Мотивация руководителей на работу по командообразованию

Кажется, уже много, может быть, излишне много сказано здесь о трудно­стях и негативах в командообразовании. Как бы не преуменьшить главное: по­строение управленческих команд есть мощный организационный ресурс, и давайте поскорее перейдем к его анализу и методам использования.

Какова природа этого ресурса? Обострю вопрос: что командное взаимо­действие может дать такого, чего не может сделать руководитель в индивиду­альном взаимодействии со своими подчиненными?

Вот показательный пример. Когда-то был очень популярен метод эксперт­ных оценок, иногда его называли методом Дельфи. Он предназначался для по­иска решений нестандартных задач, как правило, прогностического свойства. Хотя технология там довольно сложная, но если кратко, то суть сводилась к следующему: отбирались эксперты (самые квалифицированные специалисты по данному вопросу), каждому из них посылали вопросник, а затем получен­ные ответы перерабатывались в некую совокупную оценку, прогноз. Теперь представим себе ситуацию: однажды трое ученых встретились на какой-то кон­ференции, разговорились, и случайно обнаружилось, что каждый из них уча­ствовал в одном и том же экспертном опросе. Естественно, они поинтересова­лись друг у друга - какие ответы они давали на те вопросы. И тут выяснилось,

что ответы они давали разные. Разумеется, что они тут же стали рассказывать - какими именно доводами они руководствовались. Такой обмен данными, аргументами, фактами прошел в интенсивной дискуссии. Мнение каждого под влиянием других менялось, и, более того, постепенно они пришли к общему мнению, которое существенно отличалось от тех первоначальных позиций, заявленных ими когда-то по отдельности в том экспертном опросе. Все трое выразили сожаление, что не имели возможности общаться между собой при заполнении вопросников, поскольку найденное втроем мнение все они счита­ли гораздо более точным. Они пришли к выводу также и о том, что к этому новому выводу они никогда не смогли бы прийти поодиночке. Подобные слу­чаи сильно подорвали авторитет экспертных оценок, рассчитанных на получе­ние индивидуальных изолированных мнений с последующим их сведением через математический аппарат.

Значит, есть феномен коллективного интеллекта, который в прямом об­щении может произвести продукт более высокого качества, чем отдельные продукты даже самых сильных экспертов. А теперь представим себе, что это не просто прямое общение, а методически грамотно построенное с соответствую­щим подбором участников, с эффективными правилами и процедурами взаи­модействия между ними, предусматривающими обмен информацией, взаимо­усиление и т. д. Фактически тут речь идет о применении методов групповой работы (см. соответствующий раздел) к управленческой команде. Тогда мы получим прирост некоторого качества выработанного таким образом решения, и это новое качество получило название синергии.

Иными слвами, через эффект синергии командная работа способна произ­водить такие решения, которые не могут появиться никак иначе. В этом и состо­ит объективная потребность управления в командных методах работы.

Но признавать и принимать эту объективную потребность консультанту недостаточно, ему нужно донести ее до клиента так, чтобы превратить ее в субъективно осознанный заказ. Как это сделать?

Итак, у нас первый вопрос: каким образом можно вызвать интерес у на­ших клиентов к сотрудничеству с консультантом в этом деле? По отношению к этой задаче руководители испытывают два вида мотивации. Разберемся.

Избегательная мотивация

Консультант может показать руководителю, каких рисков и угроз он мо­жет избежать, всерьез занявшись построением своей команды. Я, например, нередко предлагаю клиенту тезис: не бывает неманипулируемыхруководи­телей. Если руководитель считает, что по отношению к нему этого не проис­ходит, то это означает только одно - им манипулируют особенно искусно¹. Та­кова уж природа вертикальных отношений, где односторонняя зависимость одного человека от другого побуждает зависящего вырабатывать разные спо­собы воздействия на своего начальника как защитного, так и наступательного

¹ Как сказал мне один клиент, прочитав внимательно все пункты: "К каким, понимаешь, изощрен­ным приемам прибегают некоторые". А на мой вопрос: "Как это проявляется у вас?" - он, прямо глядя мне в глаза, твердо ответил: "У себя я такого не допускаю!" И тогда я вопрос задал иначе: "А случаются хотя бы попытки?" - "Да, но я их пресекаю немедленно". Тут моя методика дала сбой...

свойств. Некоторые эти воздействия подчиненного на начальника совершен­но открыты и понятны последнему, подчиненный прямо говорит ему о своем несогласии, незаинтересованности, выдвигает требования, ставит условия. Такие действия легко наблюдаемы, достаточно контролируемы. Но сейчас речь о скрытых, неуловимых для руководителя способах воздействия, побуждаю­щих его прямо или косвенно к каким-то реакциям, решениям, поступкам, со­впадающим с интересами подчиненного, но раньше или позже наносящих вред интересам руководителя.

Так что манипулирование представляет собой незаметное для руководи­теля воздействие на него со стороны подчиненного в интересах последнего.

Много лет, проходя одну организацию за другой, я наблюдал разные вари­анты подобных "изобретений" и однажды решил их собрать и показать одному из своих клиентов в виде специальной коллекции. Интерес был живой и дея­тельный - он напряженно стал вспоминать случаи того или иного воздействия на себя, которые он мог отнести к числу манипулятивных, задал мне много вопросов о способах противодействия этому. Я доработал эту коллекцию и те­перь предлагаю ее большинству своих клиентов в таком табличном виде с не­изменным успехом (табл. 29).

Как пользоваться этой таблицей? Сначала предложите внимательно про­читать, следите за выражением лица клиента: бывает ирония, бывает тревога, но чаще - сосредоточенность, уход в себя. Задайте вопрос, нет ли таких способов манипулятивного воздействия на него, которые здесь не отмечены? Назначение этого вопроса - углубить внимательное чтение, побудить к большему погруже­нию в воспоминания о конкретных ситуациях. Хотя иногда какие-то добавле­ния предлагаются, не слишком, правда, отличающиеся от того, что здесь уже представлено. Потом предложите заполнить сначала левую колонку, обсудив с ним те пункты, где баллы получаются самыми высокими. Потом то же самое с правой колонкой. Соедините красным овалом те пункты, где совпадают высо­кие баллы в обеих колонках по отношению к одному и тому же пункту. Обычно я предлагаю руководителям свои наблюдения за максимальной вероятностью и опасностью разных способов манипулирования в разных организациях. По моей практике наиболее частым и рискованным способом манипулирования являет­ся п. 1 (дозирование информации). Дальше вероятность проявления и риск для руководителя расходятся, например способ в п. 3 отмечается довольно часто, но риск от него сравнительно невелик. А вот п. 10 проявляется реже, зато риск от него один из самых больших. Пункт 8 я просто не рассматриваю, ибо совершен­но очевидно, что такое случается редко, но с абсолютным риском. Можете сооб­щить руководителю об этих профессиональных наблюдениях.

Иногда я предлагаю руководителю еще один тезис: объект манипулятив­ных воздействий часто не замечает или недооценивает их. И фактически пред­лагаю ему коучинг, а точнее говоря, обсуждаю с ним пункты "а" и "б", приве­денные внизу таблицы. Будьте готовы к тому, что на Ваш вопрос: "Какие ваши особенности дают возможность подчиненным для манипуляции вами?" - очень многие из клиентов ответят: "Доверчивость". Это скорее лестная самооценка, отражающая ограниченную саморефлексию и очень далекая от истины. Отне­ситесь к этому клинически и предложите задуматься над другими предпосыл­ками того же свойства. Потом распределите их по разным группам по степени

Сугубо конфиденциально