Подходы к типологизации карьеры 4 страница

оценки

Руководство

вуза

<—*■

Разработчик

и организатор

экспертной оценки

Управление

персоналом

Экспертная

группа

Специально

отобранные

оценщики

Оцениваемые

Кандидаты

в кадровый

резерв

 

50

Обратная связь

Рис. 5. Схема проведения оценочных процедур

1.3. Основные модели и стратегии карьеры

1.3. ОСНОВНЫЕ МОДЕЛИ И СТРАТЕГИИ КАРЬЕРЫ

В этом разделе книги рассматриваются наиболее часто встречающиеся в практике современного менеджмента модели карьеры с позиций самого ра­ботника (на производстве, в сфере государственного и муниципального управ­ления, в бизнес-организациях), а также базовые карьерные стратегии с пози­ции организации, увязанные с особенностями корпоративной культуры.

ТЕОРИЯ

Человек в той мере является субъектом своей карьеры, в какой он видит воз­можные варианты, альтернативы своего продвижения, самостоятельно и осознан­но выбирает те или иные модели карьеры. В современной литературе по вопросам карьеры приведен ряд подобных моделей применительно к различным сферам деятельности: на производстве, в политике, в бизнесе, в системе государственного и муниципального управления, в высшей школе.

Отечественный специалист по управлению персоналом А. П. Егоршин (1997), опираясь на обширный опыт исследования реальных карьер руководителей на предприятии (изучено свыше 1000 карьер) и исходя из характера самого их про­движения, описывает четыре модели карьеры: «лестница», «трамплин», «змея» и «перепутье» [Егоршин А. П., 1997].

«Лестница» характеризует последовательное прохождение этапов служебной иерархии. Работник продвигается по службе, растет его опыт и квалификация. Он занимает высокую должность в период максимальной реализации профессиональ­ного и личностного потенциала, достигая своего «акме» и удерживаясь на этой должности в течение 8-12 лет. Затем происходит постепенный «спуск» по служеб­ной лестнице, когда человек занимает менее ответственные должности, выполняя менее интенсивную работу, не требующую принятия сложных решений в экстре­мальных ситуациях или управления большими производственными коллективами.

И, наконец, перед пенсией он, как правило, занимает пост консультанта или советника. При этом вклад работника в качестве такого специалиста также ценен для организации. Карьера советника становится в последнее время достаточно распространенной не только на Западе, но и в крупных отечественных компаниях.

В ходе реализации данной модели карьеры каждая иерархическая ступенька представляет собой определенную должность, которую работник занимает в течение фиксированного периода времени (как правило, 4-5 лет). Такого срока вполне до­статочно, чтобы войти в должность и проработать в ней с максимальной отдачей.

«Трамплин» характеризуется длительным подъемом по служебной лестнице до высшей управленческой должности с постепенным ростом профессиональных и управленческих знаний, навыков и пребыванием на этой должности в течение мак-

Глава 1. Теория и практика карьеры

симально возможного периода времени (20-25 лет). А затем — своего рода «пры­жок с трамплина» ввиду ухода на пенсию. Негативный момент, связанный с данной моделью карьеры, определяется тем, что «никто не хочет уходить на пенсию». А это, в свою очередь, ведет к кадровому застою, особенно когда к власти приходит ру­ководитель в 40-45 лет и до пенсии ему — еще не один десяток лет работы.

Модель карьеры «змея» предусматривает последовательную и сравнительно быструю смену работником разных функциональных должностей по горизонтали (в каждой должности специалист пребывает, как правило, не более 1 -2 лет) с пе­риодическим продвижением по вертикальной лестнице.

Подобная карьера характерна для сотрудника, «выросшего» из руководителя конкретного структурного подразделения до заместителя руководителя организации, проработавшего в течение нескольких лет в должностях заместителя по различным направлениям и, наконец, занявшего пост руководителя всей организации.

Пример модели карьеры «змея»:

начальник цеха —> 5-6 лет работы заместителем по кадрам, маркетингу, коммерческой деятельности, экономике —> директор предприятия.

Или другой пример той же модели карьеры:

заведующий выпускающей кафедрой —> декан —> проректор по науке, по учебным вопросам, по связям с регионами —> ректор высшего учебного

заведения.

Модель «перепутье» означает пребывание работника в каждой должности в течение ограниченного срока (до 5 лет) с последующим прохождением комплекс­ной аттестации, включая оценку потенциала, по результатам чего принимается решение о повышении, сохранении или понижении его должностного уровня. Например, после пяти лет работы сотрудника — менеджера среднего уровня управления по итогам аттестации и комплексной оценки кадрового потенциала, а также после анализа его индивидуального вклада возможны три ситуации разви­тия карьеры:

О первая ситуация (если «созрел») — работник становится руководителем высшего уровня;

О вторая ситуация (наличие хорошей квалификации, но «должность директора в силу тех или иных обстоятельств не для него») — перевод специалиста «по горизонтали» на другой функциональный участок при сохранении достигну­того должностного уровня (как вариант — назначение начальником другого структурного подразделения); такое назначение, поданным А. П. Егоршина (1997), нередко приводит к росту эффективности работы;

П третья ситуация (повышенная конфликтность, серьезные проблемы со здо­ровьем, отсутствие стремления к повышению квалификации) — понижение работника в должности.

1.3. Основные модели и стратегии карьеры

На практике возможны сочетания рассмотренных базовых моделей карьеры. Так, работник начал двигаться по «лестнице», попал на должность руководителя среднего звена, а дальше возможен вариант «перепутье». Преимущества и недос­татки каждой модели карьеры и область их применения отражены в таблице 6.

Та блица 6

Характеристика основных моделей карьеры на производстве (по А. П. Егоршину, 1997)

 

Модель карьеры	Область применения	Значение (преимуществаи недостатки)
«Трамплин»	• Наиболее характерна для руководите­лей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных орга­нах и на предприятиях занимались од­ними и теми же людьми по 20-25 лет; • типична для специалистов и служащих, которые не ставят для себя целью дина­мичное продвижение по службе (в силу ряда причин: личных интересов, невысо­кой нагрузки, хорошего коллектива, приобретенной квалификации); таких работников вполне устраивает занимае­мая должность, и они готовы оставаться в ней вплоть до ухода на пенсию	Основной недостаток связан с тем, что создаются условия для кадрового застоя, хотя данная модель карьеры может быть вполне приемлема в условиях рыночной экономики для большой группы специа­листов и служащих
«Лестница»	• «срабатывает» для руководителей при условии поддержки со стороны выше­стоящих органов управления (совета директоров, правления) и реализации гуманного подхода к работнику с пози­ций сохранения его здоровья и работо­способности	Позитивный аспект: позволяет макси­мально полно использовать потенциал руководителя. Негативный аспект: психологически очень неудобна для первых руководи­телей из-за их нежелания резко ухо­дить с первых ролей
«Змея»	• пригодна и для руководителя, и для специалиста; • наибольшее распространение получи­ла на предприятиях и фирмах, реали­зующих японский подход к менедж­менту	Преимущество: возможность удовлетво­рения потребности человека в познании и освоении интересующих его функций управления, что предполагает постоян­ное перемещение кадров в аппарате управления. Недостаток: модель теряет свою значи­мость и может иметь негативные послед­ствия при несоблюдении принципа эф­фективной ротации кадров
«Перепутье»	• рекомендуется для совместных и зару­бежных фирм, применяющих трудовой договор в виде контракта	По своей философии это американская модель карьеры, культивирующая инди­видуализм, ставку на личный успех, что не всегда согласуется с коллективистски­ми установками, все еще существующими в отечественной практике менеджмента