На данный момент не существует общепризнанного единого способа измерения существующей организационной культуры. Нами будет рассмотрен способ, предложенный К. Камероном и Р. Куинном, на основе метода OCAI.
Данный способ наиболее эффективен в том случае, если предполагается внести изменения в существующую организационную культуру фирмы в целом или ее отдельного элемента – отдела, подразделения, филиала и т. п. Соответственно объектом изучения должен быть тот элемент, культура которого подлежит изменениям. Менеджер, отвечая на вопросы, должен иметь в виду только ту часть организации, на которой может сказаться задуманная стратегия изменений.
Каждый из шести блоков, включенных в инструмент OCAI, предполагает четыре альтернативы ответов. Необходимо распределить баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует состоянию изучаемого объекта. Наибольшее количество баллов следует дать той альтернативе, которая более других соответствует изучаемой организации.
Оценка OCAI может быть также представлена в виде графика. Этот график являет собой профиль организационной культуры, его составление – важный начальный этап стратегии изменения культуры. Принципы создания подобного графика были разработаны в 1977 г. известным статистиком Дж.У.Туки. Он утверждал также, что самым эффективным средством для интерпретации чисел является их графическое представление: в виде картинок, диаграмм, графиков. Иллюстрации позволяют людям проникать в смысл чисел лучше, чем любой статистический критерий или изощренный математический метод. С их помощью можно обнаружить больше взаимосвязей, сделать больше сравнений и выявить больше закономерностей, чем просто анализируя результаты числового анализа.
Инструмент OCAI фокусирует внимание на отражающих культуру организации стержневых признаках. Их рейтинговые оценки, сделанные по приведенной выше методике, дали приближенное представление о доминировании в рассматриваемой фирме
определенных типов культур. Другими словами, ответы на предложенные в данном разделе шесть вопросов (шесть блоков) помогли выдвинуть на первый план те аспекты организации, которые определяют характерный для нее тип культуры. причем отдельно для вариантов «Теперь» и «Предпочтительно» нашего вопросника.
Информативным может оказаться и представление на диаграмме оценок для каждого отдельного вопроса или атрибута культуры, включенного в средство оценки OCAI. По наблюдениям авторов методики, различным типам фирм, как правило, соответствует и различный тип полученного профиля.
При этом существует огромное разнообразие возможных профилей. Например, изготовитель средств измерений и измерительных приборов, являющийся представителем индустрии высоких технологий, тяготеет к адхократическому квадранту. Выживание его организации зависит от быстрых и постоянных новаторских решений по обновлению продукции и услуг в чрезвычайно быстро меняющемся внешнем окружении. Быстро растущая финансовая организация, которая делает акцент культуры на правой стороне профиля – адхократии и рынке, встречается нечасто, у большинства банков выявляется как раз зеркальное отражение этого профиля. У поставщика стандартизованных деталей доминирует иерархическая культура, а второй по степени преобладания является адхократия. Транснациональная корпорация часто делает акцент на двух нижних типах культуры – рыночной и иерархической. Правительственные органы часто соответствуют некоему стереотипу рациональной, стабильной и контролируемой системы, доминантой которой является иерархический квадрант и т. д.
Имея вычерченную картину профиля общей культуры своей организации, а также профили каждого из шести атрибутов культуры, их можно интерпретировать с разных точек зрения. Существуют, по меньшей мере, шесть направлений оценки полученного профиля культуры организации:
– по сегодняшнему доминирующему типу культуры;
– по различию между нынешней и предпочитаемой будущей культурой;
– по силе доминирующего типа культуры;
– по согласованности профилей разных атрибутов культуры и разных индивидуальных оценок этих атрибутов членами экспертной группы или работниками организации;
– по результатам сравнения профиля культуры данной организации со средними (типичными) профилями культуры для данного типа фирм или данной отрасли;
– по совместимости тенденций развития культуры рассматриваемой фирмы с рядом общих тенденций, выявленных в процессе масштабного исследования.
Анализ тенденций представляет собой наиболее сложную часть общего анализа. Его можно осуществить с помощью профиля организационной культуры. Квадранты, имеющие наивысшие оценки, показывают типы культур, которые более всего имеют тенденцию развиваться и доминировать в организации.
Один из существенных аргументов в пользу знания типа культуры своей корпорации состоит в том, что организационный успех зависит от степени соответствия ее культуры требованиям конкурентного внешнего окружения. Фирма с сильной клановой и слабой рыночной культурой, вынужденная действовать в условиях жестокой конкуренции внутри очень агрессивной среды, может обнаружить, что испытывает огромные трудности в борьбе за выживание именно из-за несоответствия своей организационной культуры внешнему окружению. Организационным культурам просто необходима определенная совместимость с требованиями внешней среды, в которой приходится существовать. При рассмотрении будущего фирмы в долгосрочной перспективе такой профиль культуры будет очень полезен для установления того, какого рода атрибуты культуры и принципы менеджмента могут оказаться наиболее ценными, какое поведение будет восприниматься правильным и вознаграждаться и какого рода стиль руководства станет предпочтительным.
