| Авторы | ||
| типологизации и | Критерии | Типы карьер |
| год опубликования | ||
| Ю. В.Укке, 1971 | Характер динамики | • обычная |
| • стабильная | ||
| • нестабильная | ||
| • комбинированная | ||
| П. Синисало, | Занятость или безработица | • стабильная |
| Ю. Хяюрюнен, | человека | • нестабильная |
| • прекращенная (прекращающаяся) | ||
| • учебная | ||
| М. С. White, | Характер перемещений (в пре- | • функционально-специализированная |
| М. Smith, Т. Barnett, | делах функциональной среды | • институционально-специализирован- |
| или из одной организации в | ная | |
| другую) |
1.1. Эволюция представлений о карьере. Типы и стадии карьеры
Окончание табл.3
| Авторы | ||
| типологизации и | Критерии | Типы карьер |
| год опубликования | ||
| Ф. Р. Филиппов, | Сфера деятельности | • образовательная |
| • научная | ||
| • трудовая | ||
| • политическая и т. д. | ||
| О. Т. Hall, | Кем (чем) определяется карье- | • организационно определяемая |
| P. H. Mirvis, 1995 | ра | • самоопределяемая |
| Л. А. Кудринская, | Скорость продвижения | • быстрая |
| Форма продвижения | • средняя | |
| • медленная | ||
| • прямая, без переходов | ||
| • извилистая, с переходами | ||
| Е.Г.Молл, 1996, | Совокупность 4-х параметров: | • суперавантюрная |
| 1) скорость продвижения | • авантюрная | |
| 2) последовательность зани- | • традиционная (линейная) | |
| маемых позиций | • последовательно-кризисная | |
| 3) проективная ориентация | • прагматичная | |
| 4) личностный смысл продвиже- | • отбывающая | |
| ния | • преобразующая | |
| • эволюционная | ||
| Т. И. Рыскова, | Психобиографические харак- | • карьера по типу «хозяйственник» |
| И. В. Куколев, 1997 | теристики | • карьера по типу «директор» |
| • карьера по типу «прораб» | ||
| • карьера по типу «преподаватель» | ||
| • карьера по типу «партийный функ- | ||
| ционер» | ||
| • карьера по типу «прагматик» | ||
| • карьера по типу «комсомолец» | ||
| • карьера по типу «администратор» | ||
| А. Я. Кибанов, | Общая направленность | • профессиональная |
| • внутриорганизационная: | ||
| — вертикальная | ||
| — горизонтальная | ||
| — центростремительная |
Многими авторами принята идея о том, что, осуществляя карьеру, человек проходит через различные, но связанные друг с другом этапы. Одни исследователи указывают на наличие трех стадий карьеры, другие — четырех, а некоторые — пяти. Ряд американских исследователей полагает, что можно выделить три стадии карьеры, по-разному влияющие на удовлетворенность работника своим трудом, на его вклад в общую работу и готовность мобилизовать свои силы и возможности на благо организации [Noe R. A., Steffy В., 1987].
Первая стадия — пробная или испытательная (ее сотрудники организации проходят, находясь в возрасте до 30 лет). На этом этапе работники всецело поглоще-
Глава 1. Теория и практика карьеры
ны изучением «норм и правил» деятельности, принятых в данной организации. Как правило, им одинаково сложно как «определиться с целями карьеры, так и проявить себя в качестве творческого, готового брать на себя большую ответственность специалиста».
Вторая стадия — этап консолидации или стабилизации (от 31 года до 45 лет). На этом этапе работники активно включаются в процесс целеполагания и реализации планов карьеры. Они готовы и «активно берут на себя дополнительные полномочия, обязанности и ответственность за качественное исполнение работы» [Greenhaus J. H., 1987].
Заключительная, третья стадия — этап сохранения или поддерживания профессиональных навыков (свыше 45 лет). Работники в этот период «несколько остывают», реже включаются в интенсивную профессиональную деятельность, в меньшей степени озабочены конкуренцией с коллегами. У них наблюдается снижение интереса к расширению профессиональных возможностей, падает значимость опоры на цель карьеры [Schein E. Н., 1978].
На каждом из рассмотренных этапов выделяются свои специфические проблемы, с которыми сталкивается и которые должен разрешить работник, чтобы продолжить реализацию долгосрочных планов карьеры. Так, J. Russel (1991) указывает две основные задачи пробной (испытательной) стадии для любого работника: «адаптация и достижение». Новый сотрудник организации должен адаптироваться к собственно профессиональной деятельности, рабочему месту, коллегам, традициям и обычаям конкретной организации, в том числе и неформальным. Иными словами, войти в специфическую для каждой организации субкультуру, «устояться» в своей работе и, что достаточно важно, добиться определенных успехов.
Также сотрудникам необходимо на этом этапе достичь баланса между их карьерой и внерабочей активностью (семья, отдых). Во время испытательной стадии работники должны продемонстрировать эффективное исполнение своих рабочих обязанностей, заручиться поддержкой ключевых лиц в организации.
Такие ключевые фигуры поощряют более глубокое осознание молодым сотрудником своей карьерной ориентации, помогают установить реалистичные цели карьеры и способствуют пониманию того, насколько серьезно влияет выбранный способ и путь осуществления карьеры на конечную жизненную цель [Greenhaus J. H., 1987].
По сути, базовые отношения, складывающиеся между молодыми профессионалами и их непосредственными руководителями, есть отношения ученичества [Иван-цевич Д. М., Лобанов А. А., 1994]. Молодые профессионалы приходят в организацию, как правило, обладая определенными знаниями, но без понимания требований и ожиданий организации. Как следствие — неизбежен тесный контакт с более опытными сотрудниками. В то же время для успешного продвижения на этой стадии карьеры требуется психологическая готовность смириться с осознанием зависимости. У определенной части молодых специалистов в связи с этим происходит некоторое разочарование. Они ощущают, что по-прежнему направляются авторитетной фигурой, как и в школе, хотя ожидали, что их первая работа даст им куда больше свободы [Иванцевич Д. М., Лобанов А. А., 1994].
I.I. Эволюция представлений о карьере. Типы и стадии карьеры
Чаще всего именно работники, находящиеся на пробной стадии карьеры, принимают решения о добровольном увольнении (уходе) из организации. Это может происходить из-за того, что молодые профессионалы вынуждены идти на многочисленные жертвы во имя работы или вследствие несовпадения реальной профессиональной деятельности, темпов продвижения и представлений о них.
Следующая стадия карьеры — этап стабилизации. Основные задачи этого периода — сохранение на прежнем уровне продуктивности и эффективности в работе, а также переосмысление и, возможно, пересмотр принятых на предыдущей стадии решений, связанных с целями карьеры. С другой стороны, работникам, находящимся в середине карьерного пути, предстоит выбор возможных направлений использования своих сил и возможностей помимо поддержания на определенном уровне имеющихся профессиональных знаний и умений, например, наработка навыков управления и руководства.
Часть сотрудников может «смириться с тем, что их профессиональный рост замедляется и даже прекращается, а знания считаются устаревшими» [Shein Е. Н., 1978]. Другие могут рискнуть поменять работу, неизбежно сталкиваясь в результате таких действий с целым рядом материальных и эмоциональных проблем [Feldman D. С, 1988]. Находясь в середине карьеры, работник может столкнуться и с психологическими проблемами, изменением во внутрисемейных межличностных отношениях [Kotter J. Р., 1978]. Накапливаясь, все эти трудности могут вылиться в «кризис личности», называемый также «кризисом середины карьеры».
Кризис середины карьеры проявляется, прежде всего, в заметном снижении темпов продвижения. Исследователи выделяют по крайней мере две причины замедления карьеры. Первая связана с тем, что с приближением к вершине организационной пирамиды уменьшается количество рабочих мест. И даже если работник готов и способен эффективно трудиться на новом уровне, нет соответствующих вакансий. Вторая причина обусловлена тем, что, хотя вакансии на более высоком уровне имеются, работник теряет желание их занимать [Иванцевич Д. М., Лобанов А. А., 1994].
К окончанию периода стабилизации человек обычно достигает пика своих профессиональных возможностей, при этом осознавая, что работать лучше он уже не сможет. Работник понимает, что многие его карьерные планы так и останутся нереализованными, ему явно не успеть. А накопленные им знания и опыт могут остаться невостребованными [Синягин Ю. В., 1995].
Третья стадия карьеры — этап поддерживания профессиональных навыков — связана с определенным рядом проблем, зависящим оттого, продолжает ли работник, находящийся на этой стадии, свое продвижение в организации, перемещается ли на нижестоящие позиции или покидает организацию (уходя на пенсию или увольняясь). Для небольшого числа работников на заключительной стадии карьеры главная задача — подготовиться, в том числе и психологически, к продвижению на уровень высшего руководства. Для большинства же работников основная задача заключается в сохранении продуктивности и подготовке к уходу на пенсию [Dal-ton G. W, Thompson P. H, Price R. L, 1 977].
Глава /. Теория и практика карьеры
В работах группы американских исследователей отмечается, что достаточно много работников на этой стадии своей профессиональной деятельности вынуждены иметь дело с последствиями таких эффектов середины карьеры, как «плато» (прекращение должностного продвижения и профессионального роста) и «устаревание профессиональных знаний, умений и навыков» [Bird С. P., Fisher T. D., 1986; Rosen В., Jerdee Т. Н., 1985]. Эти сотрудники сталкиваются с необходимостью нейтрализовать влияние стереотипов и предубеждений относительно непременного снижения эффективности трудовой деятельности в старшем возрасте. А в дальнейшем они могут оказаться перед выбором: или понижение в должности, или увольнение.
Отечественные исследователи также обращают внимание на синдром «плато» и предлагают способы его нейтрализации. Подобный период в развитии карьеры, когда вероятность служебного продвижения крайне низка, практически неизбежен в профессиональной жизни любого работника [Плотников А., 1996], разница лишь в том, что некоторые сотрудники достигают этой точки раньше других. А. Плотников (1996) и А. Гуринович (1996) предлагают, опираясь на мировой опыт, систему мер своего рода «реабилитации» таких работников. Они таковы:
П изыскание альтернативных методов служебного развития;
О развитие новых подходов для повышения удовлетворенности результатами своей деятельности;
□ достижение эффекта обновления с помощью горизонтальной ротации (в прак
тике американского менеджмента достаточно широко применяется так на
зываемое «откомандирование» — возложение на сотрудника функций в те
чение непродолжительного периода в целях предоставления ему возможно
сти приобрести более обширный опыт в профессиональной сфере или для
изучения особенностей работы в планируемой новой должности);
□ использование программ индивидуального развития.
Более полная и детальная картина «барьеров развития карьеры», проявляющихся в форме стереотипов восприятия деятельности работников на третьей стадии, представлена в работе D. Т. Hall и P. M. Mirvis (1993, 1994).
Первый барьер определяется недостаточным вниманием к личностному развитию сотрудников в период реорганизации, затрагивающей систему взаимодействий и управления. Такие реорганизации оправдывают возлагаемые на них надежды только на 30% [Champy J., 1995]. Поэтому основные усилия важно сосредоточить на «мобилизации трудовой активности работников», что выражается в расширении их прав и возможностей, переобучении, отчетливом понимании и реализации новых целей учреждения, то есть в создании условий для переживания психологического успеха.
Второй барьер проявляется в действии сложившегося у руководства компании стереотипа, что вклад в развитие работников на заключительной стадии их карьеры слишком дорого обходится фирме и не оправдывает себя. В большинстве организаций опытные сотрудники, имеющие, соответственно, значительный стаж трудовой деятельности, занимают и более высокооплачиваемые должности. При этом зачастую они находятся в менее выгодном положении, чем их молодые конкуренты,
1.1. Эволюция представлений о карьере. Типы и стадии карьеры
практически так же справляющиеся с необходимыми должностными обязанностями. Многие фирмы предпочитают увольнять сотрудников старшего возраста, несмотря на их опыт, и продвигать молодых.
Третий барьер связан с уверенностью руководства компании в том, что более старшие сотрудники организации недостаточно гибки и труднообучаемы. Этот психологический стереотип укоренился в массовом общественном сознании вопреки данным многочисленных опросов работодателей, фиксирующим высокие оценки качества исполнения работы, лояльности, дисциплинированности, и даже трудовым умениям и навыкам работников именно на поздних этапах профессиональной карьеры. Существуют также сведения, опровергающие утверждения о сниженной адаптивности и слабом потенциале обучения у работников этой возрастной категории [Вгапсо К. J., Williamson J. В., 1982].
И, наконец, последний, четвертый барьер создается на основании представления, что переобучение рассматриваемой возрастной категории сотрудников требует слишком много усилий и затрат ресурсов организации, несоизмеримых с относительно небольшой численностью этой группы работников.
Тем не менее, в 1 990 году, например, в США 27% всех трудовых ресурсов составляли работники в возрасте свыше 55 лет. А к 2020 году, по оценкам экспертов, эта доля увеличится до 39%, число таких работников вырастет с 51 миллиона в 1990 году до 93 миллионов в 2020 году. Причем приводимые статистические данные относятся только к 55-летним и имеющим больший возраст работникам и не включают сотрудников, перешагнувших рубеж «середины карьеры», на которых уже начинают сказываться рассмотренные стереотипы.
В основе рассмотренной модели карьеры лежит концепция трех стадий профессиональной жизни, разработанная Д. Сьюпером [Super D. Е., 1957]. По сути, именно эта концепция обусловливает дополнение трех указанных перидов карьеры еще несколькими этапами.
Одни исследователи вводят, помимо вышеприведенных трех, предварительный этап, включающий «учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длящийся до 25 лет» [Иванцевич Д. М., Лобанов А.А., 1994]. Этот этап соответствует «стадии разведки или исследования» в терминологии Д. Сьюпера, когда происходит опробование молодым человеком себя в различных видах деятельности. За этот период человек может сменить несколько видов работы в поисках деятельности, максимально отвечающей его возможностям и удовлетворяющей его потребности.
Другие авторы в качестве одной из стадий карьеры рассматривают также этап завершения, длящийся от 60 до 65 лет и характеризующийся активным поиском достойной замены и обучением кандидатов на освобождающуюся должность. Именно на этой стадии самовыражение и уважение работника к себе и другим подобным из его окружения людям достигают наивысшей точки за весь период карьеры [Кибанов А. Я., 2002].
Одна из наиболее полных периодизаций карьеры работника, включающая шесть стадий, приводится А. Кудашевым (1994). Главные задачи и специфические особенности каждой стадии, согласно подходу этого автора, отражены в таблице 4.
Глава 1. Теория и практика карьеры
Та б л и ца 4
Этапы карьеры работника (по А. Кудашеву, 1996)
| Название этапа | Главные задачи | Временной период | Специфические особенности |
| Обучение | • адаптация, • поиск своего места в организации за счет соответствия требованиям рабочего места должностным обязанностям, инструкциям | первые 3-5 лет работы | Работники на этой ступени чаще других испытывают состояние тревожности, беспокойства, подавленности, так как ощущают разрыв между своими представлениями о работе и тем, чем она является в действительности |
| Борьба за признание | • должностной рост | 5-10 лет работы | Продвижению могут мешать традиции, сложившиеся в организации, конкуренция с коллегами; чтобы их преодолеть, работники вынуждены действовать энергично и смело |
| Консолидация | • расширение сферы приложения своих способностей, • достижение признания как профессионала | 10-15 лет работы | Большинство работников получают назначение на серьезные руководящие посты, открывая для себя новое поле деятельности |
| Переоценка | • рациональная оценка имеющихся ресурсов | 15-20 лет работы | Кризис «середины карьеры», приостановка в своем профессиональном развитии (эффект «плато») для одних иуспешное преодоление проблем, приобретение большей внутренней свободы и нового импульса к творчеству для других |
| «Мастер управления» | • благополучие всей организации, • поддержка более молодых сотрудников | 20-30 лет работы | руководитель не только развивает дело, но и старается создать условия для каждого подчиненного для достижения максимальной отдачи |
| «Опытный консультант» | • консультирование по ситуациям, требующим глобального подхода или прояснения истории (идеологии) ранее принятых решений | более 30 лет работы | Многоопытный руководитель отходит от оперативного управления, передав пост одному из своих бывших подчиненных |
Так, А. Я <-6
ряемых в их ж ел* ляется потреб~а установление *ч жения(30-^5 я разнообразные утверждении да Следуют**» ■ требностью г «и (завершение Ы ника.
Д. М. Ивсхл
налов — чгруггщ
временных еэп
числа сотруд«иш
нальных бухга»
фессионалов *<а
характерист»**
позиции и ос«*о»
Если в на^ся
те с более оп*лг
жения он прови
области», зсте*
этап» и, накои»
стратегических
Соответствв
проблем, с к сп
карьеры. Не r*q
знать и адеквет
Ожидание боя
На втором»
ся психологичв
стояния зависи»
ответств е н носи
своих подоге**
итоге — к дис-f
необходимое!
водства.
Помимо рассмотренного «количественного» подхода к выделению стадий карьеры важен также «качественный» подход. Разные исследователи используют отличающиеся друг от друга критерии для характеристики основных особенностей того или иного этапа карьеры.
гих еще и те- «ступень. Дг«т
?.?. Эволюция представлений о карьере. Типы и стадии карьеры
;5 л и ца 4
в6е-«ости
**» -;_ie других t Т'еаожности,
«■сети, так как |» езоими пред- т ~е«*. чем она
е» -родиции,»' «онкурен- "оеодолеть, нер-
и -случают на-t с ■. •- одящие е6«-эвое поле
•ее»», приоста-■о-"ьном раз-■»' i-ч одних и (гооблем, при-гх«-<~ей свобо-
рс-ьиваетдело, jrc-овия для ка-«г» ^эстижения
»-s ОТХОДИТ ОТ
■доедав пост
■учиненных
с садии карь-юпвзуют отли-iew-эстей того
Так, А. Я. Кибанов (2002) рассматривает этапы карьеры, исходя из удовлетворяемых в их ходе потребностей человека. На предварительном этапе ведущей является потребность в безопасности существования, сменяющаяся потребностью к установлению независимости на этапе становления (25-30 лет). В период продвижения (30-45 лет) накапливается богатый практический опыт, приобретаются разнообразные профессиональные умения и навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости.
Следующий этап (сохранение достигнутого, 45-60 лет) характеризуется потребностью передать знания более молодым коллегам. И на заключительном этапе (завершение, 60-65 лет) на первый план выходит потребность подготовки преемника.
Д. М. Иванцевич и А. А. Лобанов (1994) приводят стадии карьеры профессионалов — «группы людей, чье продвижение имеет особую важность для работы современных организаций». К данной категории, составляющей 33% от общего числа сотрудников, авторы относят «интеллектуальных работников» — профессиональных бухгалтеров, ученых, инженеров и т. д. Эффективное продвижение профессионалов начинается, по мнению исследователей, с понимания ими решающих характеристик каждой стадии карьеры. К таковым относятся базовые ролевые позиции и основные психологические проблемы.
Если в начале карьеры работник находится в позиции ученика, в тесном контакте с более опытным наставником, то по мере своего профессионального продвижения он проявляет себя в качестве «независимого генератора идей в выбранной области», затем — в роли «наставника, помогающего тем, кто проходит первый этап» и, наконец, занимает позиции «менеджера, антрепренера и генератора стратегических идей».
Соответственно, претерпевает изменения набор основных психологических проблем, с которыми сталкивается профессионал, проходя по ступенькам своей карьеры. На первой стадии главная сложность заключается в необходимости осознать и адекватно реагировать на ситуацию зависимости от авторитетной фигуры. Ожидание большей свободы творчества, как правило, не оправдывается.
На втором этапе повышается уровень конфликтности с коллегами, появляющееся психологическое состояние независимости слишком сильно отличается от состояния зависимости на предыдущем этапе. На третьем этапе профессионал несет ответственность не только за себя, за результаты своего труда, но и за других, за своих подопечных, а это приводит к возрастанию психологических нагрузок и в итоге — к дистрессу. На заключительном этапе карьеры профессионал озабочен необходимостью искать и применять «непрямые», недирективные методы руководства.
Рассматриваемый подход к периодизации карьеры выгодно отличается от других еще и тем, что ученые приводят условия перехода на последующую карьерную ступень. Для того чтобы перейти с первой ступени на вторую, работник должен продемонстрировать компетентность в определенной сфере деятельности. Качеством, обеспечивающим переход со второй на третью стадии, является уверенность профессионала в своих силах.
Глава 1. Теория и практика карьеры
Находясь на третьей стадии, профессионалы имеют несколько возможных векторов развития своей карьеры. Работники, получающие удовлетворение оттого, что другие совершенствуются (под их руководством) и выполняют все более сложную и ответственную работу, могут пожелать оставаться на этой стадии вплоть до пенсии.
Те, кто не справляется с требованием переместить в центр своего внимания работу других и нести за нее ответственность, могут по своей воле вернуться на предыдущую стадию. А на последующую ступень профессионал имеет право продвинуться при наличии у него способности подготовить младших коллег к работе с большей ответственностью.
Рассмотренные варианты периодизации карьерного пути, несколько различающиеся в деталях, в целом отражают традиционную концепцию стадий карьеры. Данная концепция разрабатывалась в 50-е годы [Super D. E., Crites J., Hummel R., Moser H., Overstreet P., Warnath C, 1 957], исходя из характерной для того периода относительной стабильности организационной среды. Современные условия деятельности предприятий и организаций отличаются резко возросшей динамикой и сложностью, а также сокращением количества времени, отпускаемого на каждый производственный или технологический цикл [Handy С, 1989, 1 994].
Основываясь на исследованиях по вопросам карьеры, проведенных в последнее десятилетие, ряд авторов предпринял попытку пересмотра прежней концепции стадий карьеры [Hall D. Т., Mirvis P. H., 1 995]. Вместо традиционной модели карьеры, рассматриваемой как линейно-последовательное продвижение от низших к высшим должностным позициям в организационной иерархии, содержащей прогнозируемую серию вполне определенных, фиксированных стадий [Dalton G. W., Thompson P. H., Price R. L, 1977], предлагается концепция поливариативной карьеры (protean career), что соответствует более сложному и динамичному характеру карьерного пути сотрудника современной организации. Этот путь может включать и пики, и спады, и временный возврат на предыдущий уровень, и смену одного вида деятельности другим.
В то время как традиционный подход ориентирован, главным образом, на внешние условия и некую идеальную, обобщенную, универсальную для всех модель (так называемая карьерная лестница — «career path»), авторы концепции поливариативной карьеры подчеркивают уникальность карьерного пути каждого работника. Карьера каждого человека, по мнению Дугласа Холла и Филиппа Мирвиса [Hall D. Т., Mirvis P. H., 1995], так же уникальна и неповторима, как и отпечатки его пальцев («career fingerprint»).
