действия мотивов безопасности; действия мотивов безопасности;
жесткий пооперационный контроль система контроля по конечным
за результатами трудовой деятельности; результатам;
необратимость и автоматизм зависимость порядка вынесения санкций
выносимых санкций; от воли менеджера;
максимально сжатые сроки вынесения санкций; санкции приурочиваются к конкретным персонал получает информацию датам;
о порядке вынесения санкций до персонал узнает о порядке вынесения
начала деятельности; санкций по окончании деятельности;
санкции распространяются на всех лиц, отдельные работники не подвергаются
включая руководителя. санкциям никогда.
Общие принципы вынесения наказаний. Они получили в менеджменте название "законы горячей печи" из-за внешнего сходства своего действия на персонал с опасностью бытового ожога.
Первый принцип. Наказания не должны быть неожиданными для работников, об их возможности все должны быть предупреждены заранее. Игнорирование менеджером этого принципа может привести либо к спорам и конфликтам ("а мы не знали, а то бы не нарушали!"), либо к снижению трудовой активности ввиду неопределенности системы санкций.
Второй принцип. Санкции должны выноситься максимально быстро, а не через какое-либо время. Если не соблюдать этот принцип, то в сознании человека не образуется причинно-следственная связь "сделал > получил", и он склонен в будущем либо повторять неправильные действия, либо не повторять правильные.
Третий принцип. Взысканию в равной степени подвергаются все работники вне зависимости от их статуса,прошлых поступков и характера личных отношений с менеджером. В противном случае персонал будет стремиться не эффективно работать, а налаживать "хорошие" отношения со своим руководителем или делать служебную карьеру любой ценой.
Четвертый принцип. Система взысканий действует без перерыва во времени. Нарушения этого положения приводят к нестабильности трудовой деятельности, что чаще вредно, чем полезно для организации.
Пятый принцип. Санкции должны быть существенны для индивидуума. Как показали наши исследования, если размер санкций за нарушение не превышает как минимум в пять раз выгоду индивидуума от ненадлежащего качества его труда, то последний будет склонен нарушать, а не соблюдать установленные субъектом управления правила его деятельности.
Шестой принцип. Санкции не должны быть неопределенными, т.е. выносимыми по желанию менеджера. Их необходимо фиксировать количественно и строго увязывать с определенными поступками. Иначе этот процесс может перерастать в длительную "торговлю" с подробным разбором ранее имевших место аналогов. Как правило, подобные ситуации имеют свойство заканчиваться "взаимным неудовлетворением сторон" и перерастать в дальнейшем в конфликты.
Седьмой принцип. Наказания должны быть пропорциональны совершенному поступку, а не увязываться со стажем работы, размером оклада и другими признаками работника. Несоблюдение этого положения приводит к нарушению принципа справедливости в мотивации труда (см.п.2.3.) со всеми вытекающими из этого отрицательными последствиями.
Понятие о контроле организационного поведения [5]
Под контролем в организационном поведении следует понимать действия, направленные на выявление степени соответствия проделанной работы идеальному представлению о ее результатах. Применение менеджером мотивов безопасности немыслимо без этой операции, ибо при его отсутствии невозможно выделить факты, необходимые для вынесения наказаний.
При составлении плана действий менеджер исходит из определенных ожиданий относительно условий его удовлетворительного выполнения. Это ожидание называется нормой. Пусть, например, фактическое выполнение - А, а норма - S, тогда A-S = Д, где Д - разность. Если Д≤│N│, то имеет место невыполнение плана действий[6]. Установление менеджером величины Д и есть контроль. В зависимости от величины Д менеджер выносит соответственные санкции.
Эффективные системы контроля организационного поведения всегда должны иметь "обратную связь", т.е. корректирующее воздействие на объект управления по результатам расчета Д. В общем виде система контроля приведена ниже (рис.3.2.).
Рис 3.2. Система контроля организационного поведения с обратной связью
В менеджменте обычно используют три категории систем контроля в зависимости от его широты:
- пооперационный или следящий контроль, когда работа разбивается на отдельные операции и менеджер проверяет правильность выполнения каждой из них;
- контроль Да/Нет, при котором последующую операцию нельзя начинать без одобрения менеджером результатов предыдущей, что не предполагает обязательной проверки качества ее исполнения;
- контроль по конечным результатам, т.е. менеджер проверяет только итоги выполнения работы в целом.
Пооперационный контроль является самым дорогостоящим и неоперативным. Его следует применять только при низкой квалификации персонала, слабой мотивации его труда или при особой важности выполняемых работ, имеющих необратимых характер.
Контроль по конечным результатам относительно экономичен, развивает творческую инициативу работников, снижает частоту вертикальных конфликтов. Вместе с тем его применение ограничено только теми случаями, когда персонал имеет высокую квалификацию, а работа - обратимый характер.
Контроль Да/Нет применяется в ситуациях промежуточных по отношению к вышеизложенным.
По стадии реализации контроль организационного поведения делится на предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контроль заключается в доведении до персонала параметров S, которые обычно дифференцируются по трем направлениям: человеческие ресурсы, материальные ресурсы и финансовые ресурсы.
Текущий контроль связан с анализом правильности выполнения работ (А - S = Д) по каждому из трех видов ресурсов.
Заключительный контроль является комплексной оценкой итогов выполнения запланированной деятельности и связан с принятием управленческих решений по принципу - работа выполняется заново (Д > │N│, INI) или работа признается завершенной (Д≤│N│,).
Процедура контроля при использовании мотивов безопасности состоит из следующих этапов.
Установление стандартов (S), которые всегда определяют временные рамки поведения работы и конкретные критерии качества ее выполнения. Стандарты всегда следует формулировать в количественных показателях и лишь в крайних случаях определять описательно.
Установление масштаба допустимых вариаций нормы ( N). Этот этап носит очень важный и творческий характер. Излишне большая величина N может привести к сбоям в работе организации и к неизбежным затратам ресурсов на их устранение. Заниженное значение N приводит к удорожанию системы контроля ввиду частой активизации обратной связи.
Измерение результатов (А) - самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Нельзя производить измерения очень часто, т.к. это слишком дорого. Но нельзя их проводить и слишком редко, ибо это тоже приведет к потерям из-за несвоевременного устранения допущенных ошибок.
Передача информации о контроле, основанная на создании эффективных коммуникационных сетей внутри организации, доводящих полученные сведения быстро и оперативно до лиц, имеющих право принимать соответствующие решения.
Оценка информации о результатах и выбор трех видов действий. Проанализировав полученную информацию, менеджер может:
- ничего не предпринимать, если Д≤│N│, или при Д >│N│, вызванном случайными причинами, которые в будущем не повторятся;
- устранить отклонения при Д > │N│, по причинам, связанным с плохой работой персонала;
- пересмотреть стандарты, если ситуация Д > │N│, носит перманентный характер, но не вызывает серьезных нарушений в работе организации.
Акцентированное использование мотивов безопасности в менеджменте. За и против. В настоящее время в литературе по управлению подвергается сомнению целесообразность широкого использования менеджерами в своей деятельности мотивов безопасности. Высокая частота их применения рассматривается как косвенный критерий низкой профессиональной компетентности руководителя.
Действительно, при "увлечении" данной группой мотивов уменьшается диапазон контроля (норма управляемости) - q. Доля же персонала в его общей численности, реализующего функции контроля (N), рассчитывается по формуле
Все это приводит к необходимости увеличения численности менеджеров, а следовательно, и затрат на их содержание.
Массированные мотивы безопасности способствуют развитию у персонала поведения, ориентированного на контроль. Основные его черты следующие: работники делают не то, что нужно, а то, что менеджер может увидеть при проверке; целесообразным делается искажение информации, вплоть до приписок, в целях имитации более благоприятных результатов при контроле; поскольку более хорошо в этой системе оцениваются лица, четко выполняющие требования контроля, а не творчески решающие управленческие ситуации, то персонал не может реализовать свои потребности в самовыражении и т.п.
При акцентированном использовании мотивов безопасности работники в первую очередь стремятся избежать наказаний, а не получить дополнительные вознаграждения. В этой связи у персонала часто развиваются установки к "теневому варианту" реализации своих материальных потребностей при игнорировании генерируемых менеджером официальных способов реализации мотивов приобретения.
Следовательно, системы управления организационным поведением персонала, основанные на акцентированном применении мотивов безопасности, - дорогостоящие, консервативные, не имеют адекватную отчетность и нелегитимны в правовом отношении.
Однако противоположная крайность, т.е. пренебрежение мотивами безопасности приводит к следующим неактивным явлениям: частому нарушению трудовой дисциплины, высокой конфликтности в трудовой деятельности, непредсказуемости в поведении работников, росту количества продукта труда в ущерб его качеству и многому другому.
Менеджер, следовательно, должен обязательно использовать в своей профессиональной деятельности мотивы безопасности, однако делать это надо в разумных пределах, которые можно легко установить на базе использования диагностической системы поиска ошибок в мотивации организационного поведения персонала (см.п.4.3.).
Акцентированное же использование мотивов безопасности возможно лишь в следующих ограниченных случаях:
- при необходимости установления полного единообразия выполнения работ;
- в случае, когда результат работ принципиально важен для существования организации;
- в условиях большого дефицита времени;
- при отсутствии возможности материального стимулирования персонала;
- когда цели управления организации и потребности персонала диаметрально противоположны и др.
