На следующей стадии продвижения работы по командообразованию консультанту неплохо бы выступить в роли информатора, преподавателя и рассказать своему клиенту о том, какие вообще бывают управленческие команды; дать ему возможность выбора того типа команды, который с его точки зрения наиболее приемлем, целесообразен в его ситуации и больше всего соответствует его личным склонностям. Я же всегда исхожу из того, что этот выбор клиента будет отнюдь не окончательным - клиент вместе со своей командой будет развиваться. Нередко бывает, что, начав работу с какого-то одного типа внутри-командных отношений, они осознанно или незаметно для себя переходят в Другие состояния.
Мои поиски типологии управленческих команд привели к выделению двух главных оснований для их дифференциации:
а) по вертикали — в какой мере отношения центрированы на руководителя;
б) по горизонтали - какая степень взаимозаменямости участников команд
ной работы целесообразна и возможна в данных конкретных условиях.
На табл. 30 Вы видите систематизацию, краткое описание каждого из этих типов.
Однако консультант не может долго задерживаться в области теории и излагать клиенту какие-то знания сами по себе. Все это нужно сразу переводить в практическую плоскость и использовать эти знания для более глубокого вовлечения руководителя в консультационный процесс.
С этой целью типологии управленческих команд придана форма закрытого вопросника, т. е. с вариантами ответов. Клиенту нужно выбрать какие-то из них. Посмотрите внимательно на эту таблицу. Пусть Ваш клиент сначала вникнет в текст, помогите ему разобраться в различиях между разными типами управленческих команд, а затем попросите подчеркнуть те варианты ответов, которые он сам изберет. Желательно, чтобы сначала он определился в существующем уже состоянии своей команды (горизонтали "Так есть"), а затем, что гораздо труднее, он поработал бы с желаемыми вариантами построения своей команды (горизонтали "Так надо").
Я бы не сказал, что ответы должны носить какой-то строгий, тем более окончательный характер. Нет, таблица нужна скорее для помощи руководителю в ориентации, для внесения большей определенности в его собственные намерения.
Сама таблица играет также и мотивирующую роль.
Теперь предположим, что Ваш клиент разобрался с этой таблицей, отметил существующее состояние и расставил приоритеты на будущее. Можете ожидать, что типы команд A-IV ("коллектив ЛПР") и Б-VI ("волейбольный") встречаются довольно редко. Первый из них более привычен для семейного бизнеса или же для партнерского способа управления, а второй характерен для совокупности однородных бизнесов. Например, мой клиент владел 8 магазинами в областном городе и регулярно переводил директоров магазинов из одного в другой поочередно.
Многие руководители выбирают тип Б-IV ("футбольный") как наиболее привлекательный для них, однако он вряд ли коррелирует с типом A-I ("начальник и помощники") А ближе к типу A-III ("начальник и участники"), не так ли? Это я говорю к тому, что желаемые руководителем изменения по горизонтали связаны с изменениями по вертикали. Одни не могут произойти без других.
Кроме того, есть и корреляция между строчками "Так есть" и "Так надо", ибо слишком большое и трудное расстояние нужно пройти от положения "Так есть" (полностью) в типе A-I к желаемому состоянию "Так надо" (полностью или часто) типа А-IV. То же можно обнаружить по типам группы Б.
Тут я намеренно привел примеры контрастные, крайние и только для того, чтобы показать целесообразность анализа, зависимости между подчеркиваниями Вашего клиента в данной таблице.
Правила командного взаимодействия
РАСПРЕДЕЛИТЬСЯ ПО ВНУТРИКОМАНДНЫМ РОЛЯМ (см. схему "Внутрикомандные роли").
ИЗОБРАЖЕНИЕ НА ОБЩЕМ ЛИСТЕ:
- Схемы.
- Формулировки.
