Vision, образ желаемого будущего, хочу менеджера 3 страница

Само по себе это явление достаточно закономерно, особенно для России с ее "общинным" менталитетом. Большинство из тех, кто пришел в отечественный бизнес на рубеже 80-90-х годов, действовали по логике "вдвоем веселей" и, начиная совместное дело, совсем не задумывались о том, к каким последствиям это может привести. Именно этот феномен и дал название данному этапу жизни организации в бизнесе. Популярное русское слово "тусовка" было особенно модно именно в этот период времени и как нельзя лучше отражало ключевые особенности жизни организаций этого уровня.

Как правило, выбор предмета бизнеса в этот период был обусловлен либо профессиональной принадлежностью "отцов-основателей" (программисты начинают собирать компьютеры), либо имеющимися связями (внешторговские работники организуют экспортно-импортную фирму), либо общим увлечением (друзья-походники встают во главе туристической компании). При этом, разумеется совершенно неосознаваемо для самих себя, группы предпринимателей-энтузиастов исходили их двух аксиом.

О первой уже упоминалось в главе, посвященной отношениям учредителей, когда говорилось о том, что большинство бизнес-организаций начиналось с равных долей собственности, распределенных между теми, кто стоял у истоков дела. Установка на приятельствование, командность или общинность (пусть читатель сам выбирает понравившееся ему понятие), а также определенный страх перед новым делом и стремление поровну разделить риск способствовали выбору позиции "на равных" из всех других психологически возможных вариантов.

Второе предположение также упоминалось в разговоре о специалистах и менеджерах. Почему-то большинству людей, начинающих свой бизнес, совершенно естественно считать, что, являясь профессиональными дизайнерами, они смогут поставить "на ноги" рекламный бизнес; если много лет проработали учителями, сумеют открыть частную школу; если были заняты в сфере строительства, вполне справятся с созданием строительной компании. Как консультанты, мы, с одной стороны, не можем не понимать значения и роли фантазии или мечты для создания своего дела, однако, с другой стороны, мы не можем не видеть, что заблуждение квалифицированных специалистов относительно того, что они смогут стать столь же эффективными предпринимателями, приводило впоследствии многих к серьезным проблемам. Однако то, что опора на свою профессию придавала и придает предпринимателям уверенность в их новом деле, на психологическом уровне вполне понятно и совершенно оправданно.

Стадия формирования и развития.

Итак, собравшись вместе, люди решают начать дело. Полные энтузиазма и брызжущие энергией предприниматели движутся навстречу главной цели этого этапа - становлению и выживанию организации на рынке и первичному накоплению капитала. А для того, чтобы это произошло, не жалко ни времени, ни сил, ни средств.

Учредители сами бегают по рынку в поисках клиентов, и весь маркетинг этого этапа сводится к непосредственным связям с поставщиками, потребителями и партнерами-смежниками. Ни о каких маркетинговых исследованиях на этом этапе говорить не приходится, да они и не нужны. Внутреннее чутье рынка, пребывание в самой гуще рыночных отношений дают возможность делать правильные ходы и осуществлять адекватные выборы. "У нас сначала не было никаких заказов, так мы пошли просто по близлежащим улицам, стучались в двери разных организаций и предлагали свои услуги. Так появились первые клиенты", - рассказывал нам директор крупной производственной компании, вспоминая период начала бизнеса.

По мере того как приходят первые успехи и появляются первые результаты, возникает потребность в расширении организации, потому что узкому кругу учредителей уже не удается решать все встающие перед бизнесом задачи. На необходимость привлечения новых сотрудников организация отвечает "тусовочным" образом: на работу принимаются те, кто достоин доверия с точки зрения своих личностных качеств. Ни о каком профессионализме на начальном этапе развития бизнеса речи не идет. Тезис о том, что "научиться можно всему, а доверять - не каждому", звучит практически во всех российских бизнес-компаниях этого уровня. В результате получается, что в организацию приходят друзья учредителей, их близкие и знакомые, родственники и бывшие сослуживцы. Если же этих людей оказывается недостаточно, появляются знакомые знакомых и родственников и т.д., и т.п., однако все они приходят по рекомендации кого-то из своих и ко всем ним, в первую очередь, предъявляется требование человеческой надежности.

Интересно обстоит дело и с финансовой стороной жизни организации на этапе "тусовки". Деньги "притекают" и "утекают" как вода в бассейне. Задача учета финансовых потоков еще не встала, возникает лишь потребность реагировать на необходимость финансовых ресурсов в тот или иной момент времени. Все приходящие средства, по меткому выражению одного из наших заказчиков, складываются в "тумбочку", откуда происходит их изъятие в случае необходимости. При этом никто особенно не отслеживает, когда будут новые приходы средств или когда понадобится делать очередные платежи. Бухгалтерия занимается составлением отчетности перед фискальными органами, а анализом результатов финансовой деятельности не занимается никто. Вопрос об уровне прибыльности или рентабельности деятельности организации в целом или отдельных ее направлений в это время остается без ответа.

Оплата труда сотрудников имеет своеобразный характер. С одной стороны, еще нет штатного расписания и с каждым вновь приходящим человеком руководитель компании индивидуально договаривается об оплате его труда. С другой стороны, сам уровень оплаты очень сильно варьирует в зависимости от личностных особенностей и ценностных ориентаций руководителя: он в одинаковой мере может быть то неоправданно высоким, то очень низким. Первое, по-видимому, связано с желанием удержать людей и страхом их потери, а также психологическими трудностями в принятии различий позиций учредителя и наемного сотрудника. Корни второго, наверное, лежат в значительно более выраженной установке на бизнес и отношении к наемному персоналу как средству достижения бизнес-целей. В этом случае большой упор делается на обещании перспектив, которые сулит развитие дела. Кроме того, часто приходится видеть и несоответствие уровней оплаты труда разных сотрудников фирмы. Так, например, водитель может получать больше финансового директора, продавец - больше специалиста по маркетингу - и все это зависит прежде всего от того, кто персонально занимает ту или иную позицию в организации.

Атмосфера, царящая в организациях в этот период времени, запоминается людям надолго. Все работают "как единая команда", все сплочены и сориентированы на задачу закрепления на рынке, все готовы выполнять указания руководителей и сами проявлять инициативу. Особенного контроля за исполнением поручений нет, да он и не нужен: люди стараются на совесть. Ни от кого не слышно: "Я не буду это делать". Наоборот, все берутся за все, и генеральный директор разгружает машину с товаром рядом с продавцом. Нет распределения ответственности, но зато какой дух! Нет функциональных обязанностей, но зато какая энергетика! Нет организационной структуры, но зато всегда рядом плечо друга!

Кроме такого духа, организационную культуру компании этапа "тусовки" характеризует еще и отсутствие четких границ между начальниками и подчиненными. Как правило, все общаются друг с другом на "ты", запросто заходят в кабинеты руководства, ведь считается, что никаких секретов у руководителей нет и быть не может. Люди вместе проводят свободное время, отмечают праздники, ездят за город. Каждого вновь пришедшего быстро принимают в компанию, потому что его привел кто-то из своих. Сотрудники ценят фирму, прежде всего, за тот дух братства, который в ней царит, и за те человеческие отношения, которых им так не хватало в учреждениях, где они работали раньше. Поэтому все искренне желают успеха компании и готовы выкладываться полностью, чтобы приблизить момент получения результата.

И этот результат не заставляет себя ждать. Бизнес развивается (ведь мы говорим только о тех, кому удается успешно двигаться в этом направлении). Возникают и отбираются практикой работающие бизнес-схемы и бизнес-технологии, происходит уточнение ассортимента товаров и услуг, определяется круг партнеров. Количество клиентов растет, компания расширяется и богатеет, каждый на собственном кармане чувствует эффективность общего дела. Такое положение дел в российской экономике первой половины 90-х годов могло продолжаться в течение 2-3 лет.

Стадия стабилизации и стагнации.

Однако через какое-то время (для разных бизнесов по-разному) постепенно, но очевидно и неумолимо происходит снижение темпов роста. Причин этого, как показывает практика, немало, но главными, бесспорно, являются моменты психологического характера.

Ориентация на "прорыв", высокая активность и большая отдача сил со временем сменяются нарастающей усталостью руководителей и сотрудников. У первых это бывает связано с тем, что стратегия выживания реализована, цель организации - состояться на рынке - достигнута, и удовлетворение результатами работы приводит к внутреннему успокоению и расслаблению. Конечно, при этом возникают позывы к увеличению и расширению бизнеса, но они, скорее, остаются на уровне желаний, не переходя в разряд реальных действий. Безусловно, встречаются и такие предприниматели, которые не позволяют себе ограничиться достигнутым на этом этапе и стремятся в том же темпе и с той же результативностью двигаться дальше.

Однако здесь, как правило, начинает срабатывать усталость сотрудников, которые вспоминают о недогуленных отпусках, заброшенных семьях и позабытых личных интересах. Им уже не очень хочется проводить столько времени на рабочем месте, убеждая клиентов сделать выбор в пользу их фирмы. Начинают утомлять и постоянно поступающие от разных начальников задачи. Ну а самое главное - люди, пришедшие в бизнес-организации из советских учреждений и получившие возможность более-менее обеспечить себя материально, на первых порах этим и насыщаются. Им оказывается достаточно того, что они уже имеют.

Таким образом, в тот самый момент, когда, казалось бы, все "на мази" и можно развивать бизнес, опираясь на фундамент достигнутого (ведь уже есть клиентская база, прорисовались основные технологические цепочки, появились пусть небольшие, но реальные финансовые ресурсы), в организации начинается стагнация, которая имеет сугубо психологическую природу и связана с человеческим фактором организационной жизни. Однако, длительность этой стадии на этапе "тусовки", как правило, очень невелика. Это и понятно. Ведь бизнес, особенно недостаточно зрелый, не терпит остановок, а бизнес-организация еще не настолько окрепла, чтобы перестать зависеть от вклада конкретных людей. Сохранить равновесие надолго не удается (эта стадия может продолжаться от полугода до года), и организация медленно переходит в стадию кризиса.

Стадия кризиса.

Кризис этапа "тусовки" представляет собой многофакторное явление и имеет системный характер. В разных организациях в качестве пусковых срабатывают разные моменты, однако, независимо от этого картина целостного "синдрома" оказывается удивительно однообразной. По-видимому, можно говорить даже о типичном варианте протекания кризиса у организаций, находящихся на этом уровне организационного развития. Что же характеризует этот кризис? Идя по логике "сверху -вниз", то есть от первых лиц компании до исполнительского звена, постараемся проследить тот спектр проявлений этого кризиса, который и определяет богатство его симптоматики.

Начнем, естественно, с "головы" организации - с ее учредителей. Превращения, происходящие в отношениях между ними, пожалуй, представляют собой самую большую психологическую загадку. Ведь начиналось все, как помнит читатель, со сбора команды друзей, родственников и хороших знакомых, решивших вместе построить бизнес. Однако к моменту "Х" (в среднем это бывает через 4 года после начала) вдруг оказывается, что у наших учредителей появились совершенно разные представления о том, куда двигаться дальше и что должно дать это движение.

Так, например, один из наших клиентов - член учредительской команды из трех человек - говорил, что организация должна быть маленькой и не выходить за пределы 30-40 сотрудников, чтобы ею можно было легко управлять и контролировать все, что в ней происходит. В это же время два других его партнера по бизнесу считали, что стоит идти по пути создания большой структуры, которая сумела бы объединить московский офис и региональные компании, став современным вариантом бывшего министерства.

Понятно, что в этом споре правильного решения нет и быть не может. Есть только возможность выбора того или иного варианта развития бизнеса и, соответственно, бизнес-организации. Выбор же в этом случае связан не больше не меньше, как с определением стратегии бизнеса и его миссии, о которых говорилось в связи с устойчивостью организации. Поэтому в тот момент, когда среди учредителей возникают противоречия по поводу выбора направления дальнейшего движения, организация начинает терять свою устойчивость, и, как уже отмечалось в рассказе о модели "Веретена", у нее оказывается как бы несколько системообразующих осей, каждая из которых определяет весь комплекс соответствующих последствий. К сожалению, компромисс в этих вопросах находится далеко не всегда, что во многом обусловлено еще и равными долями собственности, не дающими никому права на принятие окончательного решения.

Результатом таких противоречий становятся серьезные трещины в отношениях. Учредители пытаются доказать друг другу, что предлагаемая каждым линия развития лучше или более эффективна, но сделать это бывает крайне трудно. Если тем не менее согласование позиций происходит, то бизнес способен благополучно "вырулить" из кризиса, и организация вновь обретает утраченную устойчивость. Однако, как показывает опыт, чаще всего на этапе "тусовки" сделать конструктивные ходы, которые бы устраивали всех, не получается: не хватает обоснованных аргументов и элементарных навыков делового общения. Последние, при всей своей простоте, редко используются на этом уровне, поскольку все отношения в организации в значительной мере строятся как отношения межличностные, нежели деловые. В основе непринятия позиций партнеров может лежать и страх потерять власть и контроль, а также принизить свою роль в организации. Возникают моменты недоверия, и увеличиваются психологические дистанции между некогда близкими людьми.

Сказанное усугубляется еще и тем, что именно на этапе "тусовки" предприниматели начинают испытывать дефицит менеджерских навыков. Организация разрастается, людей становится все больше, а система управления строится по тем же принципам, что и при наличии 15-30 сотрудников. Однако "семейный" характер управления, который хорошо работает в небольших компаниях, совершенно изживает себя при выходе организации за пределы 30-40 сотрудников. Для фирм такого размера отсутствие четкой организационной структуры, понятной иерархии, распределения зон ответственности становится тормозом в развитии бизнеса.

В ситуации столь характерного для "тусовочной" организации внутреннего хаоса начинают "проваливаться" важные дела. Клиенты не обслуживаются вовремя, работа с ними не соответствует ожидаемому уровню качества. Спросить за невыполнение работы часто оказывается не с кого, потому что никто не несет персональной ответственности за результат. Целые подразделения и отдельные люди стремятся действовать по принципу "передай заднему", скидывая всяческую ответственность на других. Это сопровождается еще и трудностью или невозможностью отдачи распоряжений и контроля за результатами деятельности людей, с которыми вместе ходили в школу, учились в институте или бывали в походах. Особенно остро последнее бывает выражено, когда в одной бизнес-компании вместе работают представители разных поколений одной семьи, между которыми существует сложившееся распределение социальных ролей (отец - сын, зять - свекор, муж - жена) и которые крайне неохотно идут на создание и закрепление отношений формально-организационных.

Все это дополняется изменениями в отношениях предпринимателей с рынком. Если на стадии формирования и роста, находясь в непосредственном контакте с клиентами, Предприниматели непосредственным образом получают необходимую им маркетинговую информацию, то уже на стадии кризиса дело в этой сфере обстоит совсем по-другому. Ведь по мере роста любой компании в ней естественным образом происходит удаление Предпринимателя от рынка, с которым теперь напрямую взаимодействует не он сам, а его подчиненные или подчиненные подчиненных. Однако поступление важных для принятия стратегических решений данных о динамике рыночной ситуации либо вообще не происходит, либо происходит нерегулярно. Следствием утери чувства рыночной реальности становится существенное количество нерациональных или откровенно неверных ходов, постепенно приводящих к спаду доходности бизнеса. Положение осложняется еще и ростом количества и уровня зрелости конкурентов, которые стремятся захватить как можно большую рыночную нишу за счет привлечения к себе клиентов и предложения им более интересных условий.

Особую роль на стадии кризиса "тусовочной" организации играют и возникающие проблемы в области финансов. Несчитаные деньги и неумение работать с финансовыми потоками приводят к тому, что финансовые результаты работы организации неизвестны никому. Разные стратегические ориентиры учредителей часто сказываются и на различии их подходов к финансовым приоритетам. Кто-то считает необходимым как можно больше средств вкладывать в новое оборудование, кому-то по сердцу повышение уровня оплаты труда персонала, а есть и такие, которые хотят увеличить долю сумм, получаемых на личное потребление. И здесь равные доли играют плохую службу, создавая серьезное напряжение по линии финансов.

Принципиальные изменения происходят и с персоналом организации. По мере того как растут и изменяются задачи бизнеса, в компании появляются новые люди, которых на этой стадии уже стараются подбирать на основе профессионального опыта. И, приходя в организацию, новое поколение сотрудников наталкивается на ревность со стороны "старого" персонала. Это отношение обычно имеет сугубо психологические причины. "Они не начинали это дело и не могут быть ему преданы так, как мы". - такова типичная позиция "старожилов" по отношению к вновь пришедшим. Эта установка срабатывает тем сильнее, чем дальше от исходного круга друзей, родственников и знакомых оказывается новый сотрудник. При этом мало кого интересуют его профессиональные умения. Напряжение вызывает лишь тот факт, что данный человек может занять чье-то место в организационной иерархии, а этого допустить ни в коем случае нельзя.

Поэтому в организациях подобного типа так часто встречается феномен "незаменимости" менеджеров и сотрудников, которые неосознанно стремятся так поставить дело на своем участке, чтобы кроме них никто не мог с этим разобраться. Такого рода психологическая защита в организационном контексте оборачивается увеличением хаоса, а также тем, что руководители бизнеса становятся заложниками своих "незаменимых" сотрудников, которые к тому же еще часто оказываются близкими им людьми. Разрешение подобных ситуаций оттягивается до последнего момента, так как оно одновременно связано как с деловыми, так и с личными отношениями между людьми.

И, наконец, меняется сам "дух" организации. От прежнего горения на работе, энтузиазма и преданности общему делу к этому времени часто не остается и следа. Накапливается усталость, она сменяется апатией и равнодушием. Старые цели организации достигнуты, а новых нет. Более того, каждый из учредителей тянет в свою сторону, и сотрудники, чувствуя это, не торопятся действовать. На место общих интересов приходят непонятные перспективы. "Куда идем?" - спрашивают люди, но ответа почти никогда не получают.

Обостряются межгрупповые конфликты между старыми и новыми поколениями сотрудников, между профессионалами и непрофессионалами, между теми, кто близок к руководству, и теми, кто пришел с рынка труда. Традиции проведения совместных праздников и отмечания дней рождений отмирают.

В целом бизнес-организация на этой стадии своего развития становится похожей на сдутый шарик, из которого почти весь воздух уже ушел, но он еще сохраняет цвет и может радовать глаз. Дальнейшая судьба этой игрушки зависит от того, кто держит ее в руках: либо он выбросит шарик в мусорную корзину, либо попытается снова вдохнуть в него жизнь. Те же два варианта существуют и для организации этапа "тусовки": либо она тихо умрет со временем, либо ей нужно дать второе рождение.

Как показывает консультативный опыт, те бизнес-компаний, которые прожили на рынке достаточное время, испытывают острую потребность в решении этого вопроса. Относительно повезло лишь тем, кто начинал свое дело в начальные периоды становления бизнеса в России. Многие из них сумели сравнительно долго продержаться в "тусовочной" стадии благодаря медленному становлению самой рыночной ситуации, отсутствию конкуренции. Тем же, кто решился начать свой бизнес позже, уже не отпускалось столько времени. И вместо 5-7 лет, приходившихся на этап "тусовки" для первых предпринимателей и их организаций, последующие имели для прохождения этой стадии от силы год-полтора.

Однако и те и другие на стадии кризиса должны выбрать путь дальнейшего развития организации. И кроме них, этот выбор не сделает никто. При этом важно иметь в виду, что если принимается решение о необходимости перехода на новый качественный уровень развития бизнеса, о его реформировании, то потребуется проведение серьезных системных изменений всех сторон организационной жизни, потому что только в этом случае бизнес-организация сможет сохранить свою внутреннюю целостность и устойчивость. Характер изменений может быть "мягким" или "жестким" в зависимости от того, насколько силен кризис развития, а также от того, есть ли время для постепенного осуществления реформ, или организации требуется экстренная помощь по выходу из кризиса.

Важно, чтобы этот процесс закончился реальным результатом, а именно переводом организации на следующий уровень организационного развития, который мы назвали "этапом механизации".

Этап "механизации".