметического бизнеса и что в этом-то бизнесе и коренится его поги­бель. «Косметика стоила 500 миллионов в лучшем случае, — утверж­дал Бержерак. — И вместо того, чтобы взять 900 миллионов у Adler and Shaykin, он бездарно продал гигиенический бизнес, работавший как часы и с огромной прибылью. Иначе говоря, он избавился от хорошего и оставил плохое».

Такая схема действительно противоречила тому, что Перельман делал в своих прежних, небольших поглощениях, да и косметический бизнес никак не соответствовал профилю предыдущих приобретений Перельмана. По мнению Абекассиса из Drexel, «Revlon действитель­но менее предсказуема, чем прежние приобретения Ронни, которые не зависели от сложной системы продаж. Revlon ведь продает грезы и мечты, а это совсем другая история. Он кое-что делает с Revlon — сокращает издержки, консолидирует бизнес. Но о решительных пере­менах пока говорить не приходится. К тому же эти меры не могут помочь компании в долгосрочной перспективе».

Абекассис считает, что Revlon необходимо все внимание Перельма­на, но неусидчивому Перельману трудно оставаться на одном месте. «Он привык приходить, слегка разбирать завалы и отправляться даль-

Часть вторая, глава 9

Pantry Pride-Revlon: решающая кампания

 

ше, — добавил Абекассис. — Так можно обойтись с шоколадом и аро­матизаторами [MacAndrews] или с Technicolor, но здесь другой случай. Буквально на днях я ему это объяснял, а он заявил: „Значит, по-тво­ему, я должен тут сидеть, как привязанный, и за всем следить?". Ронни — деловой человек, — заключил Абекассис. — Он желает устраивать сделки».

Неудивительно, что Перельман изменил согласованный с Милке-ном план — распродать Revlon и погасить свой «мусорный» долг в основ­ном или даже полностью. Вместо этого Перельман рефинансировал бумаги. По утверждению одного из членов Комитета по надзору за раз­мещениями, созданного в Drexel, некоторые в комитете считали, что Перельман должен погасить долг, но другие их не поддержали.

Милкен, по словам Абекассиса, лояльно отнесся к желанию Перель-мана сохранить наличные: «Майк — трейдер. Он чувствует момент, когда начать, когда закончить. И он малый ненасытный. Поэтому он и не говорит „стоп". К тому же, он доверяет Ронни».

Если бы сделка с Transworld удалась полностью, объяснил Абе­кассис, Перельману пришлось бы отдать Drexel 30% ее акций (кото­рыми Милкен, скорее всего, поощрил бы некоторых покупателей обли­гаций). «Ронни не любит делиться капиталом, но если он не будет делиться, то и сделок не будет. В операции по Revlon он согласился дать Drexel варранты на акции Pantry Pride, причем не так уж и много. А ведь это наш способ получать комиссионные. Поэтому мы заняли жесткую позицию и сказали Ронни, что в следующий раз ему придется поделиться капиталом».

Осенью 1986 года многомиллиардные сделки Перельмана по-преж­нему зависели от Drexel. Для Transworld, которая могла обойтись в 2,5 миллиарда, у него, как считает Абекассис, не было иных ресур­сов: «Активы не всегда легко продать. Поэтому нужны „длинные" деньги. А банки вам их не дадут. Вот вчера я был на совещании. Они [банк] очень переживают за свои 400 миллионов, а у нас под ними 1,9 миллиарда долга [субординированного по отношению к первооче­редному, обеспеченному банковскому долгу]».

Хотя перспективы возрождения Revlon оставались туманными, ее приобретение, несомненно, чудесным образом способствовало повы­шению социального статуса Перельмана. Любой знающий Перельма­на человек подтвердит, что он всегда (еще со времен Филадельфии, где местная элита его отторгала) стремился войти в высшие круги, в компанию знаменитостей. В платежной ведомости Technicolor чис­лился «консультантом» некто Деннис Стейн, известный тем, что неко-

торое время был помолвлен с Элизабет Тейлор (за глаза его называли «мальчиком на побегушках с большой зарплатой»). Основная функ­ция Стейна, по словам сведущих людей, состояла в том, чтобы знако­мить Перельмана со знаменитостями.

Через несколько месяцев после приобретения Revlon Перельман пригласил своим секретарем по протокольным вопросам Нэнси Гар-динер, редактора журнала «Town & Country» с хорошими связями в обществе. В совет директоров Revlon он ввел Энн Гетти («Ронни твердо решил иметь блистательный совет», — заметил один ближай­ший сотрудник). По сведениям журнала «Spy», в гостях у Перельма­на на Восточной 63-й стрит бывали Жаклин Онассис, Хальстон, Кэро­лайн Геррара и Келвин Клайн. Кроме того, Перельмана избрали почетным председателем одного из самых престижных и изысканных по составу гостей благотворительных вечеров года — в Нью-Йорк­ской публичной библиотеке.

По поводу всех слухов о желании Перельмана получить доступ в высший свет Бержерак с едким смешком заметил: «Лучше всех вы­разился Тедди Форстманн: „Это будет самая дорогая цена в истории страны за право получить хороший стол в нью-йоркском ресторане"».

К сентябрю 1986 ГОДА Перельман вполне освоился в роскошном офисе Revlon, куда он и «дрексели» однажды явились как наглые выскочки и стряхивали пепел на персидские ковры Бержерака. Он и Драпкин демонстративно осуждали излишества Бержерака — особенно «бо-инг-727» с оружейным шкафом для сафари и офис компании в Пари­же, настоящий «замок» (как называл его Перельман). Теперь самолет сдавался в лизинг через одну из компаний Перельмана, *замок*, став- ший его парижским офисом, Перельман решил не продавать и прика­зал заново отделать офис в Нью-Йорке. А Джеймс, дворецкий Берже­рака, стал прислуживать Перельману.

Тридцатипятимиллионный «парашют» Бержерака тоже вызывал справедливое возмущение Перельмана и Драпкина, подобающее этим знаменосцам корпоративной революции. Но контракт самого Драпкина превосходил самые смелые мечты Бержерака. (Правда, весной 1987 года Перельман приватизировал компанию, так что деньги Драпкин полу­чал не из кармана акционеров; но контракт вступил в действие, когда Revlon Group еще была открытой компанией, а после ее приватиза­ции Перельман стал должен держателям облигаций 3,7 миллиарда Долларов. Соотношение «долг/собственный капитал» в MacAndrews and Forbes, на вершине пирамиды Перельмана, составило 18: 1.)

Часть вторая, глава 9

Pantry Pride-Revlon: решающая кампания

 

По условиям шестилетнего контракта с MacAndrews and Forbes Holdings (выше нее в империи Перельмана стоял только сам Перельман, а все прочие компании — ниже) Драпкин получал два миллиона дол­ларов как разовое вознаграждение за согласие подписать контракт, зарплату, которая с 2500000 долларов в 1987 году поднялась до 4 192650 долларов в 1992 году, и ежегодные премиальные миллион долларов. Кроме того, он получил право на 20% чистой торговой прибыли в будущих инвестиционных партнерствах. Отдельный пяти­летний контракт с Revlon гарантировал Драпкину еще 1,5 миллиона долларов в год. Деятельность Драпкина на новом посту уже к марту 1988 года обошлась в 6,7 миллиона долларов — замечательный обра­зец современной политики снижения корпоративных расходов — и при торговых прибылях Перельмана в дальнейшем вполне могла стоить десятки миллионов. И Драпкин был далеко не единственным, кого обогатила щедрость Перельмана. Брюс Словин и Говард Джиттис тоже получали миллионы.

Автора этой книги Перельман принял для интервью в привычном для себя виде: в форменном флотском свитере, глубоко развалившись в кресле, водрузив на кофейный столик ноги во флотских же носках (но без ботинок от Gucci) и с неизменной сигарой во рту. Поза была обычной, а человек — нет. Он постоянно поскрипывал зубами. По-ви­димому, он усиленно старался произвести приятное впечатление; но против его воли, откуда-то из глубины, проступала смесь нетер­пимости, вульгарности и несдержанности — нечто в любом случае малоприятное.

Он рявкнул на секретаршу, которая осмелилась сделать шесть шагов и передать ему бумагу, — поскольку он только что приказал ей вызвать Драпкина и этот приказ подразумевал движение в обратном направлении. Сотрудники подтвердили, что Перельман постоянно кричит на всех, кто с ним работает, — на Джиттиса, Словина, Драп­кина, инвестиционщиков из Drexel — кроме, пожалуй, Милкена. «Это патология, — заметил один сотрудник. — Оправдать его можно лишь тем, что он неспособен держать себя в руках».

Когда явился Драпкин, Перельман завел'речь о том, как правиль­но оценили его бывшие соперники по Revlon, уяснившие, что здесь он пойдет до конца, что, если они дадут 59 долларов, он даст 60. «Но при этом мы никогда не позволяли эмоциям взять верх над финансовым расчетом, — заявил он. — Возьмите данные по нашим сделкам, на­пример по Richardson: там, где уже не было смысла набавлять, мы выходили из игры».

А как быть с тем, что под Revlon он занял 750 миллионов долла­ров с высокими расходами на обслуживание долга? «Мы все реинвес­тировали, — коротко ответил Перельман. — Теперь я сижу на денеж­ном сундуке в 1,5 миллиарда. У меня отрицательный показатель в пределах пункта. Но меня это устраивает, потому что хоть завтра я могу без единого звонка провести 80% сделок, которые вообще доступны».

На вопрос, когда он понял, какой высоты препятствие одолел, взяв Revlon, Перельман ответил, что «процесс развивался постадий-но». Нет, он и в мыслях не имел таких вершин, когда в 1978 году приобрел ювелирную компанию Cohen-Hatfield. «Вспомним 1978 год: даже если мы могли выбрать компанию, сами финансировать покупку мы были не в состоянии, — заметил Перельман, говоря о себе во множественном числе. — И тут без Drexel ничего бы не вышло».