Подходы к типологизации карьеры 3 страница

О сотрудником изучается сложившееся содержание работы на отдельных эта­пах служебного продвижения;

О на каждом этапе определяются свои «входные» и «выходные» параметры как индикаторы контроля успешности прохождения этапа работником;

О детализируются требования для вступления работников в каждый этап: лич­ностные качества, образовательный уровень, квалификация, возраст, стаж работы и т. п.;

□ определяется уровень организационно-делового опыта сотрудника, необхо­димого для перехода на более высокий уровень.

Глава 1. Теория и практика карьеры

Прохождение каждого этапа подкрепляется и обосновывается работником с помощью плана личного роста. Параллельно с разработкой структурности и этап-ности карьеры для конкретной ситуации руководством организации создается тщательно продуманная и строго дифференцированная система мотивации про­фессионального и должностного роста сотрудника.

Итогом трудов по планированию карьеры может служить карьерограмма — кад­ровый документ, представляющий собой набор возможных для работника направ­лений служебного роста, включая график замещения предполагаемых должностей и соответствующего целевого обучения. В практике отечественного менеджмента существует несколько подходов к составлению индивидуальных карьерограмм или карт социально-профессионального роста [Красовский Ю. Д., 1 997].

КАРЬЕРОГРАММА

Первый раздел

В хронологическом порядке указываются события, этапы должностного роста и профессионального развития сотрудника. К таким событиям относятся изменения в квалификации, должности, условиях труда, его оплате, в льготах и социальных благах, распределяемых в организации.

Диапазон событий, значимых для людей и вызывающих у них чувство необхо­димости роста, достаточно велик.

Второй раздел

Формулируются требования, которые должен выполнить работник, чтобы про­двинуться по ступеням должностного и профессионального роста.

Например, какое образование (или дополнительную квалификацию) ему не­обходимо приобрести, чтобы продвинуться по службе, какие виды работ и с каким качеством выполнить, чтобы получить поощрение, и т. д.

Третий раздел

Фиксируются обязательства администрации относительно профессионального роста и карьерного продвижения работника.

Например, организация гарантирует обеспечение повышения квалификации (причем это возможно как путем внутрифирменного обучения, так и с помощью стажировок в головном офисе компании, если речь идет о филиале), оплату (полную или частичную) участия сотрудника в тренингах и профильных семинарах. Или еще один пункт обязательств: руководство организации гарантирует в случае успешно­го прохождения конкурса профессионального мастерства зачисление сотрудника в кадровый резерв с предоставлением ему вышестоящей должности в конкретные сроки.

Четвертый раздел

Отмечаются меры поощрения (премии, бонусы, преференции) или наказания (санкции) за выполнение или невыполнение самим работником предъявляемых к

1.2. Целепопагание в карьере и карьерное планирование

нему требований со стороны организации и с другой стороны — за нарушение обязательств, взятых перед работником администрацией.

Э.А.Уткин (1996) рассматривает карьерограмму в качестве своеобразного договора, заключаемого работником и администрацией относительно перспектив жизнедеятельности этого сотрудника в организации (учреждении, предприятии, фирме). В этом случае карьерограмма представляет собой своего рода индивиду­альный план, включающий целый ряд разделов.

Ю. Д. Красовский (1 997), опираясь на опыт изучения более трехсот карьер руководителей, предлагает свой вариант построения карьерограммы, обозначая его как «методику ретроспективного описания руководителем собственной карье­ры». Данная методика включает следующие задания.

1) Вычертите схему вашего продвижения по должностям (вертикальная ось) и по
годам (горизонтальная ось).

2) Опишите ваши ошибки и достижения на каждой должности.

3) Сформулируйте и отметьте «критические точки» там, где они у вас возникали.

4) Определите мотивы привлекательности вашего перемещения из одной долж­
ности в другую.

5) Укажите трудности, основной профессиональный интерес и уровень зара­
ботной платы для каждой должностной позиции.

6) Сформулируйте ваше управленческое кредо. В качестве примеров такого
кредо можно привести следующие высказывания: «Я хотя бы попробовал, а
что сделали вы?» (слова героя известной книги Кена Кизи (1991) и одноимен­
ного фильма Милоша Формана «Полет над гнездом кукушки»); «Надейся и
дерзай!»; «Мы победим, и нам поверят!», «Мы уже все умеем!» и т. п.

Представленная графически, подобная ретроспективная самооценка, отражая реальный управленческий опыт, дает возможность понять характер изменений

* — критические точки

(потеря уверенности в себе)

Инженер

Старший ин­женер

Начальник бюро

Начальник отдела

отдела

Начальник отдела

Кризис управ­ленческого

Профессиональное самоутверждение

Накопление i инженерного.

Профессио- | Профессио-I нальное управ-, нальное управ-

I

ленческое ста- ленческое профессиона-

самосознание

Годы становления карьеры Рис. 1. Ретроспективная самооценка карьерного роста руководителя

Глава 1. Теория и практика карьеры

управленческих позиций работника на каждой должности, проследить этапы про­фессионального роста руководителя, помогает ему более глубоко осмыслить прой­денный карьерный путь и наметить перспективные карьерные маршруты (рис. 1).

ПРАКТИКА

В 1995—2004 годах временными рабочими группами во главе с авторами книги было проведено комплексное исследование психологических факторов эф­фективного карьерного продвижения в системе государственной и муниципальной службы, системе высшей школы и бизнес-организациях. В исследовании в целом приняло участие 813 респондентов. В том числе 51 8 работников краевой, город­ских и районных администраций, аппарата Думы Приморского края — представи­тели двух управленческих уровней, высшего и среднего, и специалисты различных категорий; 1 89 сотрудников высшей школы — руководители высшего и среднего звена управления вузами, представители профессорско-преподавательского со­става и административно-управленческого персонала, а также 106 сотрудников бизнес-организаций (как правило, относящихся к уровню топ-менеджмента).

В отношении определения цели и планирования карьеры у государственных и муниципальных служащих выяснялись следующие позиции:

1) наличие как таковых целей карьеры и планов карьерного продвижения;

2) какие именно цели карьеры наиболее, а какие наименее привлекательны;

3) отличается ли выбор целей карьеры «для себя» и «для других».

Так, по первой позиции опрашиваемым предлагалось оценить по 5-балльной шкале степень согласия с высказываниями: «У вас есть конкретная цель карьеры»; «Вы планируете свою карьеру». Подсчет результатов показал, что четкая цель карьеры отличает прежде всего руководителей высшего управленческого уровня. В значимо меньшей степени это свойственно руководителям среднего уровня управ­ления и еще менее это характерно для рядовых специалистов (рис. 2).

Подобная же закономерность свойственна зависимости между наличием планов по реализации целей карьеры и уровнем управления: конкретные планы осущест­вления профессиональной карьеры присутствуют прежде всего у руководителей высшего управленческого уровня, в меньшей степени — у руководителей среднего управленческого звена и совсем редко — у рядовых специалистов.

Таким образом, у государственных и муниципальных служащих, занимающих должности специалистов и руководителей среднего звена, затруднения могут воз­никать уже на уровне формулирования конкретных целей собственной карьеры. Возможно, это обусловлено особенностями самого процесса определения целей профессиональной деятельности и карьерных целей в системе государственного и муниципального управления.

Для сферы бизнеса и предпринимательства характерно определение целей деятельности, исходя из потребностей и интересов, формируемых самими же пред-

 

1.2. Целеполагание в карьере и карьерное планирование

Выраженность наличия Выраженность

цели карьеры планирования

Рис. 2. Выраженность целеполагания карьеры и планирования ее реализации

у государственных и муниципальных служащих:

1 — руководители высшего уровня управления; 2 — руководители среднего уровня управления;

3 — специалисты

принимателями. На государственной службе источником целей выступает опреде­ленный социальный заказ, а задачи профессиональной деятельности достаточно жестко регламентируются. Это, впрочем, вовсе не исключает для современного чиновника проявления творческих возможностей: текущая ситуация зачастую ме­няется столь быстро, а сам контекст ситуации столь многозначен, что требуются нестандартные подходы к решению разных проблем.

Уходя от подобного творческого отношения к своей профессиональной деятель­ности, не решая самостоятельно вопросы собственной карьеры, а отдавая их це­ликом на откуп руководителю, коллегам, случаю, судьбе, государственный служа­щий рискует превратиться из субъекта в объект карьеры. Человек только в том случае является активным творцом своей карьеры, когда он сам определяет для себя цель профессионального и должностного продвижения.

В уже упомянутом выше исследовании для выявления иерархии целей карьер­ного продвижения в системе государственного и муниципального управления респондентам предлагалось выбрать из предложенного перечня 5 целей, наиболее значимых лично для них, и 5 — наиболее важных для других сотрудников в их ра­бочих коллективах.

Три цели карьеры — (?) стабильная работа, уверенность в будущем; (2) мате­риальная обеспеченность; (3) работа в хорошем коллективе — оказались наиболее привлекательными при выборе и «для себя», и «для других».

Подобный набор приоритетных целей карьеры отражает особенности профес­сиональной деятельности и выбора карьеры именно в системе государственного и муниципального управления. Приходя в эту систему и реализуя в ее рамках карь­еру, сотрудники, прежде всего, рассчитывают на стабильность, которая обеспечи-

:

Глава I. Теория и практика карьеры

80-				У Л
70-				/ *\
jj. 50-э F> 40-
30-
20-
10-o-																	Пп

5 6

Ряды качеств

Рис. 3. Частота выбора для себя лично различных целей карьеры

у государственных и муниципальных служащих (в %):

Ряд 1 — стабильная работа; ряд 2 — хороший коллектив; Ряд 3 — материальная обеспечен­ность; ряд 4 — самоуважение, моральное удовлетворение; ряд 5 — уважение коллег; ряд 6 — самореализация; ряд 7 — самостоятельность; ряд 8 — высокая общественная значимость выполняемого дела; ряд 9 — высокая должность; ряд 10 — власть и влияние на людей

вается гарантированным на достаточно продолжительный период времени рабочим местом (а это уже само по себе немало в современной экономической ситуации), стабильным, сравнительно высоким и вовремя выплачиваемым материальным воз­награждением. При этом цель, связанная с занятием высокой должности, не входит в приоритетную группу карьерных целей. Это можно объяснить как минимум двумя причинами.

С одной стороны, настоящую власть — не ту, которую кто-то может дать (как портфель министра), но и так же легко отнять, а ту, где люди, большие и маленькие, всецело зависели бы от тебя, — приобрести крайне сложно. Такая власть притяга­тельна скорее для тех, кто уже взлетел на вершину управленческой, политической или коммерческой пирамиды и почувствовал «вкус успеха и могущества».

С другой стороны, преуменьшая значение мотива обретения высокой должности и власти для себя лично и преувеличивая подобные карьерные цели для других, государственные и муниципальные служащие несколько лукавят. В общественном российском сознании все еще укоренен страх перед всевластием чиновника. Даже занимая рядовую исполнительную должность, чиновник тем не менее обладает определенным статусом в глазах обращающегося к нему с конкретной просьбой (поставить печать, выписать справку) гражданина. И чиновник знает об этом, долж­ность и место в системе государственного или муниципального управления подчас дает ему ощущение «властителя судеб».

Закономерно, что чиновничья бюрократия определяется как разновидность организации публичной власти [Тощенко Ж. Т., 1998]. Ее отличительные черты:

□ отчуждение исполнительной власти от народа;

? .2. Целеполагание в карьере и карьерное планирование

П концентрация власти в руках чиновничества, стремящегося ослабить контроль народа за своей деятельностью или вообще избежать его.

Сама бюрократическая система управления формирует особый тип лично­сти — карьериста-конформиста, то есть тип работника, не склонного озвучивать собственную позицию (даже если таковая и имеется), ориентированного на пас­сивное принятие существующего порядка вещей и некритическое следование лю­бому образцу, обладающему наибольшей силой давления (мнение большинства, авторитет, традиции и т. д.).

Для чиновника-бюрократа государственная цель, которую он призван формаль­но реализовывать, превращается в личную цель, погоню за чинами, делание карь­еры. Именно карьера — ядро бюрократической системы ценностей.

Реальная ситуация в современной отечественной системе государственного и муниципального управления подтверждает значимость «властно-бюрократической» компоненты карьеры чиновника. «Весовая категория» таких целей карьеры, как достижение высокой должности в организационной иерархии и обретение реаль­ной власти на практике, более значима, чем указывали респонденты в ходе наше­го исследования.

Различия наблюдаются также в соотношении материальных и моральных сти­мулов при выборе целей карьеры «для себя» и «для других». Для себя лично госу­дарственные и муниципальные служащие ставят практически на один уровень как материальное благополучие (эту цель из предложенного перечня выбрали 65% опрошенных), так и моральное удовлетворение, самоуважение (64%) и уважение со стороны коллег (64%). Для коллег те же самые респонденты материальный фак­тор в карьере определяют гораздо более значимым (63%) по сравнению с уваже­нием в коллективе (42%) и самоуважением (26%).

Самой редко называемой целью карьеры «для других» оказалась самореали­зация (ее отметили только 15% опрошенных). Вместе с тем для себя лично в каче­стве цели карьерного продвижения самореализацию выбрали 45% респондентов.

Следует отметить, что наполненная гражданским и социальным звучанием цель — высокая общественная значимость выполняемого дела, потребность быть нужным людям — занимает далеко не самые ведущие позиции в иерархии карьер­ных целей (только треть респондентов указывают ее в ряду значимых и для себя, и для коллег).

Анализируя и интерпретируя полученные в ходе исследования результаты, необ­ходимо пояснить, что в методику опроса был заложен «проективный элемент» — вы­бор значимых целей карьеры не только для себя, но и для других. Предполагалось, что определение карьерных целей не напрямую, а для своих коллег позволит выявить более точную иерархию целей карьеры государственных и муниципальных служащих. Возможно, срабатыванием «проективного приема» и объясняется менее «приглажен­ная» картина при выборе значимых целей карьерного продвижения «для других».

Тем не менее, важно еще раз подчеркнуть, что «первая тройка» привлекательных карьерных целей — «стабильность, материальная обеспеченность, хороший кол­лектив» — практически совпадает при обоих выборах («для себя» и «для других»),

Глава 1. Теорий и практика карьеры

80 " 70 " 60 - £ 50 "

Еж

ОМ!

 

30 30

О. ■= 30-

27 26

п

20 -

10-

1 23 456789 10

Ряды качеств

Рис. 4. Частота выбора «для других» различных целей карьеры у государственных и муниципальных служащих (в %):

Ряд 1 — стабильная работа; ряд 2 — материальная обеспеченность; ряд 3 — хороший кол­лектив; ряд 4 — уважение коллег; ряд 5 — высокая должность; ряд 6 — власть и влияние на людей; ряд 7 — высокая общественная значимость выполняемого дела; ряд 8 — самостоя­тельность; ряд 9 — самоуважение, моральное удовлетворение; ряд 10 — самореализация

. -«•

Ж

-z:

что позволяет определить ее как доминирующую в иерархии целей карьеры в сис­теме государственного и муниципального управления.

Планирование карьеры можно рассматривать в контексте конкретных кадровых процессов в организации, например, в формировании резерва руководителей.

Рассмотрим технологию планирования деловой карьеры на примере формирова­ния кадрового резерва руководителей среднего управленческого уровня (заведующие кафедрами, деканы факультетов, директора институтов, начальники отделов и управ­лений). Данная технология была разработана и апробирована во Владивостокском государственном университете экономики и сервиса (ВГУЭС) группой специалистов под руководством начальника Управления персоналом Н. Н. Богдан и автора книги.

В процедуре участвовало 60 кандидатов в кадровый резерв (46 сотрудников учебных подразделений и 14 работников административно-управленческого ап­парата). По итогам работы было условно сформировано три группы.

В первую (4 кандидата) вошли те, в чьих характеристиках профессионально-деловые и организационно-управленческие качества оказались превалирующими, что свидетельствовало о способности этих сотрудников проектировать деятельность и решать проблемы в конкретной ситуации, достигать оптимальных результатов деятельности, проявлять сверхнормативную активность (делать больше, чем прика­зано). Данные работники напрямую, без зачисления в кадровый резерв, рекомен­довались к занятию вышестоящей должности.

Во вторую группу (31 сотрудник) вошли кандидаты, рекомендованные к зачис­лению в резерв на вышестоящую должность, которые после дополнительного обу­чения и развития отдельных организационно-управленческих и (частично) профес­сионально-деловых качеств могли бы занимать резервируемые должности.

1 .2. Целеполагание в карьере и карьерное планирование

Третью группу (25 человек) составили сотрудники, в чьих характеристиках вы­явилось значительное количество проблемных зон (направлений, точек, облас­тей. — Е. М.), в то время как качеств, необходимых для управленческой работы, было явно недостаточно. Эти работники не рекомендовались к зачислению в кад­ровый резерв.

Таким образом, 58% состава кадрового резерва были признаны условно соот­ветствующими требованиям должностного стандарта руководителя среднего звена университета, что подтверждало готовность сотрудников к занятию новых должно­стей. Результаты данной аттестации кадрового резерва позволили приступить к планированию карьерного роста работников университета. Основное внимание при этом было сосредоточено на двух направлениях: 1) выявление молодых сотруд­ников с лидерскими задатками, управленческим потенциалом и целенаправленная подготовка их к руководящей работе; 2) подготовка ближайшего резерва (так называемых преемников) руководителей к занятию реальной руководящей долж­ности через короткий промежуток времени.

Сама технология формирования кадрового резерва включала несколько этапов.

На предварительном этапе (но не менее важном, чем остальные, поскольку именно качество подготовки к реализации кадровой технологии во многом опре­деляет ее общий успех и результативность) проводились следующие процедуры:

П определение категории и составление списка сотрудников, планируемых в кадровый резерв и подлежащих деловой оценке;

□ подготовка приказа о проведении деловой оценки сотрудников с указанием
графика работы и зоны ответственности всех участников оценочных процедур;

П формирование группы экспертов (подготовка списка); следует отметить, что в группу экспертов отбираются сотрудники по специальной методике, позво­ляющей быть уверенными в их способности профессионально и адекватно оценить кандидатов;

□ проведение установочной лекции для объяснения целей и задач исследования,
принципов подбора и формирования экспертной группы;

О проведение совещания руководителей по составлению должностного стан­дарта (определения перечня профессиональных качеств и их значимости) — предварительный список разрабатывается и формируется Управлением персоналом с привлечением необходимых специалистов (руководителей структурных подразделений вуза, психологов, социологов);

П выработка экспертных оценок и профиля «идеального» работника: состав­ляется должностной стандарт сотрудника оцениваемой категории, с которым и будут сравниваться результаты, полученные всеми кандидатами в кадровый резерв;

П разработка процедуры и подготовка к проведению оценки (составление бланка опросника) — образец перечня деловых характеристик приводится в Приложении 1.

На следующем — основном — этапе сформированной экспертной группой про­водилась деловая оценка кандидатов в кадровый резерв, включавшая:

Глава 1. Теория и практика карьеры

□ ознакомление экспертов со словарем-перечнем деловых характеристик — экс­
перты получают все необходимые пояснения от специалистов-разработчиков;

□ заполнение экспертами специально разработанных оценочных форм — инст­
рукция для экспертов и бланк экспертной оценки приводится в Приложении 2.

На заключительном этапе проводились такие процедуры, как:

□ компьютерная обработка результатов (создание статистических таблиц,
графиков и экспертных профилей);

П составление индивидуальных психологических характеристик, определение коэффициента соответствия планируемой должности и подготовка рекомен­даций для каждого участника программы на основании оценок экспертов (образец приводится в Приложении 3);

□ доведение результатов оценки до сотрудников, принимавших участие в тех­
нологии формирования кадрового резерва; принципиально важный мо­
мент — проведение организаторами оценки (профессиональными психоло­
гами) персональной обратной связи для каждого участника деловой оценки,
что обеспечивает, с одной стороны, снятие психологического напряжения,
неизбежно возникающего в ходе любой оценки, а с другой — дает возмож­
ность кандидату в кадровый резерв узнать как о своих сильных сторонах, так
и о «проблемных зонах» и наметить пути дальнейшего профессионального
и личностного развития; таким образом, с помощью специалистов составля­
ется его индивидуальная карьерограмма;

□ составление итогового отчета по формированию кадрового резерва;

□ проведение итогового совещания с анализом качества реализации техноло­
гии и обсуждением полученных результатов.

Технологическая схема проведения оценочных процедур по формированию кадрового резерва включает в себя ряд структурных групп, количество и взаимо­связи между которыми показаны на нижеприведенной схеме (рис. 5).

Подобная технология планирования деловой карьеры основана на современных методах деловой оценки персонала (составление должностных стандартов, экс­пертный опрос, определение рейтинга), требует меньших организационных, мате­риальных и финансовых ресурсов, чем, например, такая популярная сейчас в кадровом менеджменте технология, как Ассессмент-центр, и применима в крупных организациях, предприятиях (с численностью свыше 500 сотрудников).

Заказчик экспертной