Оценка руководителя отдела маркетинга

Результаты работы	Качества	работника
измеряемые	неизмеряемые	имеющиеся	вводимые
- Погрешность в про­гнозах	- Своевременность аналитических от­четов - Качество аналити­ческих отчетов - Качество методик - Выполнение приня­тых решений	- Исполнительность - Профессионализм	- Инновационность - Профессиональные знания в маркетинге - Умение работать с другими подраз­делениями

Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя отдела маркетинга (один раз в квартал, начиная с октября 2001 г.)

Критерии	Погреш­ность в прогнозах	Выполне­ние при­нятых ре­шений	Своевре­менность аналити­ческих отчетов	Качество аналити­ческих от­четов	Качество методик	Умение работать с другими подразде­лениями	Z
Веса кри­териев
Кто оцени­вает	Зам. ГД по развитию	гд	Зам. ГД по развитию	Зам. ГД по развитию	Зам. ГД по развитию	гд

ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ МОСКОВСКОГО ОТДЕЛА ПРОДАЖ

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ -ЗАМЕСТИТЕЛЬ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА ПО СБЫТУ

Регулярные (линейные)

Производственные задания:

- исполнение планов продаж
Ситуативные:

- смена арендодателя,

- замена оборудования,

- решение кадровых проблем и др

Инновационные (штабные)

Разработка проблем:

- их идентификация,

- поиск решения,

- реализация решения.

Рост и развитие клиентской базы.

Создание и развитие конкурентных преимуществ

в качестве бизнес-процессов.

Создание и развитие конкурентных преимуществ

в качестве персонала.

Обеспечение обратной связи от рынка на руко-

водство компании________________________

ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ К генеральному директору и АВК:

- Более детальное обсуждение сложных в реализации планов стратегическо­
го характера.

- Обратная связь по предоставляемой информации.

- Если в работу подключаются другие подразделения (не подчиненные МОП),
то до исполнения работы обозначать руководителя, который координирует
деятельность подразделений. На данном этапе не предоставляется возмож­
ным построить отношения с ТС как с поставщиками.

К отделу корпоративных продаж:

- Четкое распределение функционала между МОП и отделом корпоративных про­
даж (т. к. ОКП подчиняется непосредственно зам. ГД и получает от него задания).

- Согласование всех программ и планов по внедрению.

- Предоставление запрашиваемой статистической и аналитической информации.
К отделу логистики:

- Согласование планов и программ, участниками которых являются МОП и сбы­
товые подразделения.

- До сих пор не ясен функционал данного подразделения. Что входит в компе­
тенцию отдела. Мы только направляем на согласование разработанные ма­
териалы и планы, дабы логистика сработала параллельно с МОП по инвести­
ционным проектам.

К управлению финансового планирования и ревизорской службе:

- Понимание планов и возможностей развития сбыта в утверждаемых доку­
ментах, обоснованность плановых показателей.

- Тщательность проработки проблем и подготовки регламентирующих сбыт
документов, т. к. МОП приходится заново перерабатывать большую часть
документов.

- Предоставление по запросам МОП оперативных данных в строго указанные
сроки.

К службе персонала:

- На стадии подбора персонала глубже разъяснять кандидатам функции и пер­
спективы в работе.

- Инициатива обратной связи с подразделениями, в которые направляются
кандидаты.

- Четкое определение и соблюдение сроков в подборе персонала в сбытовые
подразделения. Повышение качества подбора персонала.

- Информирование сбытовых подразделений по удовлетворению заявок на
подбор персонала.

Оценка руководителя МОП

 

Результаты работы	Качества работника
измеряемые	неизмеряемые	имеющиеся	новые
- Внедрение инве-	- Разработка проектов	- Быстрая и взвешенная	- Умение быст-
стиционных про-	и программ	реакция на возникшие	ро переклю-
ектов	- Администрирование	проблемы или информа-	чаться на
- Выполнение пла-	рабочих процессов	цию, умение принимать	управление
новых показате-	- Создание и развитие	решения	новыми на-
лей вверенными	конкурентных пре-	- Планомерный подход к	правлениями
сбытовыми под-	имуществ на квали-	реализации намеченной	в работе
разделениями	фикации персонала	работы	- Появление
- Скорость реше-	- Доработка инструк-	- Трансляция идей к раз-	интереса к
ния проблем СП	ций и распоряжений	работке сотрудниками	администри-
- Внедрение тех-	от других управлен-	МОП, делегирование	рованию
нологических	ческих структур	полномочий сотрудникам	- Умение вы-
проектов, резуль-	- Своевременное со-	МОП.	делять глав-
тат которых пря-	гласование действий	- Качество выполнения	ное, расстав-
мо влияет на по-	с другими подразде-	плановой и неплановой	лять приори-
казатели (оборот,	лениями (по проек-	работы	теты
прибыль, приток	там и программам)	- Функциональное распре-
клиентов)	- Создание работо-	деление обязанностей в
	способной команды в	коллективе, использова-
	МОП	ние профессиональных
		качеств сотрудников
		- Выстраивание системы
		взаимозаменяемости со-
		трудников
		- Инновационность

Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя МОП (один раз в полгода, начиная с июля 20О2 г.)

 

Критерии	Внедре­ние инве­стицион­ных про­ектов	Разра­ботка проектов	Создание и раз­витие конку­рентных пре­имуществ в квалификации персонала	Планомер­ный подход к реализа­ции наме­ченной ра­боты	Иннова-цион-ность	Интерес кадми-нистри-рова-нию	Z
Веса кри­териев
Кто оцени­вает	Зам. ГД по сбыту	Зам ГД по сбыту	Зам. ГД по сбыту	Зам. ГД по сбыту	Зам. ГД по сбыту	Зам. ГД по сбыту