Прежде всего тогда, когда нет ясного ответа на вопрос - зачем оно нужно? Командообразование - долгий и дорогостоящий процесс, и приступать к нему надо с хорошим пониманием целесообразности.
Следует иметь в виду, что командообразование иногда происходит стихийно, без всякой методической помощи консультанта. По моему мнению, управленческая команда естественным образом складывается в случаях, если руководитель осознает возможность подкрепления своих личных способностей способностями своих заместителей, помощников, если он убеждается в том, что коллективная выработка решений выгодна.
И мне, и, как я знаю, другим консультантам приходилось наблюдать феномен т. н. номинальных управленческих команд. Это название, на мой взгляд, подходит к такому типу взаимодействия между руководителем и его ближайшими сотрудниками, для которого характерны больше индивидуальные контакты с подчиненными. Он редко собирает их вместе, а если и собирает, то для отчетов в стиле планерки, т. е. перечисленных ранее признаков управленческой команды там нет, может быть за исключением "в" и "д".
По моему опыту, бывает три разновидности номинальных управленческих команд.
ВОЕННЫЕ: подчиненные не знают общего плана своего руководителя, его стратегии и приоритетов. Он их собирает, скорее, для экономии времени на выдаче заданий. Они могут быть и хорошими исполнителями, но не более того, инициативы от них не требуют, она и не поощряется.
КОНГЛОМЕРАТИВНЫЕ: у всех свой отдельный участок работы, они мало связаны между собой, но иногда обмениваются ресурсами и информаци-
ей. Руководитель иногда собирает их в некоторое подобие команды для обсуждения своих планов и урегулирования отношений между ними, а то и просто для делового общения,
ПРИНУДИТЕЛЬНЫЕ: никто из приглашаемых не мотивирован на совместную работу, каждый замкнут на делах своего подразделения, отчужден от целей фирмы, в работе участвует против своего желания и ограничивается только ответами на вопросы своего начальника.
Почему руководители избегают командообразования в тех случаях, когда по объективным и субъективным причинам оно желательно? Думаю, что главная причина в страхе руководителя перед феноменом совладения информацией, который неизбежно возникает в командной работе. Участники развитой управленческой команды действительно обмениваются между собой сведениями, мнениями; каждый из них получает много информации о состоянии дел в организации в целом, а иногда они становятся информированными на уровне, близком к уровню своего начальника. Совладение информацией некоторыми руководителями воспринимается не только как угроза ее нежелательного распространения, так сказать, утечки. Их подчас еще больше беспокоит некоторое размывание уникальности собственного статуса в организации. А такая уникальность статуса действительно обеспечивается, среди прочего, и сосредоточением исключительно в своих руках той информации, которая касается фирмы в целом. Такой руководитель стремится стать единственным, кто владеет знанием о фирме в целом.
Другая причина избегания руководителями работы в командном режиме -опасение внутренней конкуренции себе со стороны кого-то из участников команды. Чаще всего такие опасения возникают у наемных генеральных директоров, не владеющих значительной собственностью в организации. Оказавшись близко к центру власти, сильные заместители иногда выглядят убедительнее своего непосредственного начальника.
Третья причина, почему руководители псевдорационально избегают формирования управленческой команды, - большая трата времени на коллективное обсуждение при неумении эффективно организовать такое обсуждение. Бурные споры, частое отвлечение на посторонние темы, перетягивание каната каждым на свой интерес, многословие и косноязычие некоторых подчиненных вызывают у глав компании устойчивую антипатию к коллективным формам работы.
Но бывает, что формирование развитой управленческой команды действительно не нужно конкретным руководителям:
- качества лидера (объем внимания и памяти, энергия, способность к вооб
ражению, деловая компетентность, умение согласовывать действия под
чиненных, способность к саморефлексии и т. п.) в своей совокупности до
статочны для успешного функционирования и развития организации без
образования управленческой команды;
- по соображениям конфиденциальности глава фирмы не имеет возможно
сти делиться информацией с подчиненными, привлекать их к общим ре
шениям;
- несовместимость личной культуры руководителя с командной работой
(конфликтность, авторитарность, надменность и т. п.), что требует боль
шей дистанции руководителя от подчиненных;
- природная интровертивность руководителя, которая проявляется в его
избегании широкого диапазона общения, быстрой утомляемости от кол
лективной работы.
И что же? Можно ли что-нибудь определенное сказать о зависимости успеха организации от этих особенностей руководителя? Вряд ли здесь есть прямая зависимость. Отсутствие команды не фатально и может быть компенсировано следующими факторами:
- глубокой и грамотной технологизацией работы, благодаря которой все
сотрудники хорошо знают свои функции, достаточно мотивированы, а
руководитель обеспечивает их достаточными ресурсами и полномочи
ями;
- качественно выстроенными бизнес-процессами, т. е. согласованием дей
ствий, логистикой и оценкой результатов;
- высокой заинтересованностью большинства работников в достижении
конечных целей.
