Айкен—TWA: от шантажиста до управляющего-владельца 4 страница

Айкен попал в ловушку. Его инвесторы тоже теряли деньги: он приобрел акции в среднем по 19 долларов, а теперь они котировались по 16. Айкен решил отказаться от кредитованного выкупа — он уже и так контролировал компанию. Вместо этого он заключил с TWA новое соглашение, по которому миноритарные акционеры получали возможность обменять часть своих акций на привилегированные. Drexel обещала достать 750 миллионов долларов под эту сделку (о магиче­ских 500 миллионах для Mandrake речь уже не шла), но при условии, что Айкен выведет из компании не более 100 миллионов своих денег. Айкен решил оставшь в компании 750 миллионов, обещанных Drexc!, а также не продавать PARS.

В тот момент Айкен, несомненно, чувствовал себя настолько обязан­ным Drexel, что дал подписку на 200 миллионов долларов под заявку GAF на Union Carbide (Милкен собирал для нее пять миллиардов). Хотя GAF потом сняла свое предложение, Айкен вышел из операции с хорошими комиссионными за резервирование. По его словам, это была единственная крупная сделка Drexel, в которой он согласился участвовать.

Сделка по TWA претерпела последнее изменение, когда Drexel собрала деньги, но не 750, а 660 миллионов. Недобор суммы (невы­полнение «очень ответственного» обязательства) фирма объяснила тем, что к началу февраля дела TWA стали совсем плохи и не исклю­чалось даже банкротство.

 

Часть вторая, глава 8

Список покупателей, представленный в Комиссию по ценным бу­магам и биржам через несколько месяцев (когда подошел срок регис­трации облигаций, размещенных частным образом), выглядел нетипично для крупной сделки Drexel. Самые значительные суммы пришлись на Фреда Карра (72500000 долларов на все его компании) и Тома Спи-гела (64825000 долларов от Liberty Service Corporation, дочернего отделения Columbia Savings and Loan). Рон Перельман через Revlon, Inc. приобрел бумаги на 38 175000 долларов. Было еще несколько траншей по 30 и 20 миллионов, но оставшаяся часть суммы складыва­лась из сравнительно мелких частей. Некоторые покупатели ограни­чились всего 75 тысячами, и лишь единицы дали от 100 до 500 тысяч. Облигации приобрели в том числе управляющие из Columbia Savings and Loan, ассоциация учителей-пенсионеров, инвестиционный фонд колледжа Миддлбери (один из протеже Милкена выпускник Миддл-бери Дон Кэмерон управлял инвестициями для колледжа).

Список выглядел так, словно за каждую мелочь пришлось бо­роться. Именно эту причину Айкен и привел управляющим TWA, объяснив, что Drexel столкнулась с большими трудностями и смогла добыть только 660 миллионов вместо 750, а он поэтому желает вос­пользоваться своим правом и еще раз изменить условия сделки. Теперь Айкен решил уменьшить дивиденды по привилегированным акциям, которые предложил миноритарным акционерам.

Консультант TWA Фройнд позвонил Фреду Джозефу и спросил, в чем дело: это намеренное «давление» на компанию или возникли реальные трудности? «Фред заявил мне, что никто и не думал на нас давить», — рассказывал Фройнд.

Однако источник в Drexel утверждал, что собрать 750 миллионов было хотя и нелегко, но отнюдь не невозможно («от Майкла требова­лась всего пара лишних звонков»). Тем не менее Айкен (согласно тому же источнику) попросил Drexel заявить о невозможности со­брать 750 миллионов, чтобы он имел основание изменить условия сделки с TWA. Айкен эту версию отвергает.

К началу очередного Бала хищников в первую неделю апреля 1986 года финансирование сделки по TWA завершилось, и условия, на которых Айкен приобретал компанию, были окончательно установ­лены. Однако события пока развивались по нисходящей линии.

Всего тремя неделями ранее стюардессы начали давно обещан­ную забастовку. Хотя Айкен заблаговременно подготовил пятнадцать сотен нового персонала, в первые недели забастовка сильно вредила работе компании и приносила убытки. Стюарды и стюардессы отпра-

Айкен—TWA: от шантажиста до управляющего-владельца 181

вились вслед за Айкеном и с плакатами пикетировали отель «Beverly Hills», где остановились многие именитые гости и сам Айкен.

Вечером первого дня конференции они заняли пост у входа в пре­словутое Бунгало 8 Дона Энгеля (там был коктейль для самых важ­ных персон), а потом пошли пикетировать к «Chasen's», шикарному ресторану в Беверли-Хиллз, который каждый год принимал гостей Бала хищников на торжественном общем ужине. Но к полуночи некото­рые стюардессы отложили свои плакаты и присоединились к гулякам, собравшимся за столом Дона Энгеля в Зале для поло. Фред Маккарти, главный инвестиционщик Пельтца в Drexel, вспоминал: «Я спросил, ко­гда мы еще сидели в „Chasen's": „Откуда такая прорва хорошеньких женщин? И почему бы нам не взять их с собой?"».

Айкена не было в Зале для поло. Он приехал на конференцию утром и вскоре узнал новости о взрыве на борту самолета TWA, ле­тевшего из Рима в Афины. Айкен быстро собрался и вылетел обратно в Нью-Йорк. Может быть, во время полета он вспоминал, как оказался на предыдущем Балу хищников. Тогда ему не нужно было управлять крупной компанией. Тогда его деньги не зависели от ситуаций, кото­рые он не мог контролировать. Тогда он находился под свежим впечат­лением от триумфа с Phillips, от своей игры, от 52,5 миллиона долларов за десять недель. И как раз тогда он зашел на презентацию Пейзера.

К октябрю 1986 года, через шесть месяцев после спешного отъезда с Бала хищников, Айкену удалось, наконец, усмирить (во всяком слу­чае, на время) бушевавших в TWA демонов. Убытки, достигшие в первой половине года огромной суммы — 275,6 миллиона долла­ров, прекратились. В третьем квартале TWA объявила о прибыли в размере 65,2 миллиона — замечательное достижение не только по сравнению с двумя первыми кварталами, но и на фоне того же пери­ода в предшествовавшем году, когда компания потеряла 13,5 миллио­нов. (А в 1987 году операционная прибыль TWA составила 240 мил­лиона долларов — лучший показатель в истории компании, которому уступают только 95 миллионов в 1965 году.)

Столь радикальному повороту способствовали несколько факто-ров, причем два из них (это было ясно с самого начала) Айкен никак не мог контролировать. Но теперь они сработали на Айкена, а не про­тив него. Теракты прекратились, и в конце лета 1986 года трансат­лантические перевозки начали возвращаться на прежний уровень. Нефтяные цены упали, что позволило снизить годовые расходы на топливо на 100 миллионов долларов.

 

Часть вторая, глава

Однако другие перемены были целиком заслугой Айкена. Строп­тивых стюардесс он заменил вновь подготовленными, и хотя заба­стовка по-прежнему приносила неудобства, компания не прекращала полеты. Свежий персонал, вставший на место ветеранов, начинал с заработной платы 12 тысяч долларов в год и подчинялся новым и строгим трудовым правилам. Если бы профсоюз стюардов и стюар­десс выиграл процесс у Айкена, компании пришлось бы выплатить уволенным компенсацию свыше 400 миллионов долларов и восстано­вить их на работе. Но пока Айкен вышел победителем в суде и объявил о годовой экономии 120 миллионов.

Половинную долю в системе PARS Айкен продал компании North­west Airlines; это принесло TWA еще 200 миллионов.

Затем TWA приобрела за 242 миллиона долларов Ozark Airlines; прежнему руководству компании это долгое время не удавалось. Ozark была основным конкурентом TWA внутри страны и соперничала с ней на рейсах в Сент-Луис и обратно. Теперь TWA контролировала 80% этих рейсов, и прибыльность ее внутренних перевозок значительно возросла.

Приобретение Ozark значительно укрепило позиции TWA, но несрав­ненно более впечатляющих результатов Айкен добился путем сокра­щения расходов. Он обеспечил выполнение прежних договоренно­стей с летчиками и механиками, сократил раздутый управленческий штат, справился с забастовкой, обновил условия лизинга некоторых самолетов. Благодаря низким ценам на горючее и способности Ай­кена урезать расходы компания получила возможность экономить до 600 миллионов в год.

На Уолл-стрит к действиям Айкена относились неоднозначно. По мнению некоторых аналитиков, он управлял TWA в классической краткосрочной манере: предпринимал меры, приносящие быструю отдачу, но не заботился о перспективе. Самолетный парк не обнов­лялся и был довольно старым, а рабочий климат — просто скверным: люди уходили из компании, считая, что Айкен ждет только подходя­щего момента продать ее. Но зато TWA стала прибыльной и подняла дневную операционную прибыль до 250 тысяч долларов. Такой успех говорил сам за себя.

Наладив дела в TWA, Айкен в начале октября подал самую дерз­кую заявку со времен Phillips Petroleum: предложил восемь миллиар­дов долларов за все акции гигантской USX — крупнейшего нацио­нального производителя стали, заметной величины в энергетическом бизнесе — с активами в 21 миллиард долларов. Располагая примерно

Айкен-TWA: от шантажиста до управляющего-владельца 183

650 миллионами долларов из своих обычных инвестиционных парт-нерств и TWA (которая предоставила около трети суммы), Айкен в июне начал скупать акции USX, и теперь ему принадлежало 11 % компании. Drexel «очень ответственно» обязалась привлечь семь мил­лиардов.

TWA занимала далеко не все мысли Айкена. Весной 1986 года он нашел время и силы, накопил значительный пакет акций концерна Viacom International (радиовещание, кабельное телевидение, развлека­тельные программы) и повел с его управляющими обычный, лишь слегка закамуфлированный, шантаж, который принес ему и его глав­ному инвестору Джеффри Стейнеру 100 миллионов прибыли. Но тут Айкен вел себя как прежний «зеленый шантажист», хладнокровно использующий ситуацию.

Айкен — несомненно, из числа тех избранных игроков, которые по исполинским аппетитам и амбициям заслуживали прозвище Мон­стры Милкена (как их называл Мешулам Риклис), — после приобре­тения TWA заметно отошел в сторону. Некоторое время казалось, что он будет первой крупной фигурой, выпавшей из обоймы Drexel. Но Айкен переломил ситуацию и вернулся, нисколько не утратив прежнего ненасытного аппетита.

Триумф Айкена стал, разумеется, и триумфом Drexel. Фирма при­няла мудрое решение, когда в 1984 году предложила Айкену средства. А ведь в то время Айкен еще не представил никаких доказательств умения руководить крупной компанией. Он успешно вел дела ACF, но это еще ничего не значило.

«Карл понял, в чем ценность ACF, — рассказывал Леон Блэк. — хотя все вокруг считали ее весьма сомнительной. Компании имела несколько неприбыльных отделений (которые, однако, можно было продать за приличные деньги) и лизинговую фирму — жемчужину, дойную корову. Вот Карл и распродал ненужное, а себе оставил ста­бильный источник дохода». Действительно, хотя приобретение ACF обошлось Айкену в 410 миллионов долларов, потом он получил 400 миллионов за счет продажи излишних частей.

«Но ACF — не очень сложный бизнес, — добавил Блэк. — Честно говоря, в управленческих талантах Карла нас убедила только TWA».

После TWA Айкен стал живым подтверждением истинности рей-Дерского катехизиса, который он (как и Милкен) повторял столько лет. Осенью 1986 года наступил триумф Drexel: деловая пресса объяви­ла Милкена лучшим финансистом своего времени, а его налетчиков — настоящими промышленниками. В октябре «Business Week» опубли-

 

Часть вторая, глава 8

ковала статью Айкена (из разряда «сбывшиеся предсказания») под названием «Что ослабляет Америку — и что нужно делать».

Айкен прочел своего рода проповедь. Америка утратила преиму­щество перед иностранными конкурентами в значительной мере из-за слабого менеджмента, писал он. Когда страна выходила в мировые экономические лидеры, ее основными производственными мощностя­ми владели Карнеги, Меллоны и Морганы, а управляющие отвечали перед ними. После ухода этих владельцев и массового рассеяния ак­ций среди публики управляющие перестали нести ответственность перед конкретным лицом. Они приобрели автократические замашки и прекратили стараться. Но теперь, заявлял Айкен, прозрачно наме­кая на свои достижения в ACF и TWA, пришло время управляюще­го-владельца.

Незадолго до этого журналисты спрашивали Айкена, правда ли он хочет приобрести USX или это старый трюк мастера быстрых де­нег. В ответ Айкен привел пример TWA: скептики и раньше высказы­вали подобные сомнения, но ведь он купил TWA, он на самом деле потратил на нее свое время, и вот теперь компания приносит при­быль. Айкен заявил «Business Week»: «Я действительно хочу владеть USX. Вспомните TWA — может выйти очень и очень неплохо... Если мы сможем преобразовать пару таких компаний и сделать их более продуктивными, это достаточное подтверждение моих слов. Историки экономики еще увидят, насколько я был прав».

Осенью 1986 года среди сотворенных Drexel титанов Айкен боль­ше всех стремился к публичному статусу и был единственным, кто делал политические заявления. Нельсона Пельтца интересовали рас­ширение eiu империи и утонченная роскошь. Роналд Перельман тоже интересовался расширением своей империи и восхождением по соци­альной лестнице. И Айкен, естественно, заботился о расширении соб­ственных владений, но его не меньше волновало и мнение грядущих поколений. Время от времени он поговаривал, что хочет написать автобиографию.

Нет сомнения, что по интеллектуальным способностям, по разно­образию деловых талантов Айкен превосходил прочих игроков Drexel. Вот почему он не стал преклонять колена перед Милкеном. Чем боль­ше влияния он приобретал и чем чаще провозглашал кредо Drexel (которое было и его собственным), тем более желанным деловым парт­нером становился (при всей своей сугубой самостоятельности). Вот мнение Джеффри Стейнера: «У Карла и Майка были очень хорошие отношения. Майк, я думаю, понимал, что Карл отличается от боль-

Айкен-TWA: от шантажиста до управляющего-владельца 185

шинства клиентов Drexel, и это действительно так и есть. Мне кажет­ся, Карл никогда не чувствовал себя в зависимости от Drexel... — чего не скажешь о других».

Регулярно бывая в офисе Icahn and Company в среднем Манхэттене, М.Эллиот Шналль не переставал удивляться тому, что после мара­фона с TWA племянник ни на минуту не перевел дух перед стреми­тельным броском на USX. По словам Шналля, во время сражения за TWA он советовал Айкену уступить акции Лоренцо и получить хоть какую-нибудь прибыль. Среди своих перипетий за последние восемь месяцев Айкен тоже не раз говорил дяде, что не прочь воспользовать­ся его советом. И вот он преодолел кризис, чтобы тут же броситься в сталелитейную отрасль! Шналль инвестировал почти в каждую сделку Айкена, но когда Айкен спросил, не хочет ли он войти в инвестицион­ное партнерство по USX, Шналль отказался.

Операции Айкена приносили Шналлю хорошие деньги. В 1985 году он получил более миллиона долларов. Но Шналль не переставал жа­леть, что в 1974 году уступил Айкену свои 20% в компании, постоян­но высчитывал и пересчитывал недополученную прибыль. В октябре 1986 года Шналль оценил полученную с тех пор совокупную чистую прибыль Айкена в 300 миллионов долларов и заключил, что 60 мил­лионов из доналоговой прибыли могли бы принадлежать ему. Шналль и Айкен сохранили дружеские отношения. Когда Шналль живет на Манхэттене (Обычно весной и осенью), он почти каждый день захо­дит в Icahn and Company. Племянник добродушно подшучивает над оплошностью дяди, Шналль посмеивается и всякий раз задает себе вопрос: дгйгтг,итс.т:лго ли Айкен уже в 1974 ronv ппртлипрл какое богатство его ожидает, и не захотел ни с кем делиться?

У Кингсли, чей закуток находится в пределах слышимости от ка­бинета Айкена, нет причин сожалеть об упущенной выгоде. Все эти годы он оставался наемным работником; иногда это задевает его, ино­гда — нет. Оклада и периодических премий, по словам Кингсли, вполне хватает на его скромные нужды — заплатить за учебу детей в коллед­же, купить сыну машину. С тех самых пор, как Кингсли начал рабо­тать у Айкена, он живет в Форест-Хиллз, Куинс (только перебрался из съемной квартиры в комфортабельный дом), и пока это его устраи­вает («А зачем мне жить рядом с магнатами?» — спрашивает Кингс­ли); тем не менее он был бы не прочь завести летний дом.

Кабинетик Кингсли выразительно говорит о том, что хотя он и мог сделать себе имя и деньги на Уолл-стрит, если бы вышел из тени

 

Часть вторая, глава 8

Айкена, зато в Icahn and Company обрел полную свободу оставаться самим собой. У одной стены громоздятся кипы «Financial Times» по­чти в человеческий рост (Кингсли вырезает интересные материалы). Окно позади стола практически заслонено горой форм 10К, годовых отчетов и проспектов. Сам Кингсли едва виден за грудами бумаг, возвышающимися на столе. «Настоящий Эверест», — шутит секре­тарша, закидывая на вершину очередное письмо. Из-под стола (со стороны, обращенной к посетителю) тоже выползают бумаги. Рядом стоят распакованные коробки бумаг из прежних офисов, смененных за двадцать лет: одна — с Бродвея, 42, другая — с Бродвея, 25.

Именно в обстановке этого причудливого и неприглядного хаоса Кингсли ищет для Айкена, как он не без гордости выражается, «до­стойную дичь». Он отбирает, предлагает, убеждает и порой получает отказ. Но за двадцать лет совместной работы с Айкеном Кингсли хорошо уяснил, какие аргументы подействуют. Предлагая USX, где в яростной схватке сцепились председатель Дейвид Родерик и проф­союз стальной промышленности, Кингсли заметил: «Знаешь, Карл, ты ведь опять можешь сыграть на профсоюзах, как в TWA». Кингсли — отнюдь не простой аналитик, выполняющий приказы шефа. Когда Айкен начинает операцию, Кингсли постоянно взвешивает все решения, ре­ально участвует в выработке стратегии, и на переговоры они часто приходят вдвоем.

Чтобы понять друг друга, этой странной паре хватает полуфразы, полунамека — обычное дело между людьми, которые вместе много лет. Сам себя Айкен называет Рейнджером-одиночкой, а Кингсли по­лучил прозвище Тонто и охотно играет свою роль. Кашель соседа в лифте rnorofipH повергнуть иу r состояние тихой ипохондрической паники. По словам человека, долгое время знавшего их обоих, «Карл и Эл действуют в состоянии перманентной истерии».

Почитатели таланта Кингсли (а среди инвесторов Айкена встре­чались и такие) были убеждены, что Кингсли — своего рода духов­ный отец операций, перст, указующий верные цели, а Айкен — ис­полнитель, человек, наделенный энергией и твердостью для реальной игры. «Эл всегда был идеальной платформой для Карла, — заметил один инвестор. — Карл получает все деньги и всю славу, а Эл — возможность заниматься любимой работой».

При всем своеобразии эти отношения доказали свою прочность. Из всех сотрудников, которые за годы существования Icahn and Company претендовали на какую-то роль при Айкене, Кингсли оказался единственным долгожителем. По словам одного бывшего служащего

Айкен-TWA: от шантажиста до управляющего-владельца 187

компании, Айкен был столь же безжалостен к своим людям, как и к поглощаемым компаниям: его интересовала только экономическая выгода. Поэтому многих он держал лишь до тех пор, пока они не начинали требовать новой должности или денег и тем самым теря­ли полезность в его глазах. «Он великолепно оценивает активы, — добавил этот сотрудник, — ив том числе людей: что с них можно получить. Оценивает бездушно и холодно, выжимает из человека мак­симум, а платит минимум».

Интервью, взятые у Айкена в роскошном поместье (он купил его у актрисы Дженнифер О'Нейлл и назвал «Фоксфилд» в честь опера­ции по Marshall Field) в Бедфорде, штат Нью-Йорк, свидетельствуют, что Айкен, наконец, распробовал вкус богатства. Многие годы, делая миллионы долларов, он жил прежней жизнью — старался ездить на метро, ходил с Кингсли в дешевый ресторанчик «Dungeon» и снимал на Манхэттене скромную квартирку с одной спальней. Но настало время, когда Айкен перестал ездить на общественном транспорте и есть в забегаловках. Он купил пентхауз в элитарной башне «Museum Tower», неподалеку от Музея современного искусства. Он стал зани­маться благотворительностью: пожертвовал 500 тысяч долларов на реконструкцию Карнеги-Холла, основал центр для детей из неблаго­получных семей и выделил деньги на приют для бездомных. Однако по крайней мере в одном случае Айкен сопроводил дарение усло­виями. В 1986 году он предложил крупное пожертвование своей аль­ма-матер, Принстонскому университету, но взамен пожелал войти в попечительский совет. Когда просьбу Айкена отклонили, он аннули­ровал пожертвование. (Правда, в 1988 году, как рассказал один сведущий человек, Лйкетт hjioel начал обсуждать эту возможность с Принстоном.)

Стремление к роскоши и филантропические замашки, обнаружив­шиеся у Айкена, говорят о том, что его традиционная скаредность ушла в прошлое. Однако некоторые привычки так и не исчезли. Когда Айкен с портфелем и Шналль с зонтиком приходят в ресторан, Шналль забирает у него портфель, чтобы гардеробщику на чай давал только кто-то один.

Сейчас Айкен показывает посетителям сады, которые он сам распланировал, и объясняет, что это его новейшее хобби. Он держит лошадей вместе с организатором игр в поло Питером Брантом в близ­лежащем Гринвиче и посещает там игры. Айкен со смешком расска­зывает, как встретил Нельсона Пельтца, своего соседа по Бедфорду, на игре в поло. С появлением Айкена, Пельтца и Айвена Боэски, чей

 

Часть вторая, глава 8

особняк стоял недалеко от дома Айкена, Бедфорд (давняя вотчина «истинных» американцев*) стал уже не тем, чем был раньше. «Я тогда сказал Нельсону, — вспоминал Айкен, — что „Бедфорд-Хиллз" — это наш вызов Беверли-Хиллз».

Хотя Айкен, по-видимому, наслаждается жизнью и развлечения­ми, доступными богатому человеку, он ведет себя без особых претен­зий. Он соглашается (не без самоиронии), что разведение садов — увлечение новое, еще недостаточно освоенное. Посещение матчей поло тоже кажется ему несколько комичным времяпрепровождением. Его ближайший приятель — Стенли Нортмен, который всегда зани­мался переработкой металлолома в Грейт-Нек, Лонг-Айленд, а теперь обдумывает, как им с Айкеном перейти в кинобизнес. Нортмен — человек настолько практичный и простецкий, что гораздо естествен­нее смотрелся бы в Бейсуотере, чем в Фоксфилде. А когда жена Айкена, Лайба, решила устроить в Фоксфилде торжественный прием в честь пятидесятилетия мужа и составила список гостей, напоминавший список самых богатых людей из журнала «Forbes», Айкен настоял, чтобы были приглашены все сотрудники Icahn and Company, и объявил строгий костюм необязательным.

Айкена легко «завести» на любимую тему — некомпетентность американского менеджмента, — и он привычно начинает вещать: по­чти все руководители корпоративной Америки — бывшие председа­тели студенческих ассоциаций и попали на свои места потому, что умеют всем нравиться; посредственности легче пробраться наверх, потому что боссы, тоже не слишком сметливые, предпочитают тех, кто не составит им конкуренции; все эти главные управляющие — сибариты, их интрпрсуют толькп то^жностные привилеги".

Охотнее всего, и уже далеко не первый год, Айкен обсуждает следующую тему. Когда он пытался поймать какого-нибудь главного управляющего по телефону, секретарша неизменно отвечала, что его «нет на месте». Он всегда недоумевал: где же они ходят, если их «нет на месте»? И пришел к выводу, что единственный способ вытащить этих ребят с площадок для гольфа, — пригрозить им формой 13D.

Также Айкен любит рассказывать историю,.связанную с приобрете­нием ACF: компания действовала на Среднем Западе, но в Нью-Йорке держала штаб-квартиру и 173 сотрудника. «Я не мог понять, что дела­ют эти люди в Нью-Йорке, отправился на Средний Запад и спросил

* В оригинале — WASP (White Anglo-Saxon Protestants — «белые англо-саксы протес­тантского вероисповедания»). — Примеч. переводчика.

Айкен-TWA: от шантажиста до управляющего-владельца 189

у тамошних ребят, сколько вообще человек им нужно в Нью-Йорке. Те сказали, что никто не нужен и они одни справятся лучше. Я не хотел рубить сплеча, позвонил консультанту и попросил разобраться с по­ложением в Нью-Йорке. Через шесть недель консультант явился с большой черной папкой, набитой всякими таблицами и схемами. Тогда я сказал: „Это лишнее; просто объясните, чем они там занима­ются". Мы посмотрели друг на друга, а потом я протянул ему чек: „Вот, я вам плачу, еще не зная, что от вас услышу. А теперь скажите мне, что за чертовщина там творится". Он в ответ: „Мистер Айкен, вы со мной говорите прямо, и я вам скажу прямо. Понять, чем они занимаются, невозможно". И я закрыл нью-йоркский офис».

ACF, говорит Айкен, управлялась еще довольно сносно по сравне­нию с TWA, где впоследствии пришлось сменить почти все руковод­ство. В этот момент Айкен полон язвительности: «Вот о чем я твер­дил столько лет, — заключает он, имея в виду тирады о некомпетен­тности американского менеджмента, — и до поры до времени даже не подозревал, насколько я был прав». Несколько мгновений он при­слушивается к своим словам — как будто они прозвучали из дина­мика — и усмехается в знак одобрения.

Сейчас Айкен может позволить себе говорить вполне искренне. Успех TWA заставил умолкнуть самых непримиримых критиков Ай­кена, годами твердивших, что человек, который сам ничем прилич­ным не управлял, не имеет права порицать менеджмент. Но хотя TWA Айкен действительно принес пользу, этого нельзя сказать о жертвах некоторых других набегов самозванного спасителя амери­канского бизнеса. В частности, Phillips Petroleum в 1985 году заняла 4,5 миллиарда долларов, чтобы отбиться от Айкена, и ее задолжен­ность достигла 8,6 миллиарда. Компании пришлось сократить капи­тальные затраты на 400 миллионов долларов, урезать бюджет иссле­довательских работ, продать активы на два миллиарда и снизить ди­виденды. К осени 1986 года численность ее персонала сократилась с 27 тысяч до 22-х.

Айкен хорошо знает, что всегда может выставить TWA перед кри­тиками, как крест перед нечистой силой, и делает это. Он постоянно превозносит себя как спасителя компании, заявляя, что, если бы не его вмешательство, она обанкротилась бы.

Но к сладости триумфа примешивается и посторонний привкус. «Да, — говорит он, — я понимаю, это остановило критику. Но ведь все оказалось не так уж и трудно. Я хочу сказать: предприниматель­ский нюх плюс твердость характера — и дело в шляпе. Потом уже

Часть вторая, глава 8

 

как-то само собой понятно, что нужно делать. То есть это почти посту­лат здравого смысла. Для арбитража с опционами, я думаю, требова­лось больше умственных способностей».

Самым убедительным критерием успеха для Айкена всегда были доллары. Друзья Айкена убеждены, что, хотя он действительно стал задумываться о своем месте в истории (считая себя, как говорят, наследником банкирской традиции Ротшильдов и Сэмюэля Монте­гю), его аппетит к долларам нисколько не ослабел. Впрочем, эти две ипостаси прекрасно совмещаются: чем больше успехов добьется Ай-кен как управляющий-владелец неблагополучных в прошлом компа­ний, тем больше денег он сделает. Как выразился один старинный компаньон Айкена, «для Карла это табель успеваемости — за неделю, за месяц, за год».

Другой знакомый передал свой недавний разговор с Айкеном. «Знаешь, Карл, уже не за горами то время, когда ты будешь стоить миллиард. А что, если и тогда ты не почувствуешь себя счастливым?» — «Тогда, — ответил Айкен, — я буду знать, что крупно ошибся: зна­чит, я наметил слишком низкую цифру».

Глава 9