Типы управленческих команд

На следующей стадии продвижения работы по командообразованию кон­сультанту неплохо бы выступить в роли информатора, преподавателя и рас­сказать своему клиенту о том, какие вообще бывают управленческие команды; дать ему возможность выбора того типа команды, который с его точки зрения наиболее приемлем, целесообразен в его ситуации и больше всего соответствует его личным склонностям. Я же всегда исхожу из того, что этот выбор клиента будет отнюдь не окончательным - клиент вместе со своей командой будет раз­виваться. Нередко бывает, что, начав работу с какого-то одного типа внутри-командных отношений, они осознанно или незаметно для себя переходят в Другие состояния.

Мои поиски типологии управленческих команд привели к выделению двух главных оснований для их дифференциации:

а) по вертикали — в какой мере отношения центрированы на руководителя;

б) по горизонтали - какая степень взаимозаменямости участников команд­
ной работы целесообразна и возможна в данных конкретных условиях.

На табл. 30 Вы видите систематизацию, краткое описание каждого из этих типов.

Однако консультант не может долго задерживаться в области теории и излагать клиенту какие-то знания сами по себе. Все это нужно сразу перево­дить в практическую плоскость и использовать эти знания для более глубоко­го вовлечения руководителя в консультационный процесс.

С этой целью типологии управленческих команд придана форма закрыто­го вопросника, т. е. с вариантами ответов. Клиенту нужно выбрать какие-то из них. Посмотрите внимательно на эту таблицу. Пусть Ваш клиент сначала вник­нет в текст, помогите ему разобраться в различиях между разными типами уп­равленческих команд, а затем попросите подчеркнуть те варианты ответов, которые он сам изберет. Желательно, чтобы сначала он определился в суще­ствующем уже состоянии своей команды (горизонтали "Так есть"), а затем, что гораздо труднее, он поработал бы с желаемыми вариантами построения своей команды (горизонтали "Так надо").

Я бы не сказал, что ответы должны носить какой-то строгий, тем более окон­чательный характер. Нет, таблица нужна скорее для помощи руководителю в ори­ентации, для внесения большей определенности в его собственные намерения.

Сама таблица играет также и мотивирующую роль.

Теперь предположим, что Ваш клиент разобрался с этой таблицей, отме­тил существующее состояние и расставил приоритеты на будущее. Можете ожидать, что типы команд A-IV ("коллектив ЛПР") и Б-VI ("волейбольный") встречаются довольно редко. Первый из них более привычен для семейного бизнеса или же для партнерского способа управления, а второй характерен для совокупности однородных бизнесов. Например, мой клиент владел 8 магази­нами в областном городе и регулярно переводил директоров магазинов из од­ного в другой поочередно.

Многие руководители выбирают тип Б-IV ("футбольный") как наиболее при­влекательный для них, однако он вряд ли коррелирует с типом A-I ("начальник и помощники") А ближе к типу A-III ("начальник и участники"), не так ли? Это я говорю к тому, что желаемые руководителем изменения по горизонтали связаны с изменениями по вертикали. Одни не могут произойти без других.

Кроме того, есть и корреляция между строчками "Так есть" и "Так надо", ибо слишком большое и трудное расстояние нужно пройти от положения "Так есть" (полностью) в типе A-I к желаемому состоянию "Так надо" (полностью или часто) типа А-IV. То же можно обнаружить по типам группы Б.

Тут я намеренно привел примеры контрастные, крайние и только для того, чтобы показать целесообразность анализа, зависимости между подчеркивани­ями Вашего клиента в данной таблице.

Правила командного взаимодействия

РАСПРЕДЕЛИТЬСЯ ПО ВНУТРИКОМАНДНЫМ РОЛЯМ (см. схе­му "Внутрикомандные роли").

ИЗОБРАЖЕНИЕ НА ОБЩЕМ ЛИСТЕ:

- Схемы.

- Формулировки.