Какой тип управленческой команды есть, должен быть в вашей организации?

А. По степени централизации:

Таблица 30

 

 

1тип Начальник и помощники

II тип Начальник н советники

III тип Начальник и участники

IV тип Коллектив Л ПР (лиц, принимающих решения)

Глава фирмы дает информацию, необходимую для выполнения заданий

Глава фирмы запрашивает у подчиненных мнения о вариантах решений

Глава фирмы совместно с группой под­чиненных вырабатывает решение, остав­ляя окончательное решение за собой

ЛПР совместно, включая и главу фирмы, вырабатывают и принимают ре­шение

Так есть (нужное под­черкнуть)

полностью

часто

редко

никогда

полностью

часто

редко

никогда

полностью

часто

редко

никогда

полностью

часто

редко

никогда

Так надо (нужное под­черкнуть)

полностью

часто

редко

никогда

полностью

часто

редко

никогда

полностью

часто

редко

никогда

полностью

часто

редко

никогда

Б. По отношениям в команде:

 

 

1тии "Хирургический"

II тип "Оркестровый"

Штип "Корабельный"

IV тип "Футбольный"

Утип "Политический"

VI тип "Волейбольный"

Каждый делает только свое (анестезиолог не сможет заменить хирурга и наоборот)

Взаимозаменяемость воз­можна только в узком диа­пазоне (смычковые, удар­ные, духовые)

При глубокой специализа­ции при необходимости возможна взаимозаменяе­мость в широком диапазо­не функций

Высокая взаимозаменяе­мость (гол может забить и защитник) при специали­зации по личным способ­ностям, под индивидуаль­ность каждого

Стратегическую линию правительства может про­водить одно и то же лицо то в качестве министра финансов, то обороны, то иностранных дел

Полная поочередная смена позиций по определенному регламенту Систематиче­ская ротация

Так есть (нужное под­черкнуть)

полно­стью

часто

редко

нико­гда

полно­стью

часто

редко

нико­гда

полно­стью

часто

редко

нико­гда

полно­стью

часто

редко

нико­гда

полно­стью

часто

редко

нико­гда

полно­стью

часто

редко

нико­гда

Так надо (нужное под­черкнуть)

полно­стью

часто

редко

нико­гда

полно­стью

часто

редко

нико­гда

полно­стью

часто

редко

нико­гда

полно­стью

часто

редко

нико­гда

полно­стью

часто

редко

нико­гда

полно­стью

часто

редко

нико­гда

- Сценарии (что будет, если..?).

- Программы (что нужно для..?).
НОРМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ:

- Взаимные интерпретации (как другие поняли высказанную мысль?).

 

- Круговые циклы высказываний (по очереди по две минуты высказыва­
ется каждый).

- Отдельные выступления (специальные сообщения кого-то из членов
команды).

- Руководитель высказывается последним.

- Активная пауза (каждый в отдельности записывает свое мнение и затем
по очереди сообщает его всем).

- Руководят заседаниями команды все ее участники по очереди.
СТАДИИ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ

Задачи, принимаемые для командной работы:

- общеорганизационные;

- требующие участия разных позиций.

1. Постановка задачи

- Что мы должны решить сейчас?

- Как мы поставим задачу?

2. Анализ ситуации

- Что у нас по этому поводу делается?

- Каковы результаты в этом деле?

- Управляемые и неуправляемые факторы.

- Что из этого особенно важно?

3. Проблематизация

- Какие трудности, препятствия были?

- В чем причины? Каковы причины этих причин?

- Какую же проблему мы решаем?

- Решение какой из названных проблем облегчит решение других?

4. Поиск решения проблем

- Что необходимо изменить?

- К чему это приведет? Ожидаемые успехи и потери.

- Какие еще варианты? Попробуем соединить эти решения.

5. Программа реализации решения

— Кто? Когда? Что для этого нужно?

- Поручения.

6. Оценка эффективности

- Что удалось?

- Что не получилось?

- Почему?

- Что нужно предпринять теперь?

- Как впредь избежать подобных ошибок?
ОГРАНИЧЕНИЯ:

- Не допускать "проскакивания" стадий (см. выше).

- Избегать выдвижения решений на 1-3 стадиях.

- Нежелательно "выпадение" кого-либо из участников.

- Не образовывать "хорды".

- Избегать негатива в общении.

РАБОТА НАД ПРАВИЛАМИ КОМАНДНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

- Участники предлагают свои правила работы применительно к разным
задачам.

- Апробировать эти правила в процессах решения конкретных задач.

- Доработать эти правила в Кодекс команды (см. пример Кодекса коман­
ды ниже).

- Оценить важность и трудности соблюдения правил.

- Поработать по улучшенным правилам.

- Устанавливать зависимость получаемых решений от конкретного набо­
ра правил команды.

Внутрикомандные роли

Постановщик:

Ставит задачу, ведет обсуждение:

- Для чего мы собрались?

- Какой вопрос мы обсуждаем?
Специалист:

Разбирается в конкретном вопросе лучше других, эксперт в данной области.

Проблематизатор:

Выявляет трудности, препятствия, противоречия:

- В чем проблема?

- Почему плохо получается?
Контролер:

Выявляет слабые места в решениях, негативные последствия предлагае­мых решений:

- Каковы издержки, опасности?
Финалист:

Фиксирует выдвигаемые идеи, формулирует результаты по каждой ста­дии командной работы:

- Итак, каков же вывод?

- Как сформулируем решение?

Координатор:

Следит за соблюдением правил командной работы:

- Как мы работаем?

- Соблюдаем ли мы режим команды?

МЕТОДЫ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

Работа консультанта по формированию управленческих команд очень разнообразна. Вот уж где действительно требуются и широкое методическое оснащение, и знания, и опыт. Я, конечно, здесь не имею в виду тренинги по командообразованию, поскольку не считаю это консультационной работой. Тренинги очень нужны и, как увидим дальше, встраиваются в работу консуль­танта, но к ним невозможно свести реальный процесс формирования управ­ленческих команд. Консультант по управлению ведет эту работу долго - пол­года, год, иногда еще дольше, сочетая эту работу с решением таких задач, как постановка стратегического управления, определение служебных функций, организационной структуры и т. д. И тут я хочу подчеркнуть главный прин­цип процесса формирования управленческих команд: единство командооб-разования сретением общефирменных задач. Это значит, что только соеди­нение групповой динамики с работой по содержанию может обеспечить про­дукты и результаты командообразования. К первым мы относим работоспо­собность управленческой команды, а ко вторым - повышение стратегическо­го, инновационного потенциала организации в целом.

Приведу основные методы и процедуры командообразования в система­тизированном виде (табл. 31). Здесь обозначены 4 основных направления ра­боты консультанта в этом деле. Грани между ними очень условны, что можно сказать и о любой подобной схеме. Но здесь, надеюсь, наглядно видны именно комплексность, многообразие методов командообразования.

Рассмотрим их по порядку. О некоторых достаточно сказать несколько слов, а на других понадобится остановиться специально.

Таблица 31 Комплекс методов по командообразованию

Диагностика командное™	Тренинг командное™	Командная диагно­стика организации	Командные разработки
- "Написать основные цели организации" - Сравнение графов про­блем - Распределение "родства" - Определение РВД	- Обмен взаимными ожиданиями - "Сделать полез­ный предмет" - Тактильное взаи­модействие	- "Метафора" - "Крестовина" - Управленческие ошибки - Орг. патологии	- Идеология фирмы - Кодекс фирмы - Стратегия - Служебные функции
структуры			— Мотивация
— Игровые приемы

Тот факт, что здесь они распределены по 4 колонкам, совсем не означает, что они так же поочередно и используются - совсем напротив. Эти методы включаются в практическую работу не в какой-либо заданной последователь­ности, а только по реальной целесообразности обращения к какому-то из них в каждый данный момент. Не зря мы групповую работу не называли технологи-

ей, а относили ее к сфере живой методологии. А командообразование есть пусть специфический, но все-таки вариант групповой работы. Так что все здесь - по ситуации. Но здесь эти методы будут рассмотрены в том порядке, в каком они сгруппированы.

Диагностика командное™

Эти методы и процедуры направлены на определение зрелости внутрико-мандных отношений по разным признакам и основаниям. Каждый из этих методов и процедур проблематизирует команду на качество взаимодействия внутри ее, вызывает коллективную и индивидуальную саморефлексию, т. е. осмысление состояния команды в целом и роли в ней каждого из ее участни­ков. Иначе говоря, диагностика здесь строится так, что перерастает в измене­ния, в наращивание качества командной работы.

НАПИСАТЬ ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ. Предложите каждому члену команды, включая первого руководителя, взять по чистому листу бумаги и на­писать себе основные цели фирмы на ближайшую перспективу. Ни фамилии, ни имена ставить не надо - пусть останутся безымянными. Когда они это вы­полнят, предложите каждому из них индивидуально ранжировать у себя эти цели по приоритетности. А потом, чтобы по почерку не был узнан автор, в обез­личенном виде перепечатайте их на отдельные листки. Дайте возможность пер­вому руководителю сравнить представления каждого о приоритетах в целях.

Довольно часто он бывает удивлен, а иногда и раздосадован пониманием приоритетов своими ближайшими сотрудниками. Если это так, то предложи­те ему на очередном заседании команды разъяснить собственные приоритеты, их взаимозависимость. А Вы, как консультант, попробуйте обсудить с коман­дой, почему возникли различия в понимании целей, разберите причины, выяс­ните, насколько это сказывалось на практической работе, и помогите группе ответить на вопрос: каким образом избегать этих разночтений в будущем? Используйте модерацию.

Если эти расхождения в понимании целей ничтожны - поздравьте группу с таким достижением, с наличием сравнительно редкой степени зрелости в начале работ по командообразованию.

Эта процедура хороша на старте работ по командообразованию, посколь­ку единое понимание целей и приоритетов есть необходимое начальное усло­вие интеграции управленческой команды. Вся ее дальнейшая работа будет силь­но зависеть от единства в этом вопросе.

СРАВНЕНИЕ ГРАФОВ ПРОБЛЕМ. Надеюсь, из раздела об оргдиагно-стике Вы помните, как используется метод графов для структуризации про­блемного поля организации. Обычно в число экспертов попадают некоторые члены управленческой команды, остальным предложите заполнить пустограф-ки, а потом прикрепите к стене, к флип-чарту обезличенные (в редких случа­ях¹ именные) графы. В этом случае можно ожидать гораздо больше расхожде­ний, чем в предыдущем. Дальше предложите команде в режиме групповой ра-

¹ Эти редкие случаи возникают тогда, когда сами участники команды недвусмысленно выскажут­ся за это.

боты совместно построить из корневых проблем каждого графа новый общий граф. Обсудите причины разногласий в понимании важности разных проблем и взаимозависимостей между ними.

Здесь также преследуется цель научиться вырабатывать общее понима­ние ситуации и совместно согласовывать свои представления о ней.

"РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РОДСТВА"¹. Предложите каждому члену команды ответить на вопрос табл. 32. Обычно понимание этого вопроса трудностей не вызывает. Попросите членов управленческой команды в столбике "Ф.И.О." в произвольном порядке внести фамилии всех членов данной команды, кроме себя. В соответствующих клетках попросите поставить крестики. Пусть каждый вы­полняет это задание, не обсуждая с другими. Чтобы сама процедура заполнения вызывала меньше иронии, а значит, отвлечения, я специально исключил из ви­дов родства тещу. Заполнение опять же анонимно. После этого прямо на их гла­зах на лист флип-чарта нанесите количество состоявшихся выборов, пользуясь сводной табл. 33. Конечно, команда будет считаться тем более зрелой, интегри­рованной, чем большее количество выборов придется на клетку 1Б (Прямое рав­ное "родство"). А вот насыщение крупными цифрами третьей колонки ("Даль­нее "родство") будет указывать на слабость внутрикомандных связей. При этом сильное распределение между горизонталями А ("Старшие") и В ("Младшие") означает явное расслоение команды по рангам, трудности взаимодействия в ней между какими-то старшими и младшими "родственниками".

Снова проблематизируйте полученную картину с обсуждением способов, возможностей преодоления этой дистанции. А для себя сделайте такой вывод: тех, кто, по Вашим наблюдениям, проявляется на периферии столь условного "родства", на разных полюсах его, постарайтесь в дальнейшем сводить вместе в групповой работе

ТРАНЗАКТНЫЙ АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ. Навер­ное, Вам, читатель, известно гениальное открытие психолога Эрика Берна о наличии у каждого человека трех эго-состяний: Родитель, Взрослый и Дитя. Он также выяснил, что люди различаются по преобладанию в их личности каж­дого из этих качеств, и отсюда делал далеко идущие выводы о гармонизации отношений между ними.

Сам Берн и его последователи разрабатывали эту концепцию², не рассчи­тывая прямо на организации и управленческие отношения в них. Я попробо­вал доработать концепцию Берна для формирования управленческих команд, апробировал ее в измененном состоянии на практике и убедился в том, что она неплохо работает. Вот что у меня получилось.

Родитель видит себя в положении над людьми, более сильным, умелым, мудрым, чем они. В окружающих склонен видеть несамостоятельность, сла­бость, безответственность, считает, что они в нем нуждаются и без него не до­бьются успеха. Он бывает двух типов:

- контролирующий, т. е. требовательный, придирчивый, склонный к при­менению негативных санкций ("А ты опять нарушаешь...", "Почему ты это

¹ Идея использовать образ родственных отношений для командообразования пришла ко мне от
Л.А. Петровской.

² См. например Ян Стюарт, Вэн Джойнс. Современный транзактный анализ. Соц -псих, центр.
СПб., 1996.

Какой из видов условного "родства" по отношению к вам больше всего подходит каждому из следующих коллег?

Таблица 32

 

^Ч^По отношению ко мне ^х. ему/ей больше ^v. подходит ^х. образ: Ф.И.О. ^\	Отец, мать	Сын, ДОЧЬ	Родные брат, сестра,	Муж, жена	Дедушка, бабушка	Двоюрод­ные брат, сестра	Дядя, тётя	Племян­ник, племян­ница	Зять, своячени­ца и т. п.	Троюрод­ные и дальше
•

Таблица 33

 

 

	Близость родства
прямое	вторичное	дальнее
Старшие	А
Равные	Б
Младшие	В

не сделал...", "Сколько раз тебе говорить..." и т. п.), он инструктирует, про­веряет, упрекает, заставляет;

- опекающий, т. е. заботливый, обучающий, помогающий, наставляющий
("Смотри, как это надо делать...", "Лучше сделать так...", "Ты не забыл, что
осталась неделя?", "Ты все предусмотрел?", "Заходи, обсудим, как у тебя
идут дела..." и т. п.), он склонен брать на себя ответственность за подчинен­
ных, воздействует на них преимущественно поощрениями, дает советы.
Взрослый считает себя достаточно сильным, умелым, ответственным, но

и в других склонен видеть партнеров, равных себе. С начальниками он скло­нен строить отношения по принципу: "Я хорошо выполняю работу, но ты обес­печь мне хорошие ресурсы, качественные решения. Я отвечаю за свое, но и ты в ответе передо мной за свое". Он не любит покровительства и контроля по отношению к себе, нуждается в автономии и доверии. Тоже бывает двух типов:

- открытый, т. е. инициативный, общительный, склонен проявлять себя в
любой ситуации;

- закрытый, т. е. сдержанный (себе на уме), осторожный, проявляется по
запросу, без явной необходимости высказываться не станет.

Дитя избегает личной ответственности, предпочитает быть за чьей-то спи­ной, склонен видеть в окружающих родителей. Также бывает двух типов:

- органичное, т. е. для которого эти признаки естественны, если критикует,
то по принципу: "Не знаю как, но не так", часто ерничает, если предлагает,
то в основном нереальное;

- заданное, т. е. искусственно поставленное в положение сугубо исполни­
тельское, без возможности проявлять самостоятельность, с запретом на
инициативу, смирившееся с таким положением, типичный атрибут бес­
субъектных систем.

Тут, конечно, существенные отклонения от Эрика Берна. Но Вадим Арту­рович Петровский, наместник Э. Берна на Земле, считает такую вольность впол­не приемлемой. Старик, дескать, одобрил бы, глядя на то, как это используется практически.

А практически это используется так. Я рассказываю клиенту об этом под­ходе и всегда встречаю большой интерес. Затем предлагаю вопрос: какая из этих ролей самая продуктивная для организации? Понятно, что он довольно быстро указывает на вариант "взрослый открытый" - В. Дальше я предлагаю ему ответить на следующий вопрос (слева ставлю фамилии членов его управ­ленческой команды (табл. 34)):

Таблица 34