Vision, образ желаемого будущего, хочу менеджера 2 страница

Таким образом, организационные формы имеют собственный потенциал и свои ресурсы, но эти ресурсы оказываются теснейшим образом связаны с психологией человека, его возможностями и пристрастиями, его интересами и мотивами, представлениями о должном и важном, его отношениями с другими людьми и так далее.

При этом любая организация с точки зрения организационной и социальной психологии - это особое образование, не сводимое к простой сумме людей, ее составляющих и имеющее свои собственные психологические закономерности существования. Особенность организации задается, помимо прочего, и тем, что в ней оказываются завязаны воедино многие психологические феномены и процессы. Речь здесь идет о таких разнообразных и непростых вещах как процессы групповой динамики и лидерства, феномены межгрупповых взаимодействий и индивидуальной конформности, группового фаворитизма, способы социального восприятия и оценки ситуаций и т.д.

В данной главе нет необходимости перечислять все эти наработки социальной психологии, которые ярко и подробно описаны в соответствующих учебниках (см. 1; 137). Наша задача состоит в том, чтобы показать, как проблема организационных форм и связанных с ними социально-психологических эффектов может проявляться в бизнесе. При этом, однако, не обойтись без определенного "теоретического" введения, посвященного обсуждению общих представлений об организационных формах. Если известно, среди каких форм может выбирать тренер в футболе, а в полевом уставе офицера записано, какие организационные формы он должен избирать, находясь на марше, в наступлении или в обороне, то для бизнесмена эта задача не выглядит такой очевидной. Тот выбор, который предлагается ему при регистрации организации - ООО, ЗАО, ОАО, ИЧП - очевидно, несет свои ограничения и преимущества, но это явно не те формы, которыми можно активно варьировать при изменении задач или стадий развития бизнеса. Поэтому мы предлагаем рассмотреть в этой связи и другие представления о возможных вариантах организационных форм, которые были разработаны американским консультантом и исследователем Ларри Константином под именем "организационных парадигм".

Для того чтобы убедиться в "архетипичности" предложенных Л. Константином идей об организационных формах, достаточно провести небольшой эксперимент. Попросите любую группу людей нарисовать модель оптимальной организации с помощью простейшей геометрической фигуры. Через несколько минут вы наверняка увидите рисунки треугольника (пирамиды), круга, в некоторых случаях - направленной стрелки. Авторы рисунков найдут множество обоснований того, почему именно эта модель представляется им оптимальной, а вам, как психологу, нелишне будет обратить внимание на индивидуальные особенности самих авторов, за которыми достаточно легко увидеть мотивы приверженности той или иной модели.

Занимаясь изучением и анализом разных способов организационного устройства, существовавших на протяжении веков в человеческой истории, Л. Константин обнаружил, что при всем кажущемся многообразии их форм, базовыми для всех них оказываются четыре "парадигмы", характеризующиеся своими наборами свойств в области управления, лидерства, принятия решений, организации взаимодействия и коммуникации, психологических особенностей людей, способных комфортно и продуктивно работать в рамках соответствующих форм. Эти четыре парадигмы, или модели, легко обнаруживаются и в современном бизнесе. Они получили название закрытой, случайной, открытой и синхронной организационных моделей и могут быть представлены в виде следующих образов.

Рисунок 5.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПАРАДИГМЫ
(по Л. Константину)

Рассмотрим последовательно свойства четырех этих организационных парадигм.

Модель "закрытой" организации.

Модель "закрытой" организации представляет собой самую известную в истории форму организационного устройства, которую Ларри Константин символически обозначил пирамидой.

Жизненным примером, иллюстрирующим специфику такой формы организации, может служить, например, армейское подразделение или крупное производственное предприятие.

Как следует уже из названия символа, "закрытая" организация представляет собой жесткую иерархическую структуру с совершенно определенными отношениями власти и подчинения. На вершине пирамиды находится руководитель, который по своим психологическим характеристикам как правило оказывается лидером авторитарного склада, тяготеющим к созданию системы абсолютного подчинения. Он сам принимает решения, "спуская" их по иерархической лестнице и доводя до тех людей или подразделений, которым они предназначены. Лидер контролирует выполнение распоряжений и применяет санкции по своему усмотрению.

Организационная структура "закрытой" организации очень четко прорисована, и ни у руководителей, ни у подчиненных не возникает вопроса о том, кому они подчиняются, кто подчиняется им или к какому подразделению организации они относятся. Эта ясность позиции облегчает жизнь людей в структуре такого типа, компенсируя отсутствие возможности реально принимать участие в выработке решений возможностью строго ограничить пределы своей ответственности.

Коммуникативные процессы и передача информации при такой организационной модели происходят, в основном, по вертикали: от руководителя вниз, к тем, кому нужна данная информация, или от сотрудников, которые получили некие данные, вверх к руководителю. Информация "придерживается" руководителями, поскольку обладание информацией в такого рода структурах - это признак обладания властью. Такой способ коммуникации, естественно, приводит к тому, что значительная масса сотрудников оказывается вне многих коммуникационных потоков, а потому люди часто не знают, что происходит в компании, и жалуются на дефицит информации и понимания происходящего.

Безусловным достоинством "закрытой" организационной модели является определенность организационных структур, на нехватку которой сегодня сетует большинство руководителей бизнеса, четкость в распределении функциональных и должностных позиций, ролей и ответственности. Кроме того, при законченном воплощении такой модели резко повышается производительность труда. Эта модель оптимальна для построения производственных конвейеров и выпуска однотипной продукции. Но "закрытая" организация консервативна: это структура, наиболее подходящая для работы в стабильной внешней среде, когда заданные условия практически не меняются и когда задача "перенастройки конвейера" возникает нечасто.

Говоря о слабых сторонах данной модели, в первую очередь стоит отметить именно ее небольшую способность к изменениям. Ведь подобного типа организация требует в ситуации изменений полной перестройки своей структуры и всех систем организационных отношений. Понятно, что это очень большой недостаток для бизнес-организации, поскольку готовность к изменениям и мобильность - два основных свойства, обеспечивающих эффективность организации на рынке.

Однако несмотря на то что для обеспечения эффективности бизнеса "закрытая" модель оказывается не самой лучшей в условиях динамично меняющейся среды, она, тем не менее, нравится многим людям, чей психологический склад требует жизни в ситуации стабильности и определенности, четкости и понятности. Авторитарный лидер дает им уверенность в завтрашнем дне, ему же отдается ответственность за все происходящее. В современном российском бизнесе тяга к стабильности выражена очень сильно, а потому найти исполнителей в жесткую структуру оказывается легче, чем в какую-либо другую. И если бизнес выбрал для себя устойчивую нишу и пользующийся спросом продукт, "закрытая" модель может способствовать резкому увеличению его продуктивности.

Модель "случайной" организации.

Прямой противоположностью "закрытой" модели является модель "случайная", находящаяся в оппозиции к первой прежде всего по линии готовности к изменениям. В отличие от организации "закрытого" типа, "случайная" организация является образованием чрезвычайно динамичным и способным быстро перестраиваться. Эта модель кажется настолько неструктурированной, что может вызывать сомнения, есть ли здесь организация вообще. И тем не менее, существуют ее устойчивые исторические формы, например, многие организации в науке, где разные научные исследования, формально объединенные общей темой, ведутся разными сотрудниками, в свою очередь объединенными в один отдел или одну лабораторию.

Организации "случайного" типа устроены так, что они обеспечивают максимальное автономное существование своим членам и дают возможность проявления личного творчества в процессе самостоятельной работы. Сотрудники работают самостоятельно, разыскивая нужную им информацию, горизонтальные коммуникации достаточно ограничены, так как общие интересы сведены к минимуму. Закрепленной организационной структуры здесь может и не быть вовсе, а принятие решений не носит какого-либо определенного характера. Случайность получения информации, случайность в принятии решений, случайность коммуникаций дали название этой организационной модели.

Интересна позиция лидера организации, имеющей такого рода устройство. Эффективным руководителем здесь выступает человек, работающий в стиле "laisse-faire", "попустительский" лидер, доверяющий людям и считающий, что они сами в состоянии выполнить свою работу. Именно поэтому терпимость и умение находить компромиссы - главные психологические требования к лидеру "случайной" организации.

Сотрудниками таких структур с удовольствием становятся люди с сильной творческой ориентацией, которым важно, чтобы им давали возможность самостоятельно работать и не вмешивались в их дела. К любому контролю извне они относятся с неприязнью, воспринимая его как ущемление своих интересов. В этом, в частности, кроется причина того, что организация менеджмента и построение системы управления в "случайной" модели если и не полностью обречено на провал, то, по крайней мере, весьма затруднено. "Случайные" модели в бизнесе, тем не менее, доказали свою живучесть и эффективность на ранних стадиях предпринимательской активности, где их большая гибкость и умение находить новые пути с учетом вновь открывающихся обстоятельств способствовали закреплению организаций на рынке.

Модель "открытой" организации.

Согласно Ларри Константину, организацию, построенную по принципам "открытой" модели, символом которой выступает круг, в истории ему удалось найти в образе классического английского парламента.

Круг отражает основные характеристики такого типа устройства организации и иллюстрирует главное свойство "открытой" модели - совместность и психологическое партнерство людей. Эта совместность выражается, прежде всего, в выработке решений, которые обсуждаются всеми сотрудниками и принимаются на основе консенсуса. Все участники полноценно и равноправно обсуждают возможные варианты и принимают взвешенное решение благодаря одинаковому праву на получение всей необходимой для этого информации, полностью открытой для всех. Формой подобного рода работы выступает "круглый стол", за которым участники дискуссии в процессе реального обмена информацией и определения позиций приходят к определенному результату. Таким образом, основным способом работы такой структуры является разговор "равных с равными".

Психологически интересна при этом позиция лидера "открытой" организации. Задачей его в работе с сотрудниками является создание условий для свободного обмена мнениями, организация процесса обсуждения и получение устраивающего всех результата. В этом смысле позиционно лидер выступает фасилитатором или модератором, который лишь задает форму разговора и направляет его в нужное русло, оставаясь в содержательном плане одним из участников процесса. Понятно, что такой стиль лидерства предполагает наличие навыков работы с группой, хороших коммуникативных способностей и, что самое главное, умения точно выдерживать свою ролевую позицию.

Что касается персонала "открытой" организации, то здесь хорошо себя чувствуют люди, для которых предпочтительна и комфортна позиция "на равных". Такие люди ждут уважительного отношения к себе и сами в свою очередь так же относятся к партнерам по работе. Готовность проявлять инициативу и брать на себя ответственность напрямую связаны с тем, что сотрудники чувствуют свою причастность к происходящему в организации и могут в полной мере реализовать собственный потенциал. Корпоративная культура при этом держится на идее "наша компания" и способствует формированию чувства "мы".

Построенная по принципу "открытой" модели организация достаточно демократична и способна к изменениям. В этом отношении она ближе к "случайной" модели, хотя, безусловно, не дотягивает до нее: если "случайная" организация фактически находится в постоянном процессе трансформаций, то организация "открытого" типа при необходимости легко может быть изменена.

Тем не менее, и у такой, столь привлекательной с виду организационной модели, есть своя ахиллесова пята. Главное, что заставляет всерьез задуматься о применимости данной модели в ее чистом варианте для бизнеса, - это колоссальные потери времени, которыми сопровождается любой процесс принятия решений, построенный по описанному типу. Действительно, если каждый из членов организации будет высказывать свое мнение и каждая позиция будет обсуждаться по-настоящему, то предсказать, когда же люди смогут достичь консенсуса, не возьмется никто. Однако всем известно, что временной ресурс - один из главных ресурсов организации в бизнесе, который уже в наши дни даже при недостаточно развитом российском рынке часто оказывается более приоритетным, чем финансовые, кадровые и другие ресурсы.

Модель "синхронной" организации.