составить аккуратный список первоочередных задач и параллельно стараться делать "все
понемногу". Такой вариант устраивает всех. Но его единственный недостаток в том, что
Он не приносит сколько-нибудь существенных результатов.
Можно очень долго распространяться на тему анализа приоритетов. Но все дело в том,
Что при определении первоочередных и второстепенных задач основным инструментом
Является не благоразумный анализ, а такое качество, как смелость.
Именно смелость, а не анализ, диктует по-настоящему важные правила определения
приоритетов:
Ориентируйтесь на будущее, а не на прошлое.
Концентрируйтесь на возможностях, а не на проблемах.
Выбирайте свое собственное направление, не плывите по течению вместе с другими.
Ставьте для себя высокие цели, которые позволяют круто изменить ситуацию, а не
такие, которые "надежны" и легко достижимы.
Многие изыскания ученых показывают, что достижения (по крайней мере не на уровне
Эйнштейна, Нильса Бора или Макса Планка) в меньшей степени зависят от способности
Проводить исследования, чем от смелого использования благоприятных ситуаций и
Возможностей. Те ученые-исследователи, которые основывают свою работу на
Наибольшей вероятности достижения скорейшего успеха и не ставят своей целью бросить
Вызов важной проблеме, чаще всего не достигают нужных высот. Они будут оставаться
учеными "второго ряда", выполняющими свои функции, но не открывающими новых
Законов природы и не создающими теорий, которые впоследствии будут названы их
Именами. Значимые достижения сопутствуют тем, кто сообразует приоритетные
Направления в исследованиях с имеющимися возможностями и рассматривает все
Остальные критерии как ориентировочные, а не как определяющие факторы.
Аналогично этому, в бизнесе успеха добиваются не те компании, которые стремятся
Разработать новые виды продукции на уже существующей организационной и
Технической основе, а те, которые нацелены на внедрение новых технологий и видов
Производств. Как правило, внедрение чего-то нового в ограниченном радиусе действий
Сопряжено с таким же риском, сложностью и неопределенностью, как если бы это
внедрение касалось большого охвата действий.' Гораздо более продуктивно превращать
Возможность в результаты, а не разрешать проблемы, которые лишь сохраняют
Равновесие, достигнутое в прошлом.
Необходимо пересматривать приоритеты и второстепенные задачи в свете
Современности. Например, ни один американский президент не смог твердо
Придерживаться своих изначальных приоритетных направлений, так как обстоятельства
Диктовали принятие решений сообразно возникшей ситуации. В действительности
Получается так, что выполнение приоритетных задач само по себе меняет приоритеты.
Другими словами, не позволит себе отвлекаться от решения той задачи, на которой он
Сконцентрирован в данный момент. Затем он оценивает ситуацию и принимается за
Решение следующей задачи, которая теперь приобретает первостепенное значение.
Концентрация или, иными словами, мужество навязывать времени и событиям свою
Собственную волю и заниматься тем, что наиболее значимо и актуально,- вот
Единственная возможность управляющего стать подлинным хозяином времени и
Обстоятельств, а не их рабом.
Глава 6. Элементы принятия решений
Принятие решений является всего лишь одной из задач, стоящих перед управляющим.
Этот процесс занимает весьма незначительную часть его времени. Однако принятие
Решений - это типично управленческая задача и поэтому заслуживает специального
Рассмотрения в рамках анализа эффективности управляющего.
Только начальники принимают решения. Действительно, салю положение управляющего
