Ресурсы Возможности организации рынка

"Жизнь - шахматная доска, и противостоит вам время. Пока вы колеблетесь и уклоняетесь от хода, время ест фигуры. Вы играете с соперником, не прощающим нерешительности!" (94, с. 156). Эта мысль Н. Хилла имеет особое значение для понимания механизмов достижения успеха в бизнесе. Здесь, как ни в какой другой сфере человеческой деятельности, время становится решающим фактором достижений. "Время - это то, что ты успел". - видим мы сегодня на рекламных щитах. И в бизнесе это действительно так.

Поэтому не случайно, что в модели "Веретена" организационного развития, на основе которой анализируются организации в бизнесе и определяется мера их внутренней устойчивости, время становится одной из важных переменных. В этом смысле нижней части "Веретена" соответствует прошлое компании, поперечному срезу - состояние дел в настоящее время, а верхняя часть релевантна будущему организации. Остановимся на каждом из этих моментов.

"Прошлое" компании: организационная культура.

Любая организация, прожив какое-то время, уже имеет свою историю. Эта история может быть короткой или длинной, успешной или менее удачной, но она так или иначе задает тот особый "образ жизни" или "уклад", который складывается в организации. Это - традиции, нормы и правила взаимодействия, которые в своем уникальном сочетании создают особый "дух" и стиль жизни, характеризующий именно данную структуру. Сформированная организационная культура оказывает сильное влияние на отдельных людей в организации и на организацию как целое, выступая таким фактором, с которым нельзя не считаться и которое может быть либо хорошим подспорьем в управлении организацией, либо сильным тормозом в ее развитии. С последним часто приходится сталкиваться, когда сложившиеся в компании отношения, например, между учредителями и наемными сотрудниками, не позволяют построить эффективную систему управления бизнесом. "История, представленная в настоящем", - так определяет организационную или корпоративную культуру Бэрри Феган (142, с. 3).

Организационная культура - самая "психологическая" часть нашего "Веретена", потому что описываемые ею феномены традиционно относятся к области психологии организаций. Как видно из анализа разных исследовательских подходов, даже в определении самого понятия "организационная культура" сквозит тот знакомый психологам "образ мира", который строится на основе неких базовых, не поддающихся формулировке и безоговорочно принимаемых членами организации предположений. Корпоративная культура "живет" в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о "принятом" и "не принятом" образе действий, разделяемые сотрудниками нормы, ценности, убеждения и ожидания, лежащие в основе построения отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Приведем одно из определений организационной культуры, которое дает в пособии для руководителей и менеджеров "Развивая культуру Вашей компании" Б. Феган. Автор считает, что "культура - это то, что люди делают, и то, что их действия значат для них самих. Культура - это идеи, интересы, ценности и установки, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Ваша организационная культура - это то, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает" И далее: "Организационная культура Вашей компании - это внутренняя модель того, как люди делают дела, во что они верят, что поощряется и что ведет к наказаниям. Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках или шаржах на стенах, либо держится "взаперти" и предъявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя", - пишет исследователь (142, с. 3).

Несмотря на различие конкретных формулировок, в разговоре о корпоративной или организационной культуре авторы лишь так или иначе переставляют акценты, оставаясь в рамках одной и той же феноменологической реальности, которая, повторимся еще раз, задает тон жизни всей организации и поведению ее сотрудников. Эту реальность американский исследователь и консультант П. Вейл назвал "уникальной общей психологией" организации (цит. по 44). "Корпоративные культуры отличаются как отпечатки пальцев, - пишет Б. Феган, - Люди в компании "Хьюлетт-Паккард" имеют совершенно четкое понимание того, что понимается под выражением: "Это путь Хьюлетт-Паккарда." Люди, работающие в Банке Америки, знают, что имеется в виду, когда кто-либо говорит: "Мы в Банке Америки этого не делаем". (142, с.3).

Приведем пример одной из торговых организаций, с которой нам довелось работать. Эту компанию создали друзья детства, которые вместе занимались спортом. Свое увлечение они пронесли через всю жизнь и, перестав с возрастом заниматься спортом сами, стали тренировать детей, будучи при этом студентами технических вузов и, позднее, инженерами. Однако в какой-то момент времени они, как и многие другие в те годы, решили заняться собственным бизнесом. Имея к тому времени опыт работы в аналогичной коммерческой структуре, они очень быстро развернули свое дело и буквально за несколько месяцев сумели достичь существенных показателей. Их спортивный стиль и азарт сыграли в этом не последнюю роль.

На основе таких успехов компания, естественно, стала расширяться. Кем же были те новые сотрудники, которых приглашали отцы-создатели? - Конечно же, тоже спортсменами. Это были либо друзья детства, либо череда учеников, которые всей душой любили своих тренеров и так же самоотверженно трудились в Компании, как когда-то занимались спортом. Именно спортсмены составили костяк этой организации, где люди другого склада очень плохо приживались и где во всем царил дух соревновательности.

Апофеозом выражения духа корпоративной культуры этой компании стал, к примеру, такой случай. Он возник в связи с установлением в Парке имени Горького в Москве аттракциона, называемого в народе "тарзанкой", где требовалось прыгать вниз головой с неимоверной высоты, привязавшись за ноги не совсем убедительной веревкой. В один прекрасный день руководитель фирмы, сам отчаянный авантюрист и человек весьма рисковый, объявил, что в субботу ожидает всех сотрудников у этого аттракциона и будет лично присутствовать при том, как они пройдут это испытание. Те же, кто не хочет или не может этого сделать, могут с понедельника не выходить на работу...

Таким образом, объединяя весь "психологический " базис жизни организации как группы, организационная культура становится той реальной психологией организации, которая несет в себе уникальные черты именно данной структуры. Как пишет А.И. Кузьмин, "с некоторым допущением здесь можно провести аналогию между отдельным человеком и группой (сообществом) людей. Каждый человек имеет уникальные личностные свойства и характеристики. Личность человека формируется на основе природных данных в силу его включенности в социальное окружение. Аналогично - во времени и в социальном окружении - формируется "личность" группы людей (организации, корпорации) или групповая (организационная, корпоративная) культура" (44).

Однако, считает автор, "и личность человека, и организационная культура есть предметы неосязаемые и не поддающиеся непосредственному наблюдению, измерению. Можно говорить об отдельных характеристиках или проявлениях личности человека или организационной культуры. При этом влияние личности человека на его поведение и развитие, так же, как и влияние организационной культуры на "поведение" и развитие организации, очень существенно" (там же).

Итак, мы выяснили, что организационная культура имеет принципиальное значение для понимания любой организации. Именно этим объясняется тот факт, что диагностическая работа консультанта всегда включает в себя моменты изучения истории и пути развития компании, прослеживание того, как зарождалась и вызревала система отношений между людьми, как встраивались в организацию новые люди и что они привносили с собой. Очень важно бывает понять, как складывались и складываются отношения между разными подразделениями компании, между "деньгоприносящими" и инфраструктурными звеньями, между руководителями и подчиненными. Важно получить ответ и на вопрос о "своих" и "чужих" в компании, об отношениях между разными поколениями сотрудников, о том, как воспринимают вновь приходящих. И, конечно, нельзя упускать из виду, что основу организационной культуры любой компании закладывают ее основатели, которые своим мировоззрением, а также своей философией в жизни и бизнесе определяют будущие ключевые моменты организационной культуры.

Однако на то, как складывается организационная культура, оказывают влияние и другие факторы. По мнению одного из основоположников разработки темы организационной культуры, Эдгара Шайна(145, 146), среди них особое значение имеют две группы трудностей, с которыми сталкивается любая организация: это трудности внешней адаптации и трудности внутренней интеграции. Трудности внешней адаптации это все то, что связано с выживанием организации во внешнем мире (для бизнес-организации - это рынок, в котором надо найти свою нишу, занять определенную позицию в конкурентной борьбе, построить отношения с клиентами, партнерами, поставщиками и т.д.). В том случае, когда организации удается выжить на рынке, она становится способной сформулировать свою миссию, достичь согласия по целям и средствам их достижения, задать критерии оценки результатов работы и уметь скорректировать действия людей или направления развития, которые не привели к достижению целей.

Под внутренней интеграцией Э. Шайн понимает формирование единого коллектива сотрудников. Для этого людям необходимо получить опыт совместного решения проблем, разрешения конфликтов, увидеть различия способов и стилей работы, понять специфику подходов и позиций. Результатом такого опыта может стать формирование общего языка и способов коммуникаций, определение границ отдельных групп и критериев членства в них, фиксация правил и механизмов приобретения власти и статуса, определение норм межличностных отношений, санкций за невыполнение работ, формулирование важных для организации моментов ее идеологии и философии.

Такого рода результаты внешней и внутренней интеграции фиксируются в "рабочих книгах сотрудников" многих компаний. В тех же бизнес-организациях, которые еще не имеют осознанных и разделяемых "правил поведения", руководители и сотрудники часто жалуются на отсутствие единого поля норм и границ дозволенного и недозволенного в компании. Поэтому создание и осознание элементов внутренней интеграции - серьезная задача, встающая перед организацией на определенном этапе ее развития, в ее решении могут существенно помочь психологи, менеджеры по персоналу и консультанты.

Организационная культура, безусловно, самый консервативный элемент организационной жизни, который наиболее активно сопротивляется любым нововведениям. Но без сдвигов в этой сфере любые замечательные идеи перестроек, изменений и реструктуризации в организации невозможны.

В одном из выпусков журнала "Эксперт" руководитель крупного приватизированного предприятия вспоминал, что их подготовка к крупномасштабным изменениям производства и управления началась с регулярного размещения в соответствующих местах...туалетной бумаги. Ее каждодневно вывешивали, и к вечеру она так же регулярно исчезала, захватываясь по вековечной привычке сотрудниками к себе домой. Наутро она снова появлялась и снова исчезала. Так продолжалось почти полгода. Затем хищения стали сходить на нет и прекратились вовсе. "В этот момент я понял, - говорил директор предприятия, - что наступила пора действовать масштабно. Люди уже готовы к неизбежности перемен". Так изменение маленького элемента организационной культуры послужило точкой опоры для начала реализации программы серьезных действий.

Подводя итоги разговору об организационной культуре, следует подчеркнуть, что именно с изменений в организационной культуры должны начинаться любые организационные изменения. В противном случае будет иметь место ситуация формально разработанных планов и программ развития, которые не найдут опоры в изменении установок, позиций и поведения людей. Поэтому не случайно в модели "Веретена организационного развития" оппозицию организационной культуре составляют организационные изменения, силу и точность которых надо очень точно соизмерять, чтобы организация в бизнесе не потеряла своей устойчивости.

"Будущее" компании: организационные изменения.

Верхняя часть "Веретена" относится к будущему организации. Это то, что ей еще предстоит пережить, тот путь, который предстоит пройти в своем развитии, это те достижения и неудачи, с которыми придется при этом столкнуться. В будущем организации представлены и те организационные изменения, через которые компании придется пройти, чтобы решить свои стратегические задачи и достичь целей своего развития.

При этом сами изменения могут носить как стихийный, эволюционный характер, или стать результатом целенаправленных воздействий. Для организаций в бизнесе характерно то, что они практически все время естественным образом находятся в процессе организационных изменений, особенно те из них, которые окружает быстро меняющаяся внешняя среда в виде нестабильной экономики, неразвитого рынка и непроработанной правовой базы.

Эффективность любого рода организационных изменений зависит от ряда факторов, главные из которых нашли свое отражение в формуле организационных изменений, попавшей в наш арсенал от американских коллег-консультантов. Конечно, формула эта не математическая, а, скорее, логическая или даже психологическая.

C = (Ds x V x Fs) > R, где

C (Change) - организационное изменение;
Ds (Dissatisfaction) - неудовлетворенность руководителей и
сотрудников существующим в организации положением дел; V (Vision) - образ желаемого будущего;
Fs (First Step) - "первый шаг", программа действий;
R (Resistance) - сопротивление организационным изменениям.

Итак, согласно формуле организационных изменений, любое изменение в организации возможно осуществить, если произведение в скобках оказывается больше элемента R. Что же это означает? Попробуем ответить на этот вопрос сначала с помощью аналогии.

Представьте себе, например, что Вы думаете о необходимости ремонта в своем доме. Если Вам уже сильно надоели облезлые обои, Вас раздражает желтый потолок и облупившаяся краска на окнах, то есть основания говорить о наличии у Вас чувства неудовлетворенности относительно состояния Вашей квартиры. Если, кроме того, Вы представляете себе, какой ремонт Вы хотели бы сделать и какой должна стать в результате этого ремонта Ваша квартира, то можно вести речь о наличии образа желаемого будущего. И, наконец, если Вы точно знаете, с чего Вам стоит начать и что нужно будет делать на разных этапах такого трудоемкого мероприятия, как ремонт, то налицо и программа реальных шагов.

Однако, продумав все это и вроде бы подготовившись к предстоящему ремонту, Вы вдруг начинаете испытывать усталость или даже раздражение от предстоящих трудов, ищете аргументы, которые помогли бы убедить окружающих и самого себя в том, что с этим делом стоит повременить, или что нет смысла затевать работу, потому что впереди тяжелая трудовая неделя, или… И Вы отказываетесь от задуманного. Квартира остается в прежнем виде, и ничего не меняется. Вот пример того, как одно-единственное сопротивление, такое маленькое эмоциональное "против", оказывается весомее и существеннее принятых и обдуманных решений.

Вернемся теперь к бизнесу. Абсолютно то же самое характерно и для организации. Все произведение в скобках обратится в ноль, если будет равен нулю хотя бы один их трех элементов. Так, если в компании большинство людей довольны существующим положением дел, своим положением, правилами взаимодействия, отношениями с начальством, способами оплаты труда, то не будет живой, человеческой энергетики, столь необходимой для проведения любых организационных перемен. Если нет образа желаемого будущего и людям не понятно, куда движется организация и каковы ее перспективы, энергетика людей будет распылена в разные стороны. В случае же отсутствия программы изменений никто не будет понимать, как предполагается двигаться в сторону намеченного.

Однако даже при наличии всех трех указанных элементов должно быть соблюдено условие, чтобы произведение в скобках было больше того сопротивления организационным изменениям, которое существует в компании. Само по себе сопротивление по отношению к изменениям существует всегда, являясь показателем того, насколько хорошо организм был адаптирован к предшествующим условиям жизни. Но до сих пор консультационная практика не дает ответа на вопрос о том, как же можно измерить уровень сопротивления изменениям. Можно только утверждать, что до сего момента сам феномен сопротивления изучался больше в психотерапии, которая ориентировалась прежде всего на качественное описание этого явления.

В реальной бизнес-организации нам доводилось встречаться с большим разнообразием видов сопротивлений, от формирования примитивной оппозиции до весьма изощренных форм внешнего принятия и реального сабо·ажа всех перемен.

В качестве маленькой иллюстрации к сказанному приведем пример с работой издательства, руководители которого решили начать процесс организационных изменений с введения устойчивого режима рабочего дня. В ответ они получили вариант "итальянской" забастовки, когда сотрудники, приходя вовремя, бросали все свои дела в любом состоянии и покидали рабочее место ровно в 6 часов. Такое формальное соблюдение требований руководства явилось реакцией людей на изменение тех привычных для них правил жизни, которые существовали достаточно долго и полностью устраивали персонал.

Приведенный пример показал лишь малую часть проблем, с которыми приходится сталкиваться при желании что-то изменить в организации. Пышным же цветом весь букет проблем расцветает тогда, когда речь, например, идет о реструктуризации бывших государственных организаций и превращении их в эффективно работающие бизнес-компании. В этом случае, как показывает опыт и российских, и западных консультантов, часто оказывается невозможно вообще провести никакие реальные изменения, потому что малейшие инновации оказываются невыгодными или непонятными разным категориям сотрудников, которые все вместе создают мощнейшую критическую массу противодействия изменениям.

Именно поэтому руководитель, заинтересованный в успехе нововведений, должен обращать основное внимание не на проработку идей, а на то, чтобы в первую очередь обеспечить принятие людьми предстоящих перемен и найти такие интересы менеджеров и сотрудников, с помощью которых их можно сделать союзниками в процессе организационных изменений. В противном случае сотрудники предприятий, как правило, всячески тормозят осуществление изменений, боясь за свои места, привычный образ жизни и стиль работы, не желая лишаться роли "незаменимого" человека в организации и т.п..

"Настоящее" компании: маркетинг, производство, финансы, персонал.

Выше мы говорили о взаимосвязи организационной культуры и организационных изменений как прошлого и будущего бизнес-организации, а также о необходимости баланса между ними для устойчивости организации в целом. В данном разделе мы остановимся на том, что определяет устойчивость компании в каждый конкретный момент времени, и в связи с этим обсудим несколько важных моментов относительно среза нашего "Веретена". К сожалению, подробно останавливаться на каждой из четырех сфер жизни компании в бизнесе мы здесь не будем, поскольку это уже предмет другой книги, а не работы по психологии бизнеса.

В основе данного среза - известная модель Ф. Котлера, которая описывает основные сферы управленческой деятельности. Руководитель бизнес-структуры должен охватить своей управленческой деятельностью четыре сферы организационной жизни: маркетинг, производство, финансы и персонал. Однако, как видно из практики, такое происходит далеко не всегда. Многие сегодняшние руководители отечественного бизнеса в первую очередь уделяют внимание вопросам технологического характера, организации производственного процесса, созданию технологических цепочек. Чуть меньше внимания они уделяют финансовым вопросам, еще меньше занимаются персоналом. Маркетинг же до сих пор занимает "почетное" последнее место.

Следствием этого становится явный перекос принимаемых решений в пользу одних сторон жизни компании в ущерб другим. Системный характер организации, однако, требует, чтобы при принятии любого организационного решения учитывались все сферы работы организации. Только в этом случае модель "Веретена" обретет устойчивое положение и не будет "сваливаться" на сторону, а сама организация сохранит внутренний баланс. На практике такой баланс обеспечивается разработкой политики компании по каждой из сфер деятельности, напрямую связанных с общей стратегией развития и определяемых ею.

Подведем итоги анализа факторов устойчивости организации в бизнесе. Мы сумели увидеть роль связки "идея организации - миссия, стратегия", через которую задается преемственность организационной жизни. Мы остановились на необходимости формулирования единой стратегии развития и увидели ту роль, которую здесь должно сыграть согласие между учредителями или менеджерами компании. Однако здесь мы столкнулись и с тем, что за экспликацией образа желаемого будущего, миссии и стратегии часто стоит мощное сопротивление первых лиц, которым страхи перспектив реализации могут помешать увидеть желаемое будущее, протест против "идеологии" - сформулировать миссию, а боязнь потерять часть возможностей или сверхкритичное отношение к собственным ошибкам - определить стратегию своей организации. Мы обсудили роль временного фактора для сохранения организационной устойчивости, определив в качестве решающих два момента: учет специфики организационной культуры при планировании и проведении организационных изменений, а также системный характер любых изменений, затрагивающих основные стороны жизни организации в бизнесе (маркетинг, персонал, финансы и производство).

Поскольку одной из ключевых задач, решаемых на этапе проведения системных организационных изменений, является одновременное сохранение организационной устойчивости, нами была разработана специальная модель, помогающая осуществить поиск оптимального варианта решения этих противоречивых задач. Это - представленная в данной главе модель "Веретена" организационного развития", которая может служить наглядным инструментом анализа состояния организации как для консультанта, так и для руководителя бизнес-структуры.

Однако, будучи применимой к каждому конкретному моменту жизни организации в бизнесе, данная модель ничего не говорит о разных этапах, которые проходит организация на своем жизненном пути. Рассмотрению этого вопроса будет посвящена следующая глава нашей книги.