Организационная эффективность

Надежность работы персонала – один из важных качественных показателей социальной эффективности. Он характеризует работу без срывов и брака, слаженную работу всех подразделений, своевременное и качественное принятие управленческих решений. Значительный вклад в разработку теории надежности систем управления внес проф. В.С. Кулибанов*. Им предложена методология расчета надежности управления, проведены экспериментальные исследования и предложена формула расчета интегрального показателя:

где R – надежность управления, доли;

t – время на выработку решения;

е – основание натурального логарифма;

k – величина, характеризующая класс сложности задач. Принимает на практике значения от 0 до 10;

m – постоянная величина времени, характеризующая количественную оценку недостатков рассматриваемой системы.

На практике надежность работы подразделений может быть оценена экспертным методом на заседании правления (совета) организации каждым его членом по 5-балльной шкале. Обработав результаты, Вы получите оценку надежности работы подразделения. Рассмотрим пример расчета (табл. 21.2).

Таблица 21.2

Оценки надежности управления по подразделениям организации

Подразделения

Экспертные оценки членов правления

Итого баллов

Средняя оценка, баллы

Плановый отдел

3,0

Отдел персонала

3,7

Бухгалтерия

3,4

Отдел маркетинга

2,8

Из таблицы видно, что наиболее надежной признана работа отдела персонала (R = 3,7) и менее надежной – отдела маркетинга (R = 2,8), что будет использовано в итоговой оценке подразделения по методике комплексной оценки управленческого труда (КОУТ).

Равномерность загрузки персонала является важным показателем эффективной трудовой деятельности, разработанным автором учебника в 80-х годах ХХ века. Коэффициент равномерности загрузки характеризует соотношение потерь рабочего времени и перегрузок работников в общей трудоемкости и определяется по формуле:

,

где К_р – коэффициент равномерности загрузки персонала, доли;

Т^пот – потери рабочего времени персонала, чел.-час. Определяются совокупностью методов (хронометром, фотография рабочего дня, экспертные оценки руководителей);

Т^пер – перегрузки работников, т.е. работа за пределами 8-часового рабочего дня, чел.-час. Определяются аналогичными методами фотохронометражных наблюдений и экспертных оценок;

Т^общ – общая трудоемкость персонала, чел.-час. Определяется как произведение численности работников на фонд рабочего времени (2080 чел.-час).

Т^общ = 2080 ´ Ч_ср.

Пример расчета за год:

Т^пот = 208000 чел.-час; Т^пер = 156000 чел.-час; Ч_ср = 1000 чел., Т^общ = 2080´1000 = 2080000 чел.-час.

Тогда: .

Коэффициент равномерности загрузки равен 0,825, при этом суммарные потери и перегрузки в общей трудоемкости составляют 17,5% времени. Рекомендуемые значения равномерности загрузки, выведенные на основе значительных аналитических и статистических наблюдений по 32 строительным трастам, составляют:

для руководителей – 0,80;

для специалистов – 0,85;

для служащих – 0,90;

для рабочих – от 0,8 до 0,9.

Таким образом, знание методов расчета социальных показателей эффективности труда позволяет организовать оперативное планирование и учет социальных показателей, определить динамику их развития и использовать в качестве критериев эффективности работы трудового коллектива организации.

Нормы управляемости являются важным показателем эффективности иерархии управления в звеньях «руководитель – подчиненные». В теории менеджмента выведены нормы управляемости для трех уровней руководства:

высшее звено управления организации (директор и его заместители) – от 4 до 10 чел.;

среднее звено управления организации (начальники производств, цехов, отделов, служб, отделений, филиалов) – от 10 до 20 чел.;

нижнее звено линейного управления (старшие мастера, мастера-бригадиры, заведующие секциями в торговле, начальники проектных отделов) – от 20 до 40 чел.;

нижнее звено функционального руководства (начальники отделов, бюро, групп, звеньевые) – от 3 до 8 чел.

Основой разработки норм управления явились многочисленные эмпирические исследования и закон рационального диапазона управления, выведенный американским ученым В.А. Грайкунасом. Данный закон утверждает, что число единичных, прямых, групповых и перекрестных связей в организации находится в геометрической прогрессии и подчиняется формуле:

,

где N – число возможных взаимосвязей сотрудников подразделения, ед.

n – число подчиненных у руководителя, чел.

Графически эту зависимость представить весьма сложно, но мы даем расчетное число возможных взаимосвязей по формуле Грайкунаса для 10 подчиненных сотрудников (индекс внизу – число подчиненных):

N₁=1; N₂=6; N₃=18; N₄=44; N₅=100; N₆=182; N₇=504; N₈=1080; N₉=2306; N₁₀=5210.

Из расчета видно, что при 5-ти подчиненных число связей равно 100, а при 10-ти уже 5210, т.е. при удвоении числа подчиненных количество связей увеличивается больше чем в 50 раз!

Следует заметить, что эта формула уязвима, т.к. в единицу времени все связи осуществляться одновременно не могут. С другой стороны, существуют одаренные первые руководители с прекрасной памятью и эффективной децентрализацией управления, которые могут координировать до 20 подчиненных – но это исключение. Попытка первых руководителей (генеральных директоров, глав администраций, президентов холдингов, мэров городов) чрезмерно децентрализовать управление, доведя количество непосредственных подчиненных до 30-40 человек, приводит к негативным последствиям:

снижению уровня управляемости организацией;

задержке принятия управленческих решений;

искажению информации из-за наличия «приближенных» и «удаленных» заместителей;

потерям рабочего времени подчиненных в ожиданиях приема первым лицом;

увеличению продолжительности цикла управления;

значительной и постоянной перегрузке первого руководителя, приводящей к инсульту или инфаркту.

Поэтому в рациональной структуре управления нормы управляемости должны выполняться неукоснительно, а сама организационная структура управления и распределение функций пересматриваться ежегодно и утверждаться приказом первого руководителя.

Коэффициент прироста сотрудников основывается на известном законе Паркинсона «Растущая пирамида». Закон утверждает, что существуют внутренние потребности саморазвития организации, при которой рост числа сотрудников происходит в среднем на 5,75% в год, независимо от роста объема работы. Поэтому организация имеет тенденцию к самопроизвольному росту и бюрократизации, если она не ограничена внешней средой, вышестоящей организацией или первым руководителем.

Коэффициент прироста сотрудников рассчитывается по формуле Паркинсона:

,

где X – необходимое число новых сотрудников в год, чел.

S – количество руководителей нижнего звена, набирающих себе подчиненных, чтобы подвинуться по службе, чел.

L – число лет, проведенных на работе;

m – количество человеко-часов, потраченных на обработку материала;

n – количество нужных сотрудников, чел.

Эта формула пригодна для стабильно работающих организаций, находящихся в стадии «зрелости», когда независимо от воли первого руководителя численность персонала растет. Факторы, способствующие этому, следующие:

рост объемов производства в связи с активным продвижением товаров на рынке, расширением сегментов и ассортимента товаров и услуг;

честолюбивый руководитель стремится увеличить численность работников подразделения, чтобы «быть на виду»;

трудоемкость управления растет пропорционально росту объемов производства, правда, более низкими темпами;

желание заниматься компьютеризацией управления, основанием новых программных продуктов значительно меньше у руководителей старшего поколения – им проще понять новых сотрудников.

Что должен делать первый руководитель в качестве противодействующих мер «растущей пирамиде»:

постоянно заниматься автоматизацией трудоемких и рутинных задач управления, приобретать компьютеры и программные продукты;

организовывать равномерную загрузку персонала, сокращать потери рабочего времени и перегрузки работников (см. параграф 11.5);

увольнять нарушителей трудовой дисциплины, бездельников, людей, увлекающихся административными отпусками и больничными листами без уважительных причин. Желание уйти в отпуск в напряженный период работы организации есть у отсталой части коллектива;

ежегодно пересматривать штатное расписание и структуру управления в направлении укрупнения низовых подразделений и сокращения числа руководителей среднего и нижнего звена;

внедрять многоразрядную тарифную систему оплаты труда персонала, стимулирующую работу специалистов и служащих и их численность и, наоборот, сокращающую число руководителей;

следить за показателем соотношения темпов роста производительности труда и темпов роста заработной платы (см. подраздел «Управление производительностью труда»).

Все это позволит обеспечить соответствие аппарата управления развитию объекта управления и тем самым снизить себестоимость и увеличить прибыль.

Качество управленческого труда является достаточно сложным и многокритериальным показателем, до конца не разработанным в теории менеджмента. Этот показатель интегрирует своевременность и полезность информации для принятия решений, качество оформления документов и машинных носителей, качество и своевременность принимаемых решений, уровень организации труда в управлении и др.

Можно воспользоваться методом аналогии с расчетом качества продукции, однако в сфере управления нет четких стандартов качества (ГОСТ, ТУ). Можно предложить несложную формулу расчета качества управленческого труда, рассчитываемую на базе экспертных оценок руководства:

где К_уп – качество управленческого труда, доли.

Р_н – число не эффективных решений (документов, работ, задач), принятых в системе управления организации, ед. Определяется экспертным методом на заседании Правления (Совета директоров) организации за отчетный период (месяц, квартал).

Р_общ – общее число принятых решений (приказов, распоряжений, документов) в организации руководителем и его заместителями, ед. Определяется путем подсчета принятых решений на заседаниях Правления (Совета директоров) по протоколам заседаний.

В нашем институте данный показатель рассчитывается ежеквартально на протяжении 10 лет и значение показателя качества находятся в диапазоне от 0,6 до 0,8.

Уровень управленческого потенциала характеризует деловые способности руководителей к принятию рациональных решений. Рассчитывается на основе методов экспертных оценок, управленческого тестирования и деловых игр по каждому руководителю. Методика расчета данного показателя подробно рассмотрена в параграфах 16.4 и 16.5. Отметим, что процент руководителей с высоким уровнем управленческого потенциала (более 80 баллов из 100 возможных) составляет всего 16,1% от общего числа руководителей. Среди специалистов высокий уровень управленческого потенциала составляет 9,2% от их общего числа.

Значительное число руководителей и специалистов (около 80%) имеют средние значения управленческого потенциала. Поэтому молодому руководителю, рвущемуся «на всех парах» вперед, не следует забывать морское правило: «Скорость движения эскадры определяет скорость самого тихоходного судна».