Структура и функции управляющей компании сети

Главным признаком сети предприятий ресторанного бизнеса является, в первую очередь, централизованная система управления их операционной деятельностью. Как правило, ее называют управляющей компанией. Из опыта известных рестораторов важны ее структура и реализуемые управленческие функции. На втором месте по значимости является наличие узнаваемого бренда, который хорошо работает на внешнего потребителя, но для эффективного решения внутренних задач главное – централизованное управление.

Разберем на примере культурно – развлекательного центра «Эдельвейс» структуру управляющей компании. Структура реально управляющей компании (УК) сети предприятий, включает несколько комплексных развлекательных центров (КРЦ) и ряд предприятий другого формата. В эту же сеть входит и КРЦ «Эдельвейс» (рис. 6). Данная структура УК отрабатывалась в течение четырех лет и на данный момент представляется целесообразной. В отдельные периоды УК была больше, в отдельные – меньше. Но методом проб и ошибок УК приведена в состояние, которое обеспечивает эффективное решение всех управленческих задач по сети.

Примерами ошибочных решений можно рассматривать в частности, слишком «раздутый» на определенном этапе штат отдельных подразделений (например, финансовой службы, производственного отдела). Кроме того, в начале организации работы было стремление слишком «зацентрализовать» решение отдельных вопросов (например, ценовую политику, состав меню, закупки). На определенном этапе работы стала очевидной необходимость введения должности операционного менеджера.

 

Рис. 6 Структура управляющей компании сети предприятий

 

В скобках после названий элементов схемы указано количество сотрудников, работающих в со­ответствующих подразделениях.

Возглавляет управляющую компанию генеральный менеджер. Его основные функции сводятся преимущественно к решению вопросов стратегического управления и организации всестороннего обеспечения сети в целом. В его распоряжении есть секретарь, а также ему подчинен операционный менеджер, который осуществляет непосредственно операционное управление организацией производства и продаж в сети.

Операционному менеджеру в оперативном плане подчиняются планово – экономический отдел и финансовая служба, функции которой в данной сети сводятся к бухгалтерскому обеспечению учетно – отчетных потребностей фискальных органов. Финансовая служба закреплена в звене оперативного управления. Планово – экономический отдел реализует все необходимые функции по ведению управленческого учета и анализа. Кроме того, его сотрудники по поручению генерального менеджера периодически осуществляют мониторинг рынка поставщиков. Руководителю этого отдела на предприятиях подчиняются бухкиперы.

Производственный отдел включает шеф – директора (управление кухонным производством), бар – менеджера (управление барным производством) и технолога с контрольно-ревизионными функциями и полномочиями в отношении предприятий сети. Последних принято называть бизнес – центрами (БЦ). Их директора по вопросам повседневной деятельности подчиняются также операционному менеджеру.

Генеральному менеджеру, в соответствии с закрепленными за ним функциями, подчиняются следующие основные службы и специалисты:

- специалист по стратегическому развитию и маркетингу (выработка миссии, видения, стратегическое планирование, стратегия финансовой политики);

- юридическая служба, представленная к настоящему времени одним юрисконсультом (юридическое обеспечение всех видов деятельности сети предприятий);

- менеджер по персоналу (кадровое обеспечение, выработка и реализация политики управления персоналом);

- служба маркетинга (стандартные маркетинговые функции, ведение клубной системы всей сети, реклама и PR);

- служба логистики (весь процесс закупок для предприятий сети, контроль закупок у сторонних поставщиков, разрешенных генеральным директором БЦ);

- служба информационных технологий (поддержка всех средств и систем автоматизации и коммуникаций, включая сетевую автоматизированную систему управления);

- служба безопасности (имеет в подчинении частное охранное предприятие (ЧОП), обеспечивающее охранные потребности предприятий сети);

- директора бизнес – центров (на рисунке не показано) в плане общих вопросов и по реализации стратегических планов.

Такая организация управляющей компании позволяет эффективно управлять операционной деятельностью двенадцати предприятий сети, организовывать операционное и финансовое планирование, решать вопросы стратегического развития и планирования. Но также следует отметить, что в управлении нет и не может быть эффективных застывших форм. Данная структура также непрерывно совершенствуется. В настоящее время прорабатывается вопрос об усилении направления стратегического развития и направления подготовки персонала для собственных нужд и, возможно, для внешних заказчиков.

 

8.2 Централизация бизнес – процессов

Одно из важнейших преимуществ организации управления сетью предприятий является централизация бизнес – процессов. Практика показала, что наибольшую эффективность это дает для управленческого и бухгалтерского учета, логистики, обеспечения безопасности. Кроме того, частично централизуются и функции маркетинга. Это и клубная работа, и общесетевые маркетинговые акции, и курирование маркетинговой деятельности предприятий непосредственно на местах. Также частично централизовано управление производством и продажами в плане контроля, выработки и реализации единой политики сети по этим вопросам.

Бухгалтерский учет. Централизованная бухгалтерия решает задачи по удовлетворению в полном объеме требований соответствующих фискальных органов. Остальные задачи решаются в системе управленческого учета.

Логистика. Полностью централизована. Предприятиям выделяется только небольшой бюджет для закупок в случае каких-либо сбоев, но под строгим контролем службы логистики УК. Схема централизованного управления логистическими процессами в сети на примере взаимодействия с одним из предприятий представлена на рис. 7.

 

Рис. 7 Управление логистикой в сети предприятий

 

В результате внедрения и отладки централизованной службы логистики на предприятиях:

- во-первых, самостоятельно приходуют излишки, так как осуществляется централизованный контроль остатков с внезапными выборочными инвентаризациями (за несвоевременное оприходование применяются штрафные санкции);

- во-вторых, на всю сеть работают 9 поставщиков (КРЦ «Эдельвейс»), с которыми заключены долговременные договора на взаимовыгодных условиях (поставщикам гарантированы стабильные продажи в хороших объемах, сети – низкие цены и даже бонусы);

- в-третьих, внезапные проверки проводятся чаще одного раза в месяц (в процессе внедрения – 1-2 раза в неделю);

- в-четвертых, неликвиды не превышают 1-2 % от оборота;

- в-пятых, скорость оборота средств увеличивается в 3-4 раза.

Еще одним важным результатом внедрения централизованной логистики стало увеличение среднего коэффициента наценки на блюда с 2,3 до 5 без увеличения цен, т.е. за счет снижения логистических затрат. Затраты же снизились за счет наведения порядка с поставщиками и устранения большинства возможностей для злоупотреблений.

Производство и продажи. Непосредственная организация и реализация рассматриваемых бизнес-процессов осуществляется на предприятиях сети, т.е. в бизнес-центрах. Однако это делается по правилам и стандартам, устанавливаемым управляющей компанией. Их совокупность и есть основа централизованной формализации и отладки взаимосвязанных бизнес – процессов «Производство» и «Продажи», осуществляемая по схеме (рис. 8).

Этап 1. Разработка и ввод в действие «Единого ассортиментного перечня блюд, товаров и услуг» для всех бизнес - центров. Он разрабатывается на основании маркетингового анализа, который производиться с использованием данных:

- отчета о популярности (продаваемости) блюд, товаров, услуг за предыдущий период (обычно квартал, но может быть за год или полгода);

- анализ блюд, товаров и услуг, предлагаемых конкурентами;

- опроса гостей предприятий непосредственно на местах;

- ассортимента продуктов и товаров, предлагаемых поставщиками на рынке.

Указанный перечень разрабатывается службой маркетинга совместно с шеф – директором, бар – менеджером, руководителем службы логистики под руководством операционного менеджера и с участием директоров бизнес – центров. В качестве приложений к «Единому перечню….» дополнительно разрабатываются списки временных (сезонных) блюд, товаров, услуг, индивидуальные для каждого бизнес – центра. Они обычно небольшие (10-15 позиций) и пересматриваются не реже одного раза в квартал.

Этап 2. Логистическое сопровождение производства и продаж. На основе «Единого перечня …..» службой логистики совместно с производственным отделом УК составляется «Классификатор продуктов и товаров» и «Единый ассортиментный перечень продуктов и товаров», который служат основой для организации закупок. Затем осуществляется подбор поставщиков. Главные принципы подбора:

- наличие требуемого товара;

- наличие конкурирующего поставщика (по возможности);

- выгодность предлагаемых поставщиком условий;

- надежность поставщика и долговременная перспектива работы с ним.

 

 

Рис. 8 Управление производством и продажами в сети предприятий

 

Далее служба логистики проводит работу с выбранными поставщиками. Если на отдельные позиции ассортиментного перечня закупаемого не удается найти поставщика, предлагающего приемлемые условия, то производится корректировка «Единого ассортиментного перечня блюд, товаров и услуг».

Количество поставщиков должно быть минимально необходимым. Только по решающим позициям их может быть 2-3 для обеспечения надежности поставок.

В ходе подписания договоров с поставщиками служба логистики предоставляет производственному отделу данные о ценах на закупаемые продукты и товары. На их основе сотрудники производственного отдела производят калькуляцию себестоимости блюд, товаров и услуг. По этим данным сотрудники службы маркетинга определяют допустимые цены реализации блюд, товаров и услуг. Они могут различаться по бизнес – центрам, если последние ориентируются на разные целевые аудитории и/или работают в разных условиях.

Этап 3. Ввод в действие «Единого ассортиментного перечня блюд, товаров и услуг». В первую очередь он утверждается генеральным менеджером управляющей компании и его же приказом вводится в действие. Далее на основе «Единого перечня ……..» и списков временных (сезонных) блюд, товаров, и услуг составляется одноименный документ для каждого бизнес – центра. Последние утверждаются операционным менеджером и вводятся в действие его приказом.

Этап 4. Сопровождение ввода в действие «Единого ассортиментного перечня блюд, товаров и услуг». Производственным отделом управляющей компании совместно с аналогичными подразделениями бизнес – центров сети предприятий разрабатываются и внедряются технологические и калькуляционные карты по всем позициям «Единого перечня…». Параллельно под руководством операционного менеджера службой маркетинга совместно с шеф – директором и бар – менеджером, а также с участием директоров бизнес – центров разрабатывается «План маркетингового сопровождения продаж блюд, товаров и услуг». В нем обязательным элементом является прогноз продаж по категориям, а иногда и по отдельным позициям единого перечня. Данные из перечисленных документов являются исходными для проведения расчетов, необходимых для объективного операционного и финансового планирования на следующий финансовый год. Сами указанные документы представляют собой основания для организации и реализации бизнес-процессов «Производство» и «Продажи» непосредственно на местах в бизнес-центрах. Руководство этими процессами со стороны управляющей компании осуществляют шеф – директор и бар - менеджер.

В управлении персоналом, участвующем в реализации бизнес – процесса «Продажи» важны материальные методы мотивации и стимулирования. Это один из факторов, обеспечивающих минимизацию злоупотреблений в этом бизнес – процессе.

Таким образом, введение централизованного управления несколькими территориально разнесенными предприятиями (сетью) приносит несомненные преимущества. В первую очередь они касаются снижения затрат как прямых, так и косвенных.

Не менее важным преимуществом является возможность более эффективно строить стратегию развития бизнеса, прогнозировать будущее, и, что главнее, более эффективно делать его реальным. Управляющие отдельными предприятиями, входящими в состав сети предприятий, должны принимать участие в организации управления сетями (холдингами) предприятий и реализация этой функции предполагает решение следующих затрат:

- участие в разработке и реализации стратегии развития сети предприятий (холдинга);

- участие в разработке и внедрении единого ассортиментного перечня продаж блюд, товаров и услуг;

- участие в анализе и регулярной оптимизации единых для сети (холдинга) ассортиментных перечней продаж и закупок;

- участие в разработке, внедрении и практическом применении системы централизованных поставок ресурсов сети предприятий;

- участие в организации и реализации централизованных инвентаризаций подчиненного предприятия в рамках сети (холдинга);

- участие в разработке и обеспечение внедрения единых для сети правил и стандартов приема и обслуживания гостей, производства предлагаемых гостям продукции и услуг;

- формирование за предприятие установленной управляющей компанией управленческой отчетности, обусловленной учетной политикой сети предприятий;

- участие в разработке, внедрении и реализации программ управления персоналом, принятым в сети предприятий;

- формирование и анализ значений установленных в сети предприятий показателей эффективности протекания бизнес – процессов и работы персонала за подчиненное предприятие;

- регулярное внесений предложений по совершенствованию и повышению эффективности операционной деятельности, планирования и отчетности подчиненного предприятия и сети в целом;

- осуществление операционного и финансового планирования деятельности подчиненного предприятия в рамках сети на основе стратегических целей и задач;

- разработка должностных обязанностей сотрудников предприятия с учетом особенностей штатного состава, обусловленных принадлежностью предприятия к сети (холдингу).